KPI考核績效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在於，激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。

　　KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業績指標，來自美國哈佛商學院教授羅伯·柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大師戴維．諾頓(DavidP.Norton)的“平衡計分卡”（BalancedScorecard）體系，這兩位管理大師自1990年研究、並推動這套管理方法與工具以來，協助許多企業度過危機，扭轉乾坤反敗為勝，並持續茁壯。

　　具體指的是透過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管。是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

分類

　　按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規範員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

KPI考核的實質

　　具體來說，KPI考核的實質在於：(1)從管理目的來看，KPI考核旨在引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。(2)從管理成本來看，KPI考核可以有效節省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時間，將企業有限的財力、物力、人力用於研發新的產品和開闢新的市場。(3)從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，並能夠快速找到問題的癥結所在，不至於被過多的旁枝末節所纏繞。企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化並不現實，也沒有必要這麼做。透過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。

KPI的主要特點

　　是對企業戰略目標的分解，並隨企業戰略的演化而被修正。

　　是有效反映企業關鍵業績驅動因素的、變化的衡量引數；是對業績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。

KPI的核心價值

　　推動企業戰略的分解和執行。

　　使上下級對相關績效目標有著清晰和統一的認識，為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰瞭解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；使管理人員集中精力於對業績有最大驅動力的經營活動；使管理人員能及時診斷經營中的問題並採取行動；積累關鍵績效引數，為績效改進提供依據。

考核維度

　　考核維度的確定後就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時儘量減少主觀因素對打分的影響。

　　考核標準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、關鍵事件法和確定里程碑法。

1．等級描述法

　　等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，並對各級別用資料或事實進行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。

　　等級描述法適用於考核那些經常或重複進行的工作，因為能夠很清楚地用資料或事實描述出各個級別不同。具體操作中，建議分為“優秀”、“良好”、“一般”、“較差”和“不合格”等五個級別，每個級別都有詳細的描述定義本級別的狀態。當然，也可以根據實際需要，劃分3個或7個級別。

　　

具體等級描述

例如人力資源部要制定招聘制度這樣一個階段性，任務性的定性KPI，

　　按照“優秀”、“合格”和“不合格”劃分了三個等級，具體等級描述如下表。

　　可見，在上面的例子中，每個等級的描述都是從時間，質量和成本三個維度進行分解和描述的。等級描述法透過對各個級別的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由於清晰界定了“及格標準”和“良好標準”，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利於被考核者不斷提高自己的績效水平。

2．關鍵事件法

　　關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業績進行評價的方法。

　　關鍵事件法適用於那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業績的情況。

　　例如：生產型企業的生產中都要減少工傷事故的發生，對於這個指標，我們可以設定一定的關鍵事件，如：合格為80分0次為90分，出現1次一般事故扣5分，出現一般安全事故8次及以上、或出現重大及以上安全事故，否決當期績效。這裡不出現事故、出現一般事故和重大事故都是指標的關鍵世間。

　　又例如：企業實施質量管理體系，定期要檢查各部門的執行情況，有質量體系執行檢查的質標項，可以對評分規定為：0項為90分，由質量部或外審檢查，每出現一次一般不符合項扣10分，當內審或外審出現嚴重不符合項，否決當期績效。這裡，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關鍵事件。

3．確定里程碑法

　　確定里程碑法師根據任務的執行情況，根據時間節點制定相應的里程碑，在專案考核中運用較多。

　　例如：某企業要申報技術研發中心，此任務是今年技術部的一個重要

　　

的工作。由於這是一項全年的工作，則在季度考核這項工作時，需要在事先明確每個季度後的階段性成果和專案狀態，然後每個節點都有相應的等級描述，確定此項工作的階段性績效。

　　以上介紹的是如何對定性指標進行考核的思路和一些具體操作方法，供各位管理者參考。相信各位管理者在自己的管理實踐還會逐步摸索出一些適合自己企業情況的對定性指標進行有效考核的辦法。

編輯本段KPI考核流程KPI提取：

　　每個年度、季度、月度首先對KPI指標進行提取，將各項KPI指標分類管理、實行分級激勵制度。就像一根槓桿，能夠根據各地市場對各項KPI完成程度的難易進行有效的調節、激勵，為整體達成提供有效的路徑。

