經營企業就是經營人，因為所有的事都是由人來完成。所以經營企業首先就是要經營人，對內經營員工，對外經營客戶。企業只要把這兩種人經營好了企業的發展就不會有太大的問題了！

談到經營人，就是經營人的動力。

首先要經營好的就是員工，把他員工經營好他才會把客戶經營好，企業才會好！

經營員工的動力一定要經營到員工的內在力量，從他的需求出發，不外乎就兩種，就是名和利的需求。在企業裡解決名和利的兩大管理體系就是公司的薪酬和晉升體系。做好合理的薪酬能解決員工對利的需求，薪酬的焦點一定要放在持續經營優秀的人身上，因為企業的業績和結果都是靠優秀的員工來創造的，所以優秀員工的收入和普通員工收入的落差一定要大，這樣優秀的人才有感覺。晉升體系是讓所有的員工看到希望，有希望才有動力。

所以薪酬和晉升體系是每個企業的任督二脈必須要打通！

如何經營一家公司？暫且認為你是想經營好一家公司，那你的定位是老闆對嗎？

那麼你只要完成四點即可：

1.產品，怎樣把產品做到唯一性必須性，當然不是指市場上沒有這個產品或者客戶必須選擇你，而是你要怎樣讓客戶認為你這個產品具有唯一性和必須性，能解決那部分需求或者痛苦，得不到你的產品他會痛苦或者不開心。

2.客戶，你的客戶在哪裡，他她們都有什麼特性，這些特性的人在哪裡出現，是孩子，男士，女士，老人，有可能你的產品是針對孩子，那麼你的客戶不見得是孩子，因為父母才是買單者，廣告該怎麼打你就清楚了。

3.成交率，也就是選擇引流路徑，線下實體店鋪還是網路平臺，或者自建平臺，這裡面都有不一樣的玩法，每個路徑營銷框架大致相同，用什麼勾魂的方式吸引，用什麼方法培育，用什麼方法成交你自行測試

4.誰來完成，不可能你自己搞定，因為你定位是老闆，你需要做的不是車間主任的活，應該是整合這些人才，誰能做好產品，誰能做好推廣，誰有辦法成交，作為老闆做好排程以及對各個人才的儲備，人往高處走跳就跳吧很正常，但你要有他的替代品，俗話說有備無患

什麼這戰略那策略名詞挺好聽實用嘛！說白了不就是把東西賣出去嗎？你所賣的產品行業都有做的好的，變通一下用一下做個小測試又何妨，測試多種方法選擇效果最好的一個放大便是。

實踐出真知，實在不行臥底同行，如果上課切記，缺啥學啥，學完立即執行實踐，否則停留在紙上談兵你的公司也就離死不遠了，切記

如何經營企業是博大精深的答案，做為本人恰好在小型國企中當過負責人，辦過個體微型企業，所以感到這個問題只能談體會，沒有能力和資格回答。

首先說的是企業是個廣義的大概念，具體要分經濟性質，生產和流通，批發和零售，規模和型別，不論辦什麼企業我的體會有以下幾點，供朋友們參考;

一，你想辦的企業要符合國家的法律，在政策允許的範圍內申辦。二，深入細緻的進行市場調查，你想生產或銷售的產品，過去，現在，前景，當地和外地，自已調查的同時要多向專業人士，同行前輩領教。

四，一旦下定了決心，要開辦經營這個企業，開弓沒有回頭箭，腳踏實地的去籌備，場地，人員，裝置，每一個環節都不能粗心，前期老闆必須親自落實。

最後說的話是企業辦起來了，如何經營管理，我不敢多說，能辦企業的人都是有一定能力的人，各有各的高招，各人有各自選擇的方向。

如何經營企業,這個話題太大，因為不同性質的企業以及企業在生產經營過程中所處的不同階段，企業的經營策略是不同的。我認為可以分階段來大致講下

企業的初始階段，靠老闆的魅力，人家為什麼跟你一起打江山，就是覺得你這個人有魅力，靠得住，做事靠譜，跟著你有前景，所以才跟著你。

這個階段是需要的是人性管理以及制度管理，經過大家的努力有看到公司越來越富有了，這個時候要有制度去約束，而且這個制度要人性的和公平的，要不然公司是留不住人的，公司的發展氣勢就會被削弱。

企業步入正軌，制度及流程都已經完善了，而且企業也越來越大了，不可能讓所有的員工都看向你，可能老員工會，但是新員工呢？這時候企業需要的是企業的精神文化，讓所有員工都有目標，這樣企業才有向心力。

