老闆看重的是經濟效益，彙報時好好盤算下，能給公司帶來多少直接效益或者間接效益！

還有就是看老闆心情好壞再行事吧

“知己知彼，百戰不殆”在這裡也是適用的。

作為管理層，就管理的角度來說，你和老闆的利益是一致的，只要有利於公司的發展，老闆沒理由不採納：

一、要有理有據

俗稱“接地氣”，有的放矢，目前有哪些問題？造成哪些不好的後果？我們要解決這些問題，從老闆最關心的問題說起，分析這些問題形成的原因，然後提出你的解決方案，提出你的管理思路。

二、提供清晰具體的文案

彙報前，要先把你的管理思路整理成可執行性的具體文案，具體到可以立即下發到各部門執行。給老闆介紹完你的管理思路後，如果老闆對你的想法認同，趁熱打鐵把文案拿出來，讓他看看，還有什麼不足的地方要完善，他提的問題在第一時間進行修正。

三、在溝通的過程中，把你的想法變成老闆的想法

如果你提的問題說到點上，一定會引起老闆的共鳴，你要巧妙的讓老闆感覺到你把他的思路整理了出來，你是在他的指導下形成了這個管理思路。這樣不露痕跡的馬屁，會促使老闆正視你提出的方案。

四、選擇恰當的時機

要把老闆的時間安排、性格特點了解清楚。要在老闆時間比較空閒、情緒比較穩定的時候進行溝通。

向老闆彙報你必須做到：

1、你工作進度，要讓你的直接老闆能看到。務必讓老闆知道你的進度，這樣你的老闆就有信心去支援你。如果你的老闆看不到進度，估計也不會在繼續支援你，或想傾斜資源。

2、說明你的需求。你的需要不要忘記提了。比如你告訴老闆，我做這個事情需要A部門培訓，也需要老闆出面站臺等等。你只要把需求提出來，一般都會滿足的，因為你是在用心為公司做事情。

3、你的業績必須展現。專案過程中不要忘記展現你的業績，一定要做到隨時隨地的展示。比如和你的老闆一起吃飯，你把公司進度和老闆聊聊，但一定要實話實說。如果你造假或報喜不報憂，估計你被離職的時間越來越近。

4、以外情況和困難，你一定要說明。不要說有困難就不好意思給老闆說向老闆提。你要敢於說出你的困難，別忘記了，會哭的孩子有奶吃。

5、你建議和未來規劃，讓領導看到更刺激，他才能無條件支援你。最後一條就是你的建議和未來的規劃。你的規劃一定要讓老闆更刺激，不要太小，讓你的老闆打不精神，要學會給你老闆畫餅。切記：畫餅一定要能實現，不能實現，你可能被離職。

學會這5點，你就知道該如何回報工作了。

有一次一個十億規模的集團公司請給我去公司轉轉，並讓我幫忙看看哪些是人才。參與了2次會議，我把清單給老闆了。老闆馬上來問，這人平時很好哈。怎麼不合格？我告訴他，此人開會無主題、無條理，就是葫蘆攪茄子說了一大堆，毫無層次、邏輯可言。此人沒有在大企業歷練過。我說你拿他簡歷及過往文件給我看一下，果不其然，一塌糊塗。思路不清晰、目標不明確、邏輯無感的領導一律要貶為素民。

讓老闆採納自己建議最正確做法：給老闆三個選擇，羅列出來，然後分析利弊，明確你建議選擇的。然後讓老闆定奪。千萬不要拿一個選項讓老闆去拍板。

1、理清管理思路，突出管理思路的效果。

我們個人認為很好，好在哪裡。

2、管理思路層次，彙報思路要明確。

把重要的最能突出側重點放在首位。

3、換位思考，現在老闆或領導的角度思考下

這個管理思路沒給我帶來什麼。

這樣的思 路確實能給我帶來我預料的效

果。把管理思路能夠產生的的效果凸顯出

來。

總得來說，突出管理思路的亮點。老闆在乎的不是說你說的有多好。而是最終帶來的效果。結果是最具說服力的。說的不妥，請別建議。

做為一個管理者有好的管理思路，如果能被老闆和企業採納，不僅有利於企業的發展壯大，對於管理者本身業務水平的提高和業績都是一種肯定。

那麼管理者自己好的管理思路，如何透過向老闆彙報才能很快得到老闆的贊同並採納呢?

