對人員的激勵整體來說就是物質與精神兩種，而在精神激勵上可選擇非常多，列舉以下幾條供你參考。

① 專有車位。

可以為員工安排專有的車位，如同享受高階領導或老闆的地位一樣。

② 專有辦公室。

可以為員工設定特製的辦公區或辦公室，也可以將原來的辦公室升級為高大上的更漂亮的辦公室。

⑤ 形象大使。

可以選當事人為公司的形象大使，代表公司參與一些重要的公共活動。

過去，工作是機會，是唯一，是生存的根本；現在工作是平臺，釋放價值還要靠個體。員工對於工作的要求變了，期望高素質的同事、良好的工作環境、獲得新體驗和新挑戰的機會。更加關注發展的前景，穩定的提升速率和組織層面的認可。這些都對管理者如何使用激勵工具提出了更高的要求。

還好，雙因素理論中，工作富有成就感、工作本身帶有挑戰性、工作的成績能夠得到社會的認可，職務上的責任感和職業上的發展與成長，都可以是重要的激勵因素，這些因素的滿足，能夠極大地調動員工的積極性。

一目標：最容易被忽略的激勵要素

多數管理者習慣了上傳下達和上行下效，以至於忽略掉了目標參與的重要激勵作用。目標本身就有激勵作用，當員工參與目標制定的過程中時，整個目標也就是變成了員工自身的目標，並將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而實現目標，而目標本身的實現，就變成了最大的激勵要素。

1生涯目標：相信夢的力量

榜樣的力量是無窮的，用成功的故事激勵員工的鬥志，可以點燃員工心中的夢。創業型企業吸引和激勵人才，靠的就是夢想。

· 沒有馬雲“讓天下沒有難做的生意”的使命，就無法聚齊18羅漢；

· 沒有任正非通訊行業“三分天下有其一”的暢想，就不會吸引鄭寶用、郭平等技術牛人的加盟；

· 雷軍在創立小米初期吸引合夥人時，講過“我比你們有錢吧？想掙錢，就跟我一起幹吧！”於是幾個人喝了一碗小米粥，幹出了一家世界500強。

成熟型企業依然如此，企業內部的明星人才，他們的成功現狀和發展軌跡，都會激勵一波波的後來者拼搏奮鬥，阿里巴巴的蔣凡，騰訊的張小龍，這些明星人物，激勵著一批批員工，這就是榜樣的力量，這就是夢的力量。

2年度目標：實現就有成就感

讓員工自己制定年度業務計劃，在執行自己的計劃中找到成就感。當員工參與年度目標的時候，員工可以提出自己的設想，工作的方式，可能遇到的困難和需要的資源和支援。一旦員工認同年度業務計劃，就會上升為非工作因素之外的個人目標，願意為實現目標而投入精力。

當目標實現時，員工的自我成就感就會形成，甚至出現巔峰體驗，這種強生理和心理效用的激勵效果，是任何物質激勵都無法實現的。

3臨時目標：激發參與感和投入度

將重要專案交由一個臨時團隊實施，目標導向的自我管理團隊可以激發創新意識。社會心理學家拉塔尼和達利（1970）發現當有其他的旁觀者在場時，會顯著的降低人們介入緊急情況的可能性，這就是旁觀者效應（責任分散效應）。企業中也一樣，多個團隊承載多項任務時，最終結果是所有人都對結果不負責任。

在企業實踐中，如果是單個個體或團隊被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會作出積極的反應。但如果是要求多者共同完成任務，責任感就會很弱，面對困難或遇到責任往往會退縮。

而責任感，也是激發員工參與感和投入度的重要因素，所以臨時目標，指定團隊，專人負責的工作安排，不僅僅有利於完成工作任務，同時也有利於激勵員工。

二競爭：壓力也是動力源泉

4生存競爭：“求生欲”是最強的慾望

動態評估、末尾淘汰，讓員工明白在組織內生存的挑戰。

馬斯洛的需求層次理論的第一層就是生存需求，企業中的動態評估、末尾淘汰機制，都會危及員工在組織內的“生存感”。

在多種心理學研究中，都發現“失去”的負向激勵效果比“得到”的正向激勵效果要強的多，所以無論是GE的“活力曲線”，還是華為的“幹部淘汰10%”，其本質上都屬於負向激勵的做法。

