以理服人，如果本來就是上司對下級提出的無理要求，那麼下屬有權拒絕，沒有無緣無故的衝突，解鈴還須繫鈴人，多站在對方尤其是弱勢的一方的立場考慮考慮，而不是高高在上一副唯我獨尊的官腔，沒有哪個人會好端端的故意和上司發生衝突，畢竟不是每個人的工作都隨隨便便就能丟的，多數員工還是想幹好自己的工作，既是為了對的起這份工資也是為了能有一份榮譽感和成就感。

處理人事問題，切忌意氣用事，作為部門工作負責人，最首要的工作是提高部門內部工作效率，其次是保證部門間溝通順暢。一個或幾個工作不好的員工都處理不好，說明不稱職。

首先要管理好自己的偏見，不要帶有色眼鏡看人看事。可以從不同的角度去看待。

其次管理好自己的情緒，不要在情緒不正常的情況下進行溝通，容易做錯誤的行為，也把和下屬的對話拉入到不好的氛圍

還有需要包容的心態，面對現在和將來的問題，而不是記仇、記過

在說清楚立場，大家是相互合作相互獲利，而不是相互對立。

以下幾個實際操作的幾個關鍵詞

1氛圍

2安全

3平等

4坦誠

5簡單

6合作

座位一個領導就沒有平衡，坐平衡去坐公務員。

公里領導碰到衝突

第一看問題誰引起的

第二看忠誠度

第三看能力

第四看可培養的

最後綜合評分忠誠佔三分之一的其他評分好的偏向誰。

最好解釋的是

有能力人走了誰幹活。

有忠誠沒能力誰養著。

能力能培養忠誠無價。

這個問題，建議你該這樣問：《如何避免與下屬發生衝突》，因為已經發生衝突了，處理方法都需要極端。要麼辭退他，要麼處理自己。

如果他錯了，必須處理，殺一儆百，如果你錯了，處理自己未必不是好事，可以藉此機會贏得更多人對你的心裡認可。

我感覺，自我反省，是最可貴的。

至於如何避免與下屬衝突，這個話題寫幾萬字也無法教會你，而是每天學一點，實踐一點，慢慢積累。

一般如果說工作目標合理、工作模式成熟穩定、大家對激勵和報酬也都大體認同、或者脫離成本比較高這種情況下，領導和下屬之間不太會有大沖突。小衝突大家找個私下機會，關懷一下，喝點酒交交心之類的就能緩解。容易發生大的和持久衝突的場景一般有這麼幾個：

1.空降領導

空降領導初來乍到面對資深下屬甚至是曾經希望自己擔當這個崗位的下屬，可以想象後者很自然會有給領導下絆子和不配合的衝動。

2.業務停滯

業務快速發展的時候，無論是想學什麼還是想收益增加都有盼頭，業務增速減緩之後，降低風險加強管理成為新的課題，下屬會感覺有更多的條條框框束縛自己，領導是瞎比折騰的大傻子這種感覺。

3.變革時期

當領導想對現有業務或完成業績的方式進行改變，下屬會感覺領導跟自己過不去，以前熟悉的工作方式不能繼續了，這會讓有些人沮喪，而讓另一些人憤怒。

4.一碗水端不平

做過領導的人都知道，一碗水沒有真正端平的時候，但怎麼端，讓誰平讓誰不平，這次誰平下次誰平，這是對領導藝術的考驗。

按照中國傳統智囊路數，此處應有上中下三策。這上中下三策還有個前置步驟，就是對發生矛盾的員工進行評估。

可以試試從員工背景、員工工作能力和工作意願三個維度來進行評估一下。

1.員工和領導誰的背景強或資歷深？

2.員工的工作技能或經驗是否充分勝任崗位、是否綜合人才、是否有提升空間？

3.員工是急功近利、是積極進取、是按酬幹活，是湊合過還是招惹是非？

上面的評估有了答案之後我們來談上中下三策：

上策當然是做出業務增量

業務的快速提升，資源的豐富可以有效消除管理矛盾，這就是一力降十力的大招；l中策是加強溝通尋找共識儘可能把衝突解決在事前矛盾已經發生之後再溝通，未必完全沒有效果，但效果會差一些；