KPI分解：

　　隨後讓各個區域營銷中心經理根據各自區域情況“領取”，而非目前的強行下發，搞一刀切。

　　每項KPI指標在不同的區域完成的難易程度都必定會存在差異，此模型中的KPI分解就是要根據這種區域KPI指標的差異性來制定更為科學合理的分解機制，而分解機制的依據就來自於KPI提取。

　　首先，有了KPI分類提取這個環節，會促使各個區域經理對其區域情況進行盤點，之後根據盤點的資訊制定差異化的KPI達成計劃。如某些區域屬於相對增量市場，這些區域相對其他區域對放號這個指標就比較容易完成；某些區域屬於比較成熟的市場，這些區域考慮更多的就是推廣、發展資料業務這項指標。顯然區域經理對於相對而言比較容易完成的指標就會更加“青睞”，他們會根據各自區域的情況“領取”這些指標，實現了區域指標差異性，整體指標達成會更加容易。

　　其次，由於在KPI提取這個環節設立了分級激勵制度，無形中為區域經理提供了“增收”的途徑，自然而然的會引發各位區域經理對其市場更加深入的思考，他們的分析、解讀、規劃能力將得到提升，同時其工作積極性、主動性也會得到提升。如果此前兩個步驟能夠得到堅決的執行的話，甚至會出現某幾位區域經理為了“搶奪”某一項或幾項指標而扯皮的事情，這難道不正是我們希望看到的嗎？

KPI的過程跟蹤和最佳化：

　　反饋機制：在這個模型中最關鍵的一個步驟就是“反饋機制”，這個步驟包含了兩個小步驟，即：過程跟蹤和KPI最佳化。

　　過程跟蹤就是在區域經理們他們的情況“領取”了指標之後，在具體的實施、執行過程中對其進行過程管理。之所以要加入這個步驟就是為了更好的推動區域經理執行之前的策略或計劃，同時能夠有效的掌握各個區域的業績達成情況，為後續的KPI最佳化步驟提供依據。目前移動各個地市對於過程的管理顯得過於放鬆，僅僅是填填報表什麼的，甚至有些地方無視過程管理，這樣就為眾多造假、“水分“提供了溫床，到最後還是不能完成指標。因此過程跟蹤就顯得很重要了，那麼如何進行有效的跟蹤呢？

　　要實行有效的跟蹤，首先要有跟蹤的依據，每日工作計劃及客戶拜訪表就是一個很好的工具。有了這個工具，就是實現跟蹤的方法了，結合之前筆者在快消行業的經驗，總結如下幾點：

　　1、電話主動跟蹤，根據提交的各種表單進行電話跟蹤，對其計劃的內容進行核實。電話主動跟蹤又分為內部跟蹤及第三方跟蹤兩種，筆者更傾向於第三方跟蹤，這樣既保證了跟蹤的公平、公正性又能為移動內部節省人力成本。雖然會花費一些金錢成本，但是這個成本相對而言較低。

　　2、電話被動跟蹤，即區域經理或者渠道經理每到一位客戶那裡，用客戶的電話回撥給直線主管，這樣其直線主管可以瞭解到下屬的拜訪路徑。但是這種方法會讓直線主管遭到“電話轟炸”，筆者不太贊同這種方式。

　　3、實地走訪跟蹤，考核部門下到各個區域進行實地走訪，瞭解是否有按計劃執行。這樣做了解到的資訊是最為真實有效的，同時可以與客戶聯絡感情，但卻是最耗費時間和人力成本的。

　　4、客戶跟蹤，所謂客戶跟蹤即讓客戶行使跟蹤的職能。在每個客戶端放置一份類似簽到表的材料，區域經理或者渠道經理每到一處地方就在上面簽上姓名、時間及溝通內容，定期回收。此種方式簡單易行，已經被快消行業普遍採用。

　　KPI最佳化：根據之前進行的過程跟蹤，對各個區域的計劃執行及業績（指標）達成進度有了瞭解之後就需要對照之前各個區域“領取”的指標進行反饋，與各個區域經理確認是否能夠完成指標，再根據各個區域進行指標的最佳化、再分解。建議這一步驟在考核的半週期時進行。