但是，過度的誇大“生存危機”，也會造成員工層面的“破罐子破摔”，反而失去了激勵意義。比如穩態發展企業就不適合半年度做績效大排名，每次淘汰5%的激進方式，這種做法，只會讓員工“惶惶不可終日”，反而失去了繼續做好工作的動力。

5新陳代謝：內部動能轉換也會帶來動力

生命的意義在於進化，企業作為一個生命組織，能量會從高能區域向低能區域蔓延，這個過程就會產生動能。但在熵的理論中，能量最後都會歸於死寂，最後失去生命特徵。

企業也一樣，要透過內部機制的構建，開啟組織之熵，以績效為標準，能上能下，能左能右，能進能出，透過完成目標的緊迫感與責任感，不斷激勵激發優秀員工，淘汰滯後員工。

所以，公平公正的績效管理體系在企業中，不單單可以作為優秀員工的正向激勵手段，也可以作為滯後員工的負向激勵手段。可惜多數企業，忽略了績效評價的價值，單純的把績效管理變成績效考核，把結果考核變成了動作考核，失去了考核的價值和意義。

6分組競爭：遊戲化激發“求勝欲”

沒有人不希望“勝利”，所有人都有“贏的衝動”，分組競爭，是典型的遊戲化場景的應用。

所以在企業實踐中，可以分成若干小組，內部PK，形成對比，讓團隊成員在攀比中提升，這種過程，遠遠比獲勝後的物質獎勵，更有激勵性。

比如零售門店的“銷售大比拼”，分品類，分時段，分規則，以遊戲化的形式進行分組對抗，不僅僅可以提高參與感和娛樂感，更能實現成就感。

7破除壟斷：懈怠是員工動力的天敵

前文講過，競爭是有效的激勵措施，但是很多企業由於流程和壁壘，造成“溫差效應”，客戶需求到企業感知端產生溫差；市場前端到交付中端產生溫差；交付中端到資源後端產生溫差，最後客戶需求無法滿足，企業內部難以協同，員工工作沒有價值和動力。

破除壟斷，旨在破除組織內部壁壘，讓市場溫度直接傳到至所有員工，每個人都能直接感受外部市場競爭的壓力，充分的調動積極性和熱情。

成熟型企業尤其需要關注“懈怠”，當取得一定成就時，人性難免懈怠，不思進取，封閉，自我為是，如果沒有破除壟斷，破除壁壘，最終會使所有人走向衰敗。

三危機：惶者生存

8危機教育：保持對外界刺激的敏感性

企業發展到一定階段，企業和員工都會陷入“中年危機”，失去對外界刺激的敏感性，進退維谷。

向上，受經驗曲線限制，需要付出加倍的努力，但是回報充滿不確定性；不變，維繫小額度付出，回報不變，激勵效果邊際遞減，現實中就會小步後退，最終掉隊；向下，無需付出，但是試錯成本極高，很有可能一蹶不振，再無出頭之日。

破除“中年危機”的最好方式就是防患未然，不斷灌輸危機意識，生於憂患死於安樂。讓企業和員工不敢停下來，不能停下來，最後突破“危機”，讓付出成為一種習慣，根本不想停下來。

四溝通：開啟心與心的距離

9方便溝通：隨時讓員工感受到自我價值

資訊也是一種價值，企業要建立內部資訊流的管理機制，不單單是自上而下的資訊流動，更應該是自下而上的資訊流動。透過非正式會議、郵件、APP、網路社群等多種渠道，建立與員工的溝通渠道，讓員工能夠發聲，能夠吐槽，能夠抒發胸襟。

華為就有自己的心聲社群，BAT也有對應的線上論壇，當為員工建立起溝通的渠道時，員工就會感受到自己受重視，就會感到到存在價值，會極大的增強組織歸屬感和凝聚力。

很多企業的管理者，總擔心聽到刺耳的聲音，所以極少也不敢關注員工的心聲，殊不知，封閉是不自信的表現，自信的人敢於直面風聲雨聲。所以企業管理者要真正“開啟心扉”，建立與員工及時溝通的橋樑。

10反向溝通：反饋比計劃更有價值

在績效管理過程中，企業管理者關注考核遠遠大過績效反饋。實際情況卻是，反饋的價值要遠遠大於考核。考核只是針對過去結果的判定，反饋才能總結經驗教訓，便於下一步的績效提升。

所以，日常管理一定要重視反向溝通，在員工犯錯時，在員工需要時，及時給予反饋，給予幫助和指導，讓員工自覺反思，主動改善，最終提升工作產出。而持續不斷的進步，也會形成強化，不斷刺激員工投入更多的精力在工作的持續改進上，何樂不為？