下策就是解除合作關係

既然怨恨已生，不如放雙方各自生路。

如果上面123三個問題分析之後，員工的訴求還是符合大的工作目標導向，工作能力也可以，或資歷背景影響深厚，至少員工有按酬幹活的商業精神，我們儘量採用中策，透過薪酬績效調整、透過給機會、談願景等等方式找到雙方還可以共識的點，化員工的不滿為新的動能。

如果雙方矛盾已經激化，甚至該員工已經開始對團隊產生負面影響。那下策就是當前的上策，不要輕易地解除勞動合同關係這種事情威脅員工（現在年輕員工也不大吃這套），一旦決定動用這種方式，必須事前考慮周詳降低負面影響，果斷快速處理。

但作為領導，既然是領導，做事格局還是要有的——領導始終要意識到管理是為業績服務的，管理最重要的部分永遠不是盯著自己內部人搞，而是向外找機會拉資源做好業務從勝利走向勝利，最後能讓下屬服氣的永遠只有一條“跟著這個領導幹，有好日子過，有盼頭。”

以上是我對管理者處理下屬衝突要考慮的問題，對我們的衝突處理有幫助。

現在這個時期，正是各種員工考評開始的時候。

在這之後，可能一批業務能力強、業績好的員工將被提拔到管理崗位上。

那麼問題來了，在原來崗位表現出色的人，就一定適合管理崗位嗎？

對組織而言，提拔需謹慎，是不爭的事實。不能勝任的管理者可能造成怎樣的後果？以下，Enjoy:

先看一真實案例：

小A是一大型民企的HR，因業務能力突出，在原部門領導調離後，成為新的部門主管。

但升職兩年來，她過的並不輕鬆。常規工作還好，遇到額外工作或緊急情況，經常陷入“無人”可用的尷尬。

倒不是真的“無人”，而是沒人願意配合。

對此，其部門員工也是滿腹怨言。

張三說，部門工作一直分配不均，忙的忙死，閒的閒死。

以前的部門領導有事還會調動大家一起做，而A只會分配給原本工作就很多的他，次數多了，他也顧不得上下級關係，開始直接頂回去。

李四說，小A作為普通員工確實業務能力突出，相關知識技能紮實。

但她的思維方式是習慣把簡單事情複雜化，做單一工作或許還有使更精細的效果，作為部門主管，仍分不清輕重緩急，實在一言難盡……

為了完成工作，小A只好招新人。

晉升是好的激勵手段嗎？

對多數人來說，升職加薪確是一大喜事。

是不是好的激勵手段暫且按下不談，但對組織而言，提拔需謹慎，也是不爭的事實。

因為，提拔不慎很容易使組織陷入管理學上的一大陷阱——彼得原理。

彼得原理是管理學家勞倫斯•彼得1969年在同名書中提出的一個概念。

他分析了千百個有關組織中不能勝任的失敗例項後歸納出來這個原理。

具體內容是：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位，員工經常“被提升”到不能勝任的崗位。

他指出，“每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就被提升到更高一級職位；

其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。

由此導致：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。”

所以在職場中經常聽到有人抱怨：“領導沒我有能力，憑什麼領導我？“

那麼，管理者“不能勝任”的後果是什麼？

最直接又常見的結果就是組織人員不斷增加。

但因真正的問題，比如管理技巧、方法的缺失、人崗不匹配、人員激勵不足等並未得到解決，隨著人的增加，管理幅度的變大。

往往衍生出更多組織問題，人員冗雜、流程繁瑣、機構臃腫、多重領導、人才流失.....