說實話，我沒有經營管理企業的經驗，畢竟年紀不大。。但是有一個長輩曾經擔任過一個公司的副總。和他的交流讓我學習到了一些東西。我只能從這些方面和你交流。

首先，既然是經營企業，那麼你的身份定義一定是高層人員，甚至就是企業的“一把手”。那麼我今天想從三個方面去解答這個問題。

1.方向。作為領導者，你一定要在企業成型後確定企業的發展方向。由於不知道你的經營型別，我只能舉一些代表性的例子，比如說可口可樂公司，世界文明。那麼他的方向是什麼——飲品。代表作品有可樂、雪碧，芬達等。確定單項的飲品方向後，剩下的就是如何包裝推廣。然後你在看國內的康師傅，同樣非常優秀的企業，但是他除了飲品以外還有泡麵等“吃”的產品。所以你是選擇專攻一個方面（喝），還是一類（吃喝）。這是你需要仔細思考的，不過結果都能成功。

2.人。這裡的人，分為兩種，合夥人和員工。一個人的精力是有限的。所以說無論是對知識技術的掌握，還是對事物的認知。你一個人不能樣樣俱全。那麼你需要一個朋友，他能夠給你幫助，彌補你的不足。就連馬雲先生，也有17位優秀的合夥人，他才能成功。再者是員工，對於員工的選擇和分配是一個企業健康發展的基礎。在選擇員工的時候，你不能因為你性格穩重，就放棄那些性格開朗略顯張揚的人才。否則在你未來企業的擴張發展路上，會顯得“衝勁”不足。對於企業內部的人員，把它放在合適的崗位，有時候事半功倍。比如三個員工，一個口齒伶俐能說會道，一個衣著時尚眼光獨到，一個成熟穩重做事專一。那麼他們分別適合推廣銷售、廣告製作、技術專家。我特別提醒一點，認可一個人以後要給他時間。每個人都有低谷期，無論是身體還是工作效率。那麼你作為領導需要的就是信任與鼓勵。

3.金錢保證。企業的發展離不開資金的支援。如何比你的競爭企業，擁有更多的資金是一個決定性的勝點。你自己本身擁有的存款遠遠不夠，那麼你需要想辦法，找投資人，銀行貸款，透過年底分紅籌備資金（類似於出售股份）等。這是你作為領導者需要考慮的問題！

沒有任何事是容易的，一個企業的成長必然也是你的成長過程，馬雲先生每天無論吃飯坐車洗澡都在想怎麼工作，他每天最幸福的時候就是睡覺。那麼你想更好的經營企業，你要如何去做呢？加油吧，朋友。祝你成功！

有人說，職能部門就是一個成本中心。我覺得這句話是個謬論，這個社會上，從沒有純粹的成本中心，每一個團隊、每一個個體，只要你能創造價值，就不是成本中心。現在很多企業的運營人員拿一點微薄的工資，每天渾渾噩噩，看不到前途，也看不到錢途。

怎樣改變，我給大家支一招：算賬。

什麼是算賬？就是把你的工作成果價格化。比如，公司的攝影師可以把拍的每張照片明碼標價，公司採購一部分，保證基本工資，各部門採購一部分，業餘時間還可以為其他員工服務。年底算下來，可能你的收入就是現在的兩三倍，同時公司、部門和個人也拿到了更多更好的照片，形成雙贏。

我們要用制度和規則激發員工的工作熱情，人人都是經營者。

首先，我們來談一談人力資源建設的問題。

//第一步：找對人//

找人比用人重要。這裡說的找人，是找對的人。實踐證明，如果你人找對了，事情就成了。相反，如果找的是一個錯的人，不僅浪費的是極其寶貴的機會成本，帶來的直接損失和負面效應更是難以估量的。所以說，人力資源的第一要務：找對人。

如何找到對的人，有三點建議。

第一：人才畫像。企業需要什麼樣的人才，在招聘之前要刻畫出來：這個崗位需要什麼樣的學歷，什麼性別，什麼年齡層次，需要哪個行業的經驗，有哪些特質是必須的？人才畫像描繪的越仔細，你找人就越精準。透過人才畫像，進一步編制人才地圖，尋找人才搜尋渠道，這是人力資源部要做的事情。

第二：深入到各行各業的生態圈中去。現在某些公司招人的場景基本上是坐在家裡，上個智聯招聘，電話打一打，優秀的人才是絕對不會上那種網站的。人力資源部門要走出去，融入到各式各樣的圈子，參加各行各業的活動，校友會、企業協會、行業協會、商會、俱樂部，都應該有人資的身影，這些圈子就是招人的渠道。當然，混圈子不只是人力資源部門的事，各業務部門尤其要重視，因為你們才是這行的專家。比如財務，如果你們在一個全國頂級財務人員的圈子裡，隨便找一個就是行業頂尖選手。人資部門這個時候就是一個辦事部門的角色，辦入職，辦手續，一條龍服務。有了畫像，有了渠道，何愁招不到對的人？