首先，管理者自已必須做到心中有數的是：一個企業的老闆對自己企業的計劃管理、人事管理、財務管理、生產管理、質量管理等等，不僅有一整套的文案，也就是規章制度擺在那裡，更有一整套對企業全域性掌控的經驗和思路在心中。因此做為一個管理者，無論你自認為自己的管理思路有多好，向老闆彙報提建議時絕不能用你所提的來否定老闆己經認可的、定型的、正在實施的管理方法，切記，這是大忌！

其次，向老闆彙報時用徵詢的口氣，以文案的形式向之提起，要留有餘地，文案中不但提的建議條理清楚明淅，關鍵詞要有可否、能否來表述自己的建議。

文案形式的提法在於給自己留有餘地，如果老闆認為你提的管理方法能彌補或者提升原有的管理方法，他(她)定會在這個問題上約談你，這時你可以把自己認為好的管理思路暢所欲言的表述出來，以此得到老闆的贊同和採納。

當然，向老闆彙報時也要根據老闆的年齡閱歷等用不同的方式來表達自己的想法，年輕的老闆可以直抒心意，對待老江湖老闆就需要委婉一點來闡述自己的想法。

總之重要的是不能把自己認為好的管理思路，

凌駕於企業己經認可的定型的正在實施的管理方法之上，才能很快得到老闆的贊同並平採納。

與老闆產生共鳴。

老闆最關注的點在哪裡，你的管理思路能在這個點上起到什麼樣的作用，這個作用會給企業帶來什麼樣的利益，可行性及投入成本如何。

簡單、清晰、準確的闡述，才有機會被採納。

作為企管人員，當然要為企業效益服務。但在發展壯大時，會有管理的疏漏處或有嚴格過度，可以向老闆建議哪裡不夠完善，需要增定守職，哪些太過嚴格，有缺乏人性化的，以理分析主客觀因素，給予老闆定奪，這是企管人員忠誠企業的必須操守。

其實也不復雜。關鍵是你站在什麼立場和角度。

第一老闆最關心的是什麼

其實就是用最少的錢幹許多的事。說白了就是不花錢或少花錢達到很好的效果。

讓老闆花錢是最難的，很多時候不是你的想法思路方案不好，而是老闆覺得又要花錢，內心就有一種牴觸情緒，很容易駁回你的建議。

第二風險程度

如果風險很高。即使沒花錢，老闆也會掂量一下值不值得，尤其是可能存在後果嚴重的情況，容易被駁回。

第三效率和效果

老闆都喜歡快速看到結果，速度越快越好，效果越明顯越好。

以上三點是老闆最為關心的問題。如果你的方案能有效解決和說明這些情況，自然你的建議容易被採納。

還有一種就是現在的方式和狀態風險太高，一旦出事後果嚴重或無法承受，必須改進，你能用比較節省成本的方法來達到規避風險的目標，有時候也是可以的，尤其是政策和市場方面的風險。

針對以上情況，接下來就是看你的方案建議內容和表達的時機方式了。

第一方案必須符合上面的情況，透過的可能性才高。

第二看你的溝通和表達水平，同樣的話不同人說出來的效果也不同

第三時機的選擇，在老闆已經意識到問題所在或者有意識去改進，但沒方向，這個時候你提出來透過率會高一些。

第四在老闆開心的時候或合適的時機提出來會更好，如果老闆正在發脾氣，你說啥他都聽不進去的。

希望以上內容可以幫到你，加油，老闆不好伺候，一定考慮全面才行。

第一、管理者自己認為自己的思管理思路是“好的管理思路”，但實際上，這個管理思路可能“並不是好的管理思路”；

第二、老闆作為更高層的決策者，他通常都會有自己“非常明確的管理思路”，而且老闆並不認為自己的“管理思路有問題”，想要影響老闆是非常困難的；

第三、即使管理者的“管理思路”真的是“好的管理思路”，老闆也完全認可管理者提供的這個“好的管理思路”，但“認可思路”和“採納思路”並不是一回事，“對的方法”並不一定是“可以在自己的企業使用的方法”。

我認為：如果管理者有好的管理思路，想要影響自己的老闆，得到老闆的最終贊同和採納，在彙報時一定要結合“影響力三角模型”，透過戰略目標、個人利益、個人意願這三個方面發揮系統性影響力；但即使如此，獲得老闆贊同和採納的機率也是非常低的，這是因為老闆通常都會有自己明確的管理思路（如果老闆沒有明確的管理思路，被管理者輕易影響，是很難成為老闆的！），而且管理者發揮影響力僅僅靠彙報是遠遠不夠的，還要結合具體的實踐效果才有意義。根據我多年的操作實踐，至少有一半左右的老闆，喜歡採用一種“平湖驚雷”的管理方法，即老闆其實完全贊同管理者提出的這種“好的管理思路”，但他會刻意“隱藏自己的這種真實想法”。