輕則內耗增大，效益下降，重則關門停業。

三個和尚沒水喝漫畫解讀版很生動的演示了這一過程：

寺廟裡一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚卻沒水吃，方丈大人為了解決這一難題，便派了主持和監院各一名。主持上任後，招聘一些和尚成立了寺廟管理部制定分工流程，選派幹部出國考察學習；監院則推動成立了人力資源部和寺廟工會等。機構設定越來越“完善”，規章制度流程越來越“規範”，各種問題卻也越來越難解決……很多年過去了，幾個負責打水的和尚累死了，更多的和尚渴死了……

一旦陷入“彼得原理”，組織無異於步入慢性自殺。

那麼如何避免呢？

01 明確提拔標準，“適合”是關鍵

雖然不想當將軍計程車兵不是好士兵，但必須承認，有的人確實做的了好士兵，當不了好將軍。

優秀員工與優秀管理者評價標準是不同的。

職場中，業務能力強、成績出色這些是被考慮晉升的前提，但最終是否要晉升，不能僅僅考慮這些，還要看是否具備新職位所需的能力、素質，是否符合崗位需求。

如果晉升的人缺乏新角色所需的潛質、技能，那麼他們將無法勝任新的職業水平。

曾有三位美國教授分析了2005-2011年期間美國214家公司的53035名銷售員工的工作表現，發現在此期間，有1531名銷售代表晉升為銷售經理。

但最終的資料顯示，這些優秀的銷售代表晉升後，大多數都沒能勝任管理者身份。

一個銷售冠軍升職後，卻變成了一個糟糕的銷售經理...這樣的例子在職場中並不少見。

很多技術人員晉升為管理者後，對各種協調工作感到頭疼，而基於管理者在組織中的重要地位，這種不適合的職業發展道路，無論對個人還是組織都是災難。

不僅造成員工專業知識和技術等智力資源的浪費，降低了個人幸福感，更降低了組織效率。

所以，被提拔的人未必是崗位技能最好、業務最熟練的，而是最符合新崗位要求的人。

02 管理者三大技能

職場中常有人吐槽領導，明明沒有自己專業能力強，憑什麼領導我？

這其中的原因，一方面是管理者出現不勝任情況，即彼得原理，另一方面則可能是下級的評價標準有問題。

現代企業設定多是基於分工合作，員工可以眼裡只有自己的工作，就像盲人摸象裡的盲人，只管區域性；

領導卻不能如此，必須縱觀全域性，放眼整體。從有限的區域性評價心懷大局的管理者，難免出現認知偏差。

從層級來說，管理者一般分為基層、中層和高層。

無論哪一層級的管理者，要想進行有效的管理都應當具備三種基本技能：技術技能、人際技能和概念技能。

1. 技術技能

技術技能是完成組織內具體工作所需要的技能。

對於基層管理者來說，技術技能是非常重要的，他們要直接處理員工所從事的工作。

技術技能強調內行領導。

2. 人際技能

人際技能是與人共事、理解別人、激勵別人的能力。

由於管理者是透過別人來做事，因而必須具備良好的人際關係能力，才能實現有效地溝通、激勵和授權。

各層管理者都必須具備人際關係能力。

3. 概念技能

概念技能是管理者對複雜情況進行分析、診斷，進行抽象和概念化的技能。

概念技能是高階管理者最迫切需要的技能，實質上一種戰略思考及執行的能力。

對一名普通員工，他的專業技術、業務能力需要很強才算得上優秀。

而作為管理者，ta的技術技能雖不可或缺，卻並不需要特別精尖。

因為他的主要作用，是知人善用，讓每個員工各盡所長，優勢互補；

是確立遊戲規則，引導、激勵成員主動、自覺的開展工作，最終完成組織目標；

是提供相對公平、公正的系統環境，滿足員工的成就感、幸福感……

一般的企業，往往提拔“業務強”、“忠誠聽話”甚至有裙帶關係的人，而優秀的企業則不僅考察業績，還常常查考非業績標準。

拉開優秀與普通企業差距的因素有很多，對管理者提拔任用的標準的不同是重要因素之一。

比如大家熟知的阿里，業績只佔績效考核權重的一半。

有意向晉升的員工需要準備提名理由，包括：在本層級自己覺得有哪些能力得到了顯著的提升？透過能力的提升創造了哪些價值？ 需要舉例晉升到下一層級可能碰到的瓶頸和困難會是什麼？如何克服？