第三：做勢而不是做事。我一直覺得，公司的招聘工作不應該是人力資源部門去一個一個的找，一個一個的挖，這樣效率太慢，這是典型的“做事”，而不是“築巢引鳳”的“做勢”。真正牛的公司，一定是人才蜂擁而至、“花香蝶自來”的場景。

//第二步：定規則//

人招進來了，就得制定一整套的規則和約定來匹配。一方面是明確員工與公司之間的權力與義務，另一方面也是構建雙方信任的基礎。

每個員工遵守規則。你只要敢違約，必會被課以重罰。人力資源在設計制度的時候要注意幾個原則：

一是要讓員工不敢犯事。只要你犯了事，公司就會追究你的責任。

二是要有風險抵押。比如，公用品領用就應該收取押金。公司免費提供給你，但你需要保證它的安全、質量和可靠。不能說反正不是自己的東西，隨便扔隨便摔，壞了報修，或者換個新的。

三是要當真、要執行。

反之亦然，公司既然對員工有要求，如果公司不跟員工講誠信，員工也能維護自己的權利，這才是企業。

//第三步：培訓//

人找對了，接下來就是一個引導過程，我們稱之為培訓。

培訓的終極使命就是為了讓你賺到更多的錢。比如社會上有各式各樣的會計班、程式設計班，就是為了讓你勝任這個崗位。朗坤的培訓也是，目標就是讓你儘快上手，創造出價值，從而給自己帶來財富。

所以，原則上培訓是要適當收費的，每一場培訓根據主講人、時長和主題制定收費標準，並且要考核，每個員工每年必須要參加多少學時的培訓，作為年終考核的重要指標。朗坤的培訓就是要營造一種人人愛學，人人向學的文化，這樣才能讓企業競爭力持續提升，同時個人能力也是持續提升。

當然，收費的前提條件是你的培訓要有價值，如果培訓零零散散，東拼西湊，不成系統，那就談不上價值，更談不上收費。

//第四步：用人//

企業好比一條大船，如果每個人都朝一個方向發力，這條船就會揚帆遠航。這就是價值創造。

很多員工的工作其實並沒有那麼繁重，只是一次成功率太低，反覆返工，造成了工作量的巨大，原因還是積極性和能力不夠，如果我們把3個人的活，給1個人幹，讓他拿2個人工資，那麼他的積極性就會提高，主動學習的能力也會提升，進而提高工作效率，即使工作量是原來的1.5倍也可以勝任，還能拿到2倍的收入，公司開心，員工也開心。

人資部在設計薪酬制度的時候要考慮這種模式，讓有能力，願意工作的人提高收入，而不是大鍋飯，每人一點點微薄的收入，然後人浮於事，效率和價值都體現不出來。

//第五步：留人//

想要“留人”，得從四個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。

一是事業留人。企業想留下的員工一定是想要成就事業的好員工，人資部門務必要加強對他們的關注，主動作為。比如在合同到期的前一個月，人資部門要及時與員工溝通，詢問他們續簽合同時希望在什麼樣的崗位？要求怎樣的調薪？幫助員工主動申報。

二是感情留人。“情”能補拙，管理者要關注員工的內心世界，及時幫助他們消除消極的負面情緒，令他們體會到朗坤大家庭的歸屬感和責任感，願意將個人發展與企業發展融為一體，為企業貢獻智慧和才華。

三是待遇留人。薪酬管理的不完善是導致員工流的主要原因，因此想要留住人才，首先要攻破“薪酬”硬傷。人資部門應該將薪酬福利設計成非普惠性的，透過薪酬的差距區分出優秀員工和一般員工，讓努力付出的員工獲得更多的報酬，讓不思進取的員工自慚形穢，不能令優秀者白流淚、白流血、白流汗。待遇提升了，員工自然有了成就感。

四是制度留人。想要留住好的員工，務必嚴抓管理，管理者要加強和員工溝通，主動讓跟員工提要求、定標準，幫助員工成長。要對員工進行定期或不定期的考核評價，並根據不同崗位的特點和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考。

//第六步：淘汰的策略//

很多公司都存在二八法則，即20%的員工，創造公司80%的效益，人資部就去找出這20%的員工，激勵他們，留住他們。對於80%的那些基礎員工，只抓一些調皮搗蛋的，曝光、亮相，甚至勸退。

人資部要對員工行為進行視覺化管理。四星員工、五星員工要掛小紅花，績效低的要提醒和幫助。

部分公司常年習慣於年中或者年末搞“運動式”優勝劣汰，批次勸退一批績效差的員工，其實這是一種不作為和不負責的工作方式。對於員工，沒有任何心理準備，直接勸退，這是對他職業生涯的不負責；對於公司，明知道這個人不合格，還在湊合用，長達6個月甚至一年不創造價值，給公司帶來了機會成本和薪酬支出的損失。