因此，對於管理者而言，如果有“好的管理思路”，可以透過“影響力三角模型”進行梳理，儘量契合戰略目標、個人利益、個人意願三要素來對老闆彙報；如果能夠配合一定的操作實踐，則對老闆的影響力會更大。當然，如果老闆並不贊同和採納，也是非常正常的，沒有必要苛求自己。畢竟老闆如果太容易被影響的話，其戰略定力通常都是比較差的！

如何向老闆彙報，才能最大限度的獲得老闆的贊同？第一個建議：一定要契合影響力三角模型！

管理者向老闆彙報，並期望老闆能夠贊同並採納自己的思路，本質上是一種“影響”自己老闆的過程。而在影響力的經典方法論裡，通常契合三角模型的彙報內容，才能引起老闆最大的興趣，從而最大可能影響老闆的思路。

作為老闆，一般都會有自己明確的“戰略目標”；作為社會人，他會有自己的“利益分析”；作為自然人，他會有自己的“意願選擇”。即老闆最關心的是戰略目標、個人利益和自己本身的意願性！管理者彙報時一定要契合這三個方面！

1、彙報要點一：好的管理思路如何與老闆的戰略目標結合？

老闆並不需要“好的管理思路”，老闆需要的是“能夠幫助自己，快速達到自己戰略目標的管理思路”。因此，只有有助於其達到戰略目標的管理思路才是“好的思路”，否則這個管理思路即使再好，在老闆眼裡，也是“沒必須採用的”。

因此，在彙報時，管理者的出發點不應該是“向老闆提供一個好的管理思路”，而是“向老闆建議一種能夠更快達到戰略目標的方法”。

舉例：

比如老闆的戰略目標是“實現營業額30億”，管理者如果有個好的管理思路，就應該努力將這個管理思路與戰略目標結合起來，將彙報的重點放在“老闆，要實現營業額30億，我有個值得嘗試的好方法”，而不是彙報“我有個好的管理思路”。

2、彙報要點二：好的管理思路如何與老闆的利益相結合

老闆除了戰略目標，還是有各種各樣的個人利益需求的。有些時候，這些利益需求還非常迫切。如果管理者這時提供的管理思路，能夠幫助老闆快速實現其個人的利益需求，通常就會獲得老闆的贊同，並有可能被採納！

因此，在彙報時，管理者一定要將“好的管理思路”能夠產生什麼樣的利益，給老闆講解的無比清楚，只有這樣，老闆才會對你的“管理思路”產生興趣！

舉例：

比如老闆目前最迫切的利益需求是“如何讓20名老員工自動辭職，將10名左右的新人提升上來”；管理者在彙報這個“好的管理思路”時，就一定要清楚的告訴老闆，“如果採用了這種管理思路，對老員工的影響是怎樣的，對新人的影響是怎樣的”。

3、彙報要點三：好的管理思路如何與老闆的意願相結合

老闆作為一個自然人，是有自己鮮明的管理風格的！有的老闆狼性，有的老闆慈和，有的老闆謹慎，有的老闆激進，有的老闆重關係，有的老闆重資料，等等；管理者去彙報自己“好的管理思路”時，一定要和老闆的個人意願性相結合。

因此，在彙報時，管理者一定要將“好的管理思路”能夠和老闆的個人管理風格相符合，因為老闆的個人管理風格，通常是老闆個人意願性的真實反映！

舉例：

比如老闆屬於比較謹慎性的管理風格，管理者去彙報“好的管理思路”時，一定要向老闆說明“如果採用這種管理思路，是完全可以平穩過度的，團隊是不會出現風險的，對整個企業而言，是非常安全的！”

小結：

管理者向老闆彙報自己的“好的管理思路”，本質上是一種影響老闆的過程，這種影響力作用的強弱，取決於管理者彙報時是否結合了影響力三角模型，即從老闆的戰略目標、個人利益、個人意願性三個方面進行闡述。

向老闆彙報管理思路，如何快速獲得老闆贊同和採納？第二個建議：需要一定的操作實踐來進行說明！

據我近二十年的職場經驗，彙報“思路”通常都是沒有效果的，畢竟“管理思路”看不見摸不著，採用後到底有沒有效果，效果多大；有沒有風險，風險多大，誰也不知道。老闆採納後，一旦出現問題，責任全在老闆身上，老闆不得不謹慎。

