一個公司人才的管理分為：選人，用人，育人，留人！

從這個問題看得出，你在選人與用人上失策了！沒有選對人，如果發現選錯了人，在沒有條件更換之時，你還有一條補救措施，將錯的人向對的方向培養！這就需要策略與水平了！

發現不合適離急調整，作為管理領導，必須要有決斷力！

把注意力分99%完善你的制度，

只有1%的機會遇到合適的中層，

已培養很久的人不適合做管理，

以他的行為做標杆找到短板吧，

更重要的是找到思維模式短板，

一套制度績效下來他能勝任了，

你的企業才能屹立風雨中不敗。

感謝所有讓你失望的員工同事。

不請自來。

不適合的必須淘汰，這是對雙方都負責的態度和結果。

首先，我們先從管理者的角度分析，從你的闡述來看，是打算把他放到中層主管的。

高層做決策，中層做執行。中層主管既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯絡基層的一座橋樑；發揮得不好，是橫在決策層與基層之間的一堵牆。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麼企業的各種方案是無法成功實施的。中層主管不論是作為一名執行者、還是一名領導者，都必須透過別人來完成任務。

所以，如果他做不到這些，沒有達到你的認可，硬塞到這個位置，對雙方都有極大的風險。

其次，從員工角度考慮。能被你選做管理人員培養，說明這個員工是個好員工，但是一個好的員工很可能不是一個好的管理者，雖然說有很多轉型成功的。

蠻多員工習慣於從事事務性，技術性的工作，因為性格或者處事方式等其它因素，他們不願意甚至不屑於來從事管理工作，所以沒必要強求，或許他真的不適合。

最後來說繼續培養，或淘汰。沒明白你在問題中的淘汰是指把他淘汰出公司呢，還是放棄培養他做管理層，基於前面兩段內容描述，建議放棄培養，鼓勵並安撫其在專業崗位上繼續深造，成為資深專家、研究員。

祝你順利找到合適的管理人員!!

淘汰！物競天擇！適者生存！現在這個時代時間最重要！花了那麼長時間培養了，到最後才發現不適合！不淘汰你還留著他幹嘛！這樣對彼此都好！

不請自來。每個人都有自己的習慣方式，可能有的人不擅長某些方面的工作，只能說你是看走眼了，既然當初你選擇培養他必定他身上有些東西能讓你群欣賞，要不也不可能讓你培養了好久，但是在現實的生活中，卻發現他並不適合做管理，只能放棄了，根據他個人的特長，放到其他的崗位上，做到物盡其才。

對你來說，可能有兩方面的原因覺得難以接受，一方面多年的為培養他付出的心血感覺有點白費，心裡有點不捨，另一方面，把他放在管理崗位，沒有替你分憂解難，心裡不舒服，"哀其不幸，怒其不爭"。

畢竟所有的一切是為你的企業服務的，要為分擔才是最重要的，若不做到分憂解難，就權當看走眼了，放棄吧，給他尋找一個適合他的崗位去幹吧。

既然題主已經認定你培養的員工不適合在管理層了，為什麼還要繼續培養呢？除非你不能確定你自己的判斷是否正確，即你不能確定這個員工是不是真的不能適合管理層的角色。

因此，你有必要反思自己，為什麼選錯了人？這很可能是你犯的一個很重大的錯誤。請你考慮以下幾個問題：

1、你對管理層的角色定義清晰嗎？

2、你選用人的能力標準又是什麼？這些標準你很明確嗎？

3、你是不是僅憑自己的感覺來決定一個管理層的任用？

4、當時的選用、面試流程、機制是不是合理有效的？

如果，上述問題的答案否定的，那麼，你會不止一次的用錯人，以後還會得利犯這樣的錯誤。根據題目的資訊分析，我認為你很可能你是不清楚的，所以對招聘的人是不是適合，你心裡沒有把握。