　　KPI考核：經過以上的流程，其實考核就變得很容易、簡單有依據了。

意義

　　從上面的分析不難看出，KPI考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監控手段，其科學性是靠整個績效管理體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。

KPI考核的主要幾點：

　　其一，正確抽取關鍵指標，妥善處理KPI考核與日常管理的關係。

　　指標抽取是KPI考核中比較關鍵的一個環節，在抽取時，應重點考慮：(1)指標應涵蓋考核物件的主要工作領域，並能客觀反映考核物件工作質量的高低;(2)指標應為考核物件所能控制，對於考核物件不能透過自身努力而影響的指標，無論怎麼考都沒有意義;(3)考核者應能夠獲取證明指標實現情況的客觀資料，純粹需要考核者進行主觀判斷的指標不宜輕易選取;(4)指標數量不宜過多，之所以稱之為關鍵績效指標，隱含意思就是說非關鍵的指標無需納入到績效考核中來。

　　考核不同於日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進需要日常管理的有力支援。績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發現問題時不積極解決，而是希望秋後算總賬，那麼考核將失去應有的意義。

　　其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建和諧的考核關係。

　　有關KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表遊戲，其關鍵不在於企業管理基礎薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在於HR經理在KPI考核中角色轉型不到位，致使原本科學的考核方案在執行中蛻化變質。

　　追求利潤最大化是企業經營的宗旨，但若想當然地認為這也是員工的行為準則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業文化的整齊劃一性受到了質疑，老闆的經營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業戰略在向員工行為的轉換過程中陷入了盲區。這也就是為什麼考核受牴觸的根源所在。

　　恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執行下去。或者說，正是藉助於HR經理的翻譯，老闆與員工才找到了對話的平臺，構建起了和諧的考核關係，消除了員工的牴觸心理，使企業管理主題得以貫徹執行。

　　其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關係，提升企業整體績效水平。

　　員工的工作成績需要先轉化成部門績效或專案績效，而後才能達到推動公司整體業績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和專案績效，直接對員工進行KPI考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉移到關注所在部門的業績以及公司整體業績的實現程度上。

　　在綜合考核成績的計算上，員工考核分數以部門/專案考核成績為重、個人成績為輔，部門領導的考核成績以公司業績為重、部門業績為輔。畢竟，我們需要的是一個充滿戰鬥力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作並調控其工作方向的手段。

　　其四、考核指標的設定應滿足

　　　KPI考核指標的設定應滿足：可量化性、可達到性、挑戰性。

　　一個沒辦法量化的指標會流於形式，也不可能確保考核的公正性，一個沒有可達到性的指標是不會對受眾有激勵作用的，一個沒有挑戰性的指標更是會誤導我們的職員安於現狀。

　　所以考核指標應滿足可量化、可達到、有挑戰性的要求。

KPI考核的好處：

　　作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財的填表遊戲，關鍵就看企業如何看待和運用。

優點：

　　1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現

　　KPI是企業戰略目標的層層分解，透過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。

　　2．提出了客戶價值理念

　　KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

　　3．有利於組織利益與個人利益達成一致

　　策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

缺點：

　　同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：

　　1．KPI指標比較難界定

　　KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。

　　2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式

　　過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

　　3．KPI並不是針對所有崗位都適用。

關鍵績效指標

　　（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。

　　因此，關鍵績效指標具有以下特徵：

　　1．將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連線，層層分解，層層支援，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。

　　2．保證員工的績效與內外部客戶的價值相連線，共同為實現客戶的價值服務。

　　3．員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。

KPI設計的基本思路

　　運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

　　1.根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

　　2.根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。

　　3.確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關係。

　　4.關鍵績效指標的分解。

工作量化的靈活處理

　　有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以透過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

PDCA迴圈

　　運用PDCA迴圈逐步完善和落實，其主要流程有:

　　1.關鍵績效指標由專業人員設計。

　　2.設計稿上報公司領導班子審議。

　　3.根據公司領導班子的意見進行修訂。

　　6.上報批准下發。

　　其中1一5項，實際工作中會有幾個來回。

KPI考核的支援環境

　　有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支援環境。建立這種支援環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

　　1.以績效為導向的企業文化的支援。建立績效導向的組織氛圍，透過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與衝突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。

　　2.各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。

　　3.重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。

　　4.績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。