因此，管理者在彙報“好的管理思路”時，最好能夠輔助一定的操作實踐，也就是“試點”“模擬操作”等等的成果。讓老闆能夠感受到一些直觀的效果，便於老闆進行決策！

1、僅僅彙報思路，老闆一般不置可否

做過管理者的都知道，如果下屬來彙報“思路”，老闆一般都是不置可否的。道理也很簡單，如果老闆“贊同並採納”，萬一失敗了，老闆要承擔全部管理責任；如果老闆“直接否定”，不但打擊管理者的積極性，而且有可能抹殺一種“好的管理方式”。

老闆只有一種選擇，那就是“不置可否”！不贊同，也不反對！老闆的這種態度，有一種默許下屬“搞個小試點”的意思。潛臺詞是說：你可以先找一小塊區域，試一試行不行，實際操作實踐之後，再來向我彙報吧！

2、思路輔助操作實踐，老闆更容易決策

跟老闆彙報“思路”時，同時把自己在小範圍進行“安全試點”的成果彙報給老闆。透過這些操作實踐，老闆對“好的管理思路”會有更深刻的認識，從而更有利於老闆做出決策，被老闆贊同和採納的機率也較高！

向老闆彙報任何工作，有一個核心原則，那就是不能“給老闆出難題”。如果沒有任何操作實踐，僅僅是管理者個人的“好的管理思路”，彙報給老闆後，相當於給老闆出了一個“天大的難題”，老闆是很不喜歡的！

小結：

思路可以理解為“個人不成熟的想法”，管理者將“好的管理思路”彙報給老闆，並希望老闆能夠贊同採納，是比較幼稚的。在所有的決策中，老闆最謹慎的就是管理決策。在沒有看到任何“管理實踐成果”的情況下，讓老闆直接贊同並採納，是不現實的！

管理者向老闆彙報好的管理思路，如果老闆並不採納，是一種非常正常的情況，原因有二：

管理者向老闆彙報好的管理思路，如果老闆並不採納，是一種正常的現象，最主要有兩種原因：

1、管理者的管理思路是自己認為的好思路，但不適合本企業

管理者認為的“好的管理思路”，僅僅是管理者認為的“好的管理思路”；而從老闆的層面出發，並不是一個“好的管理思路”。因為老闆站的角度更高，考慮的問題更多，顧慮的因素也更多。

管理學上，有一個很重要的邏輯，那就是“最好的管理方法未必是最適合的管理方法”，管理者認為“好的管理思路”可能並不適合本企業實際情況！

舉例：

比如有很多初創公司，也學500強大外企的“OKR”和“KPI”，進行精細化管理；毫無疑問，500強大外企的“OKR”和“KPI”絕對是“好的管理方法”；但絕對不適合大多數初創公司，最適合大多數初創公司的反而是那些“結義兄弟”“家族抱團”這種粗放的、看起來很差的管理方法！

2、即使老闆內心贊同管理者的管理思路，表面也不一定會贊同！

很多老闆都會採取一種“平湖驚雷”的管理方法。胸有明明有驚雷，但偏偏面若平湖！管理者一彙報“好的管理思路”，老闆其實聽幾句就已經非常“贊同，並且要採納了”，但表面卻偏偏表現出一種“好了，我知道了！”或者“你這個思路還是有很多問題的”。

老闆進行決策，需要考慮的因素非常多，其中“機密性”和“謹慎性”是非常重要的兩個因素。因此，老闆即使已經“贊同並採納”你的管理思路，表面也不一定會表現出來“贊同”。

小結：

站的角度不同，對同一件事情的評價就會不同；在管理者眼裡看來是“好的管理思路”，但在老闆的角度，未必就是一件“好的管理思路”；同時，老闆通常城府較深，喜歡採用“平湖驚雷”的管理方式，即使已經贊同了你的“管理思路”，表達出來也是不認同的。

最後的總結

管理者有好的管理思路，在向老闆彙報的時候，我有兩個建議：

彙報時要結合戰略目標、個人利益、個人意願性這個影響力的三角模型

彙報時儘量要結合一些試點的實操經驗，不要讓老闆過於為難

最後，需要著重指出的是，管理者站的角度和老闆站的角度是不一樣的，管理者認為的“好的管理思路”，在老闆看來，可能並不適用；而且至少有一半的老闆，即使認同管理者提出的“好的管理思路”，也是不會明確表示贊同的，而是過一段時間後，將該管理思路包裝之後，再由自己親自提出來！

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