11積極溝通：主動比被動更有激勵性

主動性的溝通才叫溝通，被動性的溝通只是資訊傳遞。由於傳統文化因素的影響，國內多數管理者不擅長與員工建立溝通紐帶，大多是當員工犯錯誤的時候給予一定的指導和幫助，僅僅這些是不夠的。

要想激勵員工，就要消除日常不管不顧的方式，不是隻在員工犯錯誤時保持溝通，而是建立實時的溝通機制，積極的走出去，主動與員工溝通，消除員工被管理的心理障礙，讓員工產生組織自我認同，在被尊重的狀態中感受到激勵性。

五興趣：興趣是最好的吸引力

愛好可以激發員工的投入度、興奮感和成就感。一般而言，愛好並不容易形成事業，不過管理者可以在工作設計環節，代入員工的愛好，讓興趣成為最好的吸引力和工作動力。

12留有餘地：新鮮感可以有效消除職業倦怠

西蒙在《管理行為》一書中提到了“職業倦怠”，並指出無論任何時代，何種工作，從業時間久了，都會產生職業倦怠，這是由於長期重複單一性工作導致的。所以企業要消除員工職業倦怠，就要允許和鼓勵員工做一些常規程式外的嘗試，透過非常規的嘗試，產生新想法和新創意。

而新想法和新創意又可以給員工帶來新鮮感，刺激員工獵奇和追求個性的心理，帶來極大的心理滿足感。曾經服務過航天企業，訪談其中的技術專家，面對外部誘惑是如何做到“板凳十年冷”的問題時，專家提到“只有航天企業的國家平臺，才能投入大資金採購頂尖的實驗裝置和儀器，這些頂級裝置和儀器，是自己一直不離職的重要原因”。

同樣的，企業要構建專業通道，讓那些適合做專家的技術人才，同時還要配置資源，真正的搭建適合的平臺，鼓勵不斷沿著技術的道路探索和研究。

13自選領地：做自己想做的事情也是激勵要素

物質方便的便利，豐厚的薪酬，優質的食堂和健身房，齊全的保險，體制完善的人文關懷，這些物質條件確實解決了員工的後顧之憂，但是，如何更有效的激發知識型員工呢？

筆者建議給予一定的費用和時間，支援員工自主創新，員工才會對自己選擇的工作真正感興趣。自選領地的做法，為企業中最聰明、最不安定和最持久的員工提供了一個渠道，讓他們真正的實現了自己的理想和價值。

Google曾有一個知名的管理制度——20%自由時間。公司允許員工花費五分之一的工作時間——每週一天，每月四天，利用Google的資源，從事與Google相關的側邊專案，從他們自己的激情和想法裡開發出來的專案。

這個偉大的管理制度，在當初被提出的時候也遭到反對，一位Google創始團隊的成員甚至在一次會議上說：“這會毀掉我們的品牌，這將粉碎我們的公司。”

但是事實證明——由於該政策，在這20%的時間開發出來的產品，諸如Google 新聞、Gmail、和AdSense（廣告引擎開發用於支援Gmail的財務）現在大約佔Google收入的四分之一。

14簡化程式：穩定的預期也是有效的激勵因素

當員工能夠明確把握自己的工作節奏時，對於可能出現的風險和問題了解時，就會增強對於工作的熱情，而且有利於工作目標的實現。

但是企業中過長的流程和審批時間，逐漸消磨了員工的熱情，所以要激勵員工，在工作設計時，要減少和簡化各類審批的程式和時間，提高透過審批和流程的期望值，提升工作熱情。

15參與決策：我的地盤我做主

很多管理者在鼓勵員工996的時候，都會講“企業是你家”，而員工對於企業提出合理化建議時，卻換了一副嘴臉“你以為企業是你家啊？”這種做法會極大的傷害員工的工作捲入，導致組織離心力的增加，甚至導致員工搭便車，混日子。

要想真正激發員工的主體責任和主人翁意識，企業要建立員工建議系統，參與到公司決策，透過工作捲入，讓員工發自內心的參與到企業的日常經營與管理中，提升責任感和工作成就感。

華為的自我批判機制就是一種典型的參與決策機制。

2011年春節前後，《華為人》發了，題目叫《我們還是以客戶為中心嗎？》，2.2萬字，分6章27節，對馬來西亞電信CEO的投訴進行自我批判，裡面點名的包括董事長、輪值CEO、副Quattroporte、客戶等30多人。