馬雲說，創業者“一定要把自己的利益拋開。”

太平洋建設集團嚴介和也說，“高階要胸懷，中層看德行，基層憑才能。”

顯然，不同職位要求不同，並不是一個單純在技術或業務精英的人一定具備的。

03 管理技能需要培養

很多人一旦走向管理崗位，往往產生一種錯覺；

彷彿自己從此就成了“全才”，無所不知，可以任意指點，這正是對管理者角色缺乏正確理解所致。

現實中，卻有很多企業在縱容這種“無知”。他們的表現為：

提拔過程任性，很多人可能只提前幾周甚至幾天才知道職位晉升；而上任後，企業也沒有必要的培訓活動。

事實上，“管理”兼具了科學性和藝術性，它不是那麼深奧難懂，更不是無足輕重。

肖知興教授曾說，“我接觸管理30年，才發現她原來是這麼陌生的一個女子。”

“管理這個鬼東西，越學越難，當然，也越學越有意思。”

而管理科學性的一面，說明管理技能是可以經過後天學習而掌握的，也需要後天學習。

曾有人問，“為什麼很多優秀的領導者並不是學管理的，但卻能把一個公司管理的很好？” 想必很多人都有此疑惑。

其實，決定成為一名優秀的領導者的因素一直有兩個不同觀點，一是先天素質論，一是後天學習論。

先天擁有領導者素質的人，他們的思維方式、行為方式往往與理論上的優秀領導者模型不謀而合。

但即使對這部分人，適當的學習、培養能夠更好的激發、誘導他們身上的領導者潛質，多有裨益。

“先天不足者”就更不用說了。

縱觀現代企業中，凡是優秀的企業，往往都是非常注重人才尤其管理者的培訓培養的。

阿里、騰訊、海爾……莫不如是。且看海爾的人才培養機制---“海豚式升遷”。

海豚式升遷的理念即領導者素質論和後天學習論的有機結合。

海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深則跳得越高。所以海爾是選擇具備潛在素質的員工進行培養。

具體內容包括：接班計劃、崗位輪換、三級評價、環境分析、再培訓、見習期、正式晉升七大步驟。

“一個幹部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛鍊一個時期。

有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去。”

“有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，就要派他到這些部門鍛鍊。

如一個員工進廠以後工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長幹起來的，主要是生產系統。

如果現在讓他去做一個事業部的部長，那麼他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去，市場一線的鍛鍊才是最好的地方。”

04 啟示

GE前任董事長兼執行長韋爾奇曾說，“在正確的崗位上找到正確的人去做事，比開發一項戰略要重要得多。”

為此，對企業來說：

● 提拔需謹慎。原崗位做得好不代表新崗位一定能勝任，關鍵要判斷新舊崗位的技能是否匹配。

● 要建立科學、合理的職務晉升機制，客觀評價員工能力和水平，將其安排到最適合的位置。

● 不要讓晉升成為“最糟糕的激勵手段”。

雖然對大部分人來說，晉升是最有效的激勵手段，但是，對確實不具備新崗位要求的人，也不必將職位晉升當做唯一手段，可以考慮加薪、休假和、榮譽等其他方式。

● 職務晉升對個人來說是一個點而已，但對企業來說，則應成為一個動態的持續的過程。

選拔符合崗位需求的人員，並透過多種方式培養激發其素質能力。

對個人來說：

● 對於意向職位，主動了解其必備技能和素質要求，工作中有意識的進行自我鍛鍊、自我提升，衡量自己的興趣、能力等與崗位的匹配，確定是否能夠勝任。

● 防止“德不配位”，雖然晉升讓人心動，但若自己的個性、喜好、能力並不適合，出現德不配位情況，也不是件愉快的事。

與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，不如找一個自己能遊刃有餘的崗位發揮專長。

香港影星鄧萃雯是2004香港某頒獎典禮的“視後”熱門人選，結果卻意外爆冷。

事後，有人問她沒有拿獎是否遺憾。她說：“我寧願沒拿獎別人替我惋惜，也好過拿了獎別人說我不配。”

這段話也是我對個人職務晉升的態度。