所以，你現在的當務之急，不是考慮要不要淘汰這個員工——儘管你可能覺得他表現不好、能力不夠或工作態度不是太好等等，但是這些都不是你淘汰他的理由，你要做的是明確你的用人標準，建立有效的選用人的流程與機制，或許，你在選用人時，需要一個系統性的面試，這樣會比較有效地識別管理層的人才。

在你的用人標準確定之後，再重新評估這個員是否適合管理層角色也不遲。

我也是不請自來，實在是我對這個題目太感興趣了。我的觀點是直接放棄培養。

把合適的人放到合適的崗位上，這叫做人盡其才、物盡其用，如果是趕鴨子上架，只會白白浪費了時間。

當員工需要的是專業技能，當領導需要的是管理技能，不是說表現優異就一定適合當主管，

小麗是一家餐廳的服務員，工作期間各項工作都很出色，是店長眼裡的明星員工，這天大堂經理離職了，店長覺得小麗能勝任這份工作，也能給其他員工做個表率，當天就提拔了她。

小麗也很感激，因為對於大堂的工作，小麗熟的不能再熟悉了，覺得工作對於她來說是易如反掌，但很快，小麗就感到了挫敗感。提出了辭職。

客人投訴問題的時候，小麗安排了員工去處理，結果處理不佳，還不好意思批評他，畢竟都是同事，最後還是自己出面解決，此後，遇到問題，小麗也不安排人處理了，直接自己解決，按他的話說“員工處理半天，最後還是要自己出面解決，還不如剛開始就自己解決，那樣還效率高點”

就這樣到了月底，店長合計流水的時候，發現營業額整體下降了20%，員工犯錯次數增加，導致很多的熟客都不來了。

這是很多員工升管理犯得錯誤，總覺得自己比員工強，事事親力親為，結果比以前更累了，效果也不好。

1、能否拋棄員工思維，保持學習，擁抱管理思維。

2、是否具有大局觀，把時間能夠放在制定目標、協調大局、未雨綢繆上面，多問問題，多放權。

“適者生存，不適者淘汰”這是大自然的生存規律，更是亙古不變的道理，整個自然界，動物、植物還有人類，都離不開這個生存準則，只有努力的去適應社會，去適應環境，只有不斷的改變和提高，才能讓自己活的更有意義，職場更是如此，競爭力特別的大，機會都是留給有準備的人的，把握住機會，才能讓自己走的更遠。

在職場中，如果發現自己辛辛苦苦培養了很久的員工並不適合放在管理層，面對這樣的情況，到底是留下繼續選擇培養呢？還是直接淘汰呢？

有的時候，我們所看到的並不是一個真實的對方，就像問題所提出來的一樣，可能感覺培養了很久了，也沒見多少的效果，是不是就應該直接淘汰了呢？不是的，既然當初選擇了培養他把他放在管理層，那就是有他的優點所在，有吸引自己的地方，有的員工可能是不適合自己的培養的方式和方法，可能自己的培養方法對別的員工都有用，唯獨對他沒有效果，相反的可能約束了該員工的一些行為，壓制了該員工的表現，這也是很有可能的，遇到這種情況，不妨找找原因，畢竟培養了這麼長時間了，也不容易，不要輕易的去放棄，和員工溝通一下，找找問題所在，說不定會有意外的收穫呢！

培養一個人很難但是淘汰一個人易如反掌。面對以上的情況，如果長時間的接觸下來以後，發現這個員工根本不開竅，也溝通了，也反思問題了，更是尋求別的培養方式了，還是一如既往的沒有任何效果，那如果這樣的話還是儘早的放棄吧，只能說這個員工不適合管理層的工作，用再多的時間放在他身上最後還是會一無所獲的。