再比如，2013年“炮轟華為”，對員工批判公司的意見進行彙總，任總親自整理，公司發了13個郵件，展開了三個多月的自我批判活動。

當然，除了《華為人》報以外，華為內部還建立了《管理最佳化》報、心聲社群、藍軍參謀部、員工自我批判委員會、員工投訴、案例庫與合理化建議活動、民主生活會、道德遵從委員會等多種方式。

以道德遵從委員會為例，華為在全球建立了107個辦公室，7758個小組，選舉了5193名委員會，對華為的思想、組織和行為進行審視。

六空間：成長是最好的牽引力

管理的本質是教育，教育的本質是成長，所以企業有發展空間，員工的自我能力能得到提升，也是有效的激勵手段和方式。

16明確通道：規則導向下的成長

很多企業還是傳統的金字塔式的成長通道，沒有管理職務就沒有一切，“千軍萬馬過獨木橋”誠然有利於選拔優秀人才，但落選的員工，由於得不到合理安排，有可能因此而離開企業。

激勵員工，要建立明確的可預期的晉升通道，M序列之外，要加設P序列和T序列，透過Y/H等通道的設計，讓員工未來的發展多種多樣，工作多姿多彩，在組織的平臺上，產生進軍未來發展空間的驅動力。

17崗位輪換：工作選擇多樣性是發現興趣的最好方式

多數員工就業選擇的方向都是學校學習的專業，但是人力資源專業的學生就一定擅長HR崗位麼？專業知識和技能僅僅只解決了表象的日常操作性的問題，素質、潛能和價值觀才決定了職業的高度。

員工如何尋找最喜歡、最適合、最有發展前途的職業方向？靠的就是企業內部的崗位輪換，透過內部輪崗機制，讓員工在不同的崗位之間轉換，在變動中謀求下一步的職業發展。

18培訓機會：能力提升是有效的激勵方式

從人力資源上升到人力資本，靠的就是知本的力量。所以智力資本的保值增值也對員工有著極強的激勵作用。

企業構建全方位多層次的培訓機會，透過企業大學構建管理知識、專業方面的課程體系；透過輪崗，提升多型別崗位工作經歷和綜合能力；透過行動學習提升解決問題和應對突發情況的能力，透過導師制，培養領導能力。

當然，培訓只是解決了能力提升的問題，員工的長期激勵還是要靠機會牽引，否則，沒有機會的培養，最後只會淪為人才職業的跳板。成為“黃埔軍校”，其實並不是企業值得驕傲的事情。

七賞識：愛出者愛返，相信愛的力量

像教育一樣，沒有“愛”的教育，就像沒有靈魂的提線木偶。管理也一樣，沒有關愛，再溫暖的管理措施也掩蓋不住勢利的核心。愛出者愛返，管理者要具備一顆成人達己的真心，再粗糙的手段，都會放出愛的光芒。

19親情回饋：用心關愛員工

未來的客戶要場景化、體驗感和擬人化，人才客戶也一樣。企業用心關愛員工，可以設定一些帶有情感的小禮物或紀念品，以肯定員工成績，讓員工感受被認可，被關注，產生組織歸屬感。

阿里巴巴的年陳，就採取這種激勵方式，“一年香、三年醇、五年陳”，針對入職五年的員工，會有針對性的戒指，刻上每個人的名字，送給員工。

京東、騰訊的各類公仔，也在傳遞同樣的關愛。

20及時表揚：不要吝嗇獎勵

認可是及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，並及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎勵，從而激勵員工開發潛能，創造高績效。

自己對組織的價值得到承認且被人賞識，是員工內在的一種心理需要。《傑克·韋爾奇自傳》一書中提及1998年韋爾奇對傑夫寫的便條：

“我非常賞識你一年來的工作......你準確的表達能力以及學習和付出精神非常出眾，需要我扮演什麼角色都可以——無論什麼事，給我打電話就行。”

管理者一定要關注員工的工作，找到好的立即表揚，給予員工受重視受肯定的成就感。

21給予名譽：站在舞臺中央的激勵效果是最強的

榮譽體系的建立和開展，是一種有效的激勵手段，主要是把員工的工作成績、公司貢獻、模範事蹟等以一定的形式或名義標定下來，進行表揚、獎勵、經驗介紹等。

榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力，從而產生較好的激勵效果。

華為的榮譽獎項包括藍血十傑獎、傑出貢獻獎、金牌員工獎、金牌團隊獎、史今班長與勞模獎等金牌獎、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎，它們主要導向員工內在的自我激勵。