培養一個人不容易，選對一個值得培養的人更是難上加難，既是對上層的考驗，更是對員工的考驗，只有雙方都合適了，才會得到想要的效果。

現在企業的發展，尤其是私營企業，用人理念已經發生了很大變化，從培養人到選擇人。企業不是學校，企業是戰場，選擇人的成本要遠遠小於培養人。

培養人會有很大的隱形成本：1、你要考慮，如果這個崗位上招聘到能直接上手的人，你的業務開展或許會更順暢；2、培養的人，能不能留住。培養出來了，感覺自己翅膀硬了，走了怎麼辦？3、如果你一直在培養一個不值得培養的人，會不會給更優秀的人的晉升造成障礙。

既然這個人值得你培養這麼長時間，畢竟有其閃光之處。這個時候你就要注意了，他的閃光之處是不是在別的地方，他可能不是一個合格的領導，他不具備很好地管理能力、計劃能力、協調能力，但有沒有可能做一個優秀的技術類人員。既然前期付出了這麼多成本，淘汰了還是很可惜的。

另外，當員工被置於不合適的定位時，其潛力發揮將要受到限制。說不準，他從一開始就沒有將自己定位為管理者。所以，可能是你的一廂情願。將合適的人放到合適的崗位上，才會發揮其才能。

既然不合適，那就重新選擇合適的人吧！至於這位不合格者，如果實在沒有合適的崗位，淘汰也是一個好的選擇。至少讓那個員工知道，老闆確實是培養人，但不合適也會丟掉工作，這種優勝劣汰的用人機制還是應該向員工明確傳達的。

這個問題建議反向看，這樣員工培養了很久才發現問題，這位老闆是不是該換換思維方式了呢？這樣的老闆一是用人不明，二是識人不明，三是沒有應對策略。員工好悲哀啊！

《不懂帶人，你就自己幹到死》裡面有一句名言：“ 你希望自己帶的人是什麼樣，你帶的人就是什麼樣”。

如果你培養了很久，結果發現這個人不適合放在管理層，很大程度上要找一下自己的原因。

但是人通常難以看到自己的問題，比如說一個喜歡發號施令的領導，並不覺得自己發號施令有什麼問題，但是當他聽到其他人發號施令的時候，心理卻很不舒服。

所以說，你應該先看看自己是否存在溝通方面的問題。

溝通是一個雙向的行為，你向外傳遞著資訊，同時也接受著他人的回傳，而聚精會神的傾聽，是給繼任者或者員工授權的一個重要方式，對於每一個管理者來說，聽都勝於說。

也只有先做一個好的傾聽者，你才能從培養物件的言談舉止中，發現更多的資訊。

如果你發現這個人只是為了迎合你的喜好和風格，那你就應該檢討自己做管理者是否夠好？如果你在傾聽和觀察中，發現自己的風格並沒有影響到這人，那你也沒什麼好猶豫的，直接淘汰會比留著這樣一個“定時炸彈”有更長遠的好處。

但是正如“沉沒成本”理論說得那樣，你畢竟投入了時間、精力去培養他，也不想承認自己是“有眼無珠”，你就想再給他一次機會，又該怎麼辦呢？

那你就需要聚焦答案，不要關注你們兩人的關係如何，不要關注自己的形象，只關注他是否能變成你“希望的那個人”。

我們經常會陷入一個麻煩的處境就是，特別喜歡找原因，比如某個員工表現不好，我們會使勁深挖他為什麼不好，分析不理想的行為是怎麼開始的。一旦你過於糾結尋找原因，到頭來你會把它歸結為個人過錯。

正如你花了大量時間培養的人，如果還要繼續培養，那就是看他能不能修正之前的行為，是否能做和從前不一樣的事情，能在多大程度上改變自己。

所以聚焦於解決，而不是讓問題變得更復雜。

最後一點很重要，拋棄做繼任者的救世主的幻想，把那些“沒了我，你們應該做不成這件事情”或者 ”我真是不可或缺的人”，扔掉這些念頭，你才能客觀地看待自己培養的人。