當然，這7大類21種非物質激勵措施，不是所有的企業和管理者都適用，還是要針對自己的業務和管理場景，選擇適宜的激勵手段。不過，無論何種激勵手段，都需要管理者的真心投入，用心關愛。

還是那句話“心有善念，善言善行”，即使一時無法克服個人管理偏見，作為管理者，也要向著正確的方向努力，真正的讓員工感受到愛與認可，解放思想，啟用組織，激發人才正能量。

說實話現在的物質對員工已經失去了相應的激勵，因為工資只是銀行卡里面的一個數字。很多員工花錢也沒有一個概念，無論發多少工資都覺得不夠花。

他們腦袋裡面只有一個想法，那就是加工資。可是他們又不知道自己可以加多少，應該加多少，有多少自己工作會更加有動力，你會發現無論怎麼加他們的工作績效就那麼多。

要想非物質獎勵起到作用，其實要做以下幾件事情。

第一：瞭解每個員工的目標和心理的追求是什麼？

一個人沒有目標，那他永遠沒有動力，遇到這種情況，我們應該幫員工梳理出他的目標，而且跟著公司的發展同發展共進步。

公司對員工來說是一個展現能力的機會，或者來實現自己目標的平臺。作為管理人員，我們要把這個平臺創造好，要給每個員工合理的機會，當你對員工瞭解的越深的時候，你的激勵反而更有效也好制定你團隊的激勵機制。

第二：根據不同的員工在能力範圍內滿足他的期待。

很多團隊管理者在創業初期會滿足所有員工的期待，那我在這裡說，我們要根據員工的期待，合理的評估自己的能力和許可權，不能做到的，不能直接承諾，如果一旦承諾了不做到，那麼你在團隊當中就會失去公信力，團隊的績效會更差。

作為團隊的管理者，我們要在自己的能力和權責範圍內，儘量給的員工公平公正公開的發散平臺。當員工發現自己能夠在這個平臺上成長，同時能夠實現自己內心想要的價值的時候，他的動力滿滿績效就會更高。

第三：給員工充分的信任和合理的授權。

有的時候員工不想被管理，希望有自己的決定空間。所以作為管理人員，我們要適當給到員工合理的授權，比如讓員工獨立負責某個事項，開早會或者會議的時候讓員工直接發言，當員工請示一些問題的時候，告訴他你擁有處理這些事情的許可權，你的決定就是我的決定，這時候的員工會感受到充分的被信任，反而就會被激勵，績效會更高。

對錶現優秀的員工，物質激勵是每個人都能給想到的，而且對人才的吸引也最大。但是考慮到企業的實際情況，不可能一直靠發錢來解決問題，只為金錢能帶來的感受是短暫的，而企業卻期望激勵是長期激勵，哪除了物質的激勵，還有以下激勵方式可以參考。

職位晉升

員工在公司通常都是尋求職業發展的，隨著能力的提高，員工個人的職業發展也會遇到瓶頸，如果在內部出現空缺時，優先考慮內部員工的的晉升，可以給員工更多信心，更長久的在公司工作。

良好的工作氛圍

良好的工作氛圍包含的內容比較多，比如在生日時送上的蛋糕，為員工採購的休息床，豐富的下午茶，健身房，舒適的辦公環境，順暢的同事溝通等等，讓員工可以在這裡舒心的工作。

員工培訓

可以給予員工外出培訓學習的機會，讓員工不僅在工作中成長，也可以給員工提供額外的學習機會。

帶薪休假

在員工完成一定的工作內容或業績目標後，給予帶薪休假的福利，不僅是對員工及時的認可，也讓他們在身體上得到休息與放鬆，能夠更好的投入下一份工作之中。

團建活動

不定期的組織一些團建活動，或者是在某些工作任務開始前給予員工承諾去某地的旅遊，都可以激發員工工作的積極性與熱情。

重點培養

對優秀員工給予完善的培養方案，在關鍵的成長節點給予反饋，給予更多的支援，鼓勵優秀員工向更高的目標衝刺。

特殊時刻的榮譽

在員工取得工作榮譽以後，及時給予一定的榮譽獎勵，如證書或者是全員通報表揚等等都是不錯的方式。