在朗坤，人資部門利用日常大資料來輔助工作，比如日報、考勤、你早閱讀情況等，這些都是側面反映一個人的工作狀態最一手的資料。對於那些調皮搗蛋的，人資嚴重警告；那些績效低的，要及時幫助。當然我們的考勤不是衡量一個人工作狀態的唯一標準，只是一個參考，對於一些高績效的，長期主動加班的，可以免檢，人資部要開出一個全公司考勤免檢名單，這既是榮譽，也是責任。

//結語：彼此信任//

當真是一把雙刃劍。你要求員工信任公司，那反過來講，你信任員工嗎?如果你不信任員工，為什麼要求員工信任公司呢?公司與員工之間的信任危機就是這樣形成的。

人力資源部要以身作則，把隊伍帶起來，將大家的鬥志都喚醒起來。多搞員工專業培訓，多做企業文化建設，多組織並策劃好員工活動，打造朗坤“信任的文化”，提升員工的忠誠度和滿意度，為公司帶來真價值和高績效。

很多企業家破產很大的原因就是缺乏對現金流重要性的敬畏。

真正決定企業生死的不是淨資產，而是現金流。根據美國合眾銀行（US Bank）的一項研究，82%的企業都因為現金流問題而倒閉。

在現實世界中，“淨資產” 是一個幻覺。很多企業雖然擁有上百億的淨資產，但依然難以逃脫破產命運。因為在企業面臨危機的時刻，無法變現的資產是沒有意義的。

尤其是房地產、金融、能源、電信、港口碼頭、航運、糧油加工和蔗糖加工等行業，無一例外的是靠充沛的現金流支撐。

事實上，很多公司始終沒有進入正向的現金流，能夠實現盈利的公司更是寥寥無幾。這是泡沫時代的常態。

從現實的情況來看，泡沫時代在2018年徹底結束，接下來進入的是一個務實週期。這意味著燒錢不會解決實質性的問題，資本市場也進入寒冬，投資人更加謹慎，融資變得越來越困難。泡沫時代在今天已成歷史，泡沫時代通行的那套法則在今天也已經真的行不通了。

與過去的方法論徹底告別，才有可能迎接新的時期。這種改變對很多公司來講不亞於是二次創業，甚至相當於重新開始創業。

在網際網路時代，無論你是做微商，還是做電商？也無論你是做網際網路平臺，還是做傳統企業？也不管你是做金融、醫療、賣護膚品、開美容院、賣保健品，還是做培訓、賣軟體、搞裝修、建材等，透過我十多年經營企業的經驗，要經營好一家企業，你必須要注意以下三點。

成功的企業家會在經營狀況良好的時候，居安思危。他們都能清醒地意識到企業面臨的機會與挑戰，並及早動手“防患於未然”，而不是把命運寄託在優惠政策、人際關係、地方保護等方面，從而掌握競爭的主動權。

但是更多的人儘管有危機感，但卻說不出“危在何處”，“乾著急，沒辦法”，自然也就無從下手，不知道如何“化危為機”。

通常，危機來自３個方面，一是行業的競爭壓力模型變化，二是競爭對手的策略變化，三是企業自身發展過程中的問題。

因為行業不同，盈利能力就不同。

一個進入壁壘低的行業儘管容易起步，即所謂的“投資少，見效快”的專案，但也預示著潛在的激烈競爭，如果企業不具備綜合的絕對成本優勢，或產品差異性，就很容易被市場拖著走，最後敗下陣來。

另一方面，市場規模過大或過小，與本企業的實力不匹配，也會帶來麻煩，因為市場定位決定了與誰競爭，而國內外競爭對手的參與會直接影響企業的生存能力。

所以應當根據企業的自身狀況來選擇市場，制定戰略。

在目標明確的前提下，隨著市場的變化而不斷學習，不斷適應，以國際水準來要求自己，才能保持企業的活力。

現代企業的管理不是一成不變的，有一個企業成長“１-２-5法則”供大家參考。

也就是說，在企業的成長過程中，有很多個看見的“坎”，每一次跨越都要從組織上、管理上進行調整，按老方式、老辦法、老經驗是行不通的。

為什麼存在這些“坎”？因為企業的成長不是線性的，在達到一定規模以後，組織成本會急劇上升，內部協調難度越來越大，扯皮拖拉現象使得“組織”的效率開始下降。

如果不能清醒地認識到這一點，並及時調整企業的組織結構、管理體系和溝通方式，企業的命運就會發生逆轉，出現大的失誤，甚至失控。

所以，即要有居安思危的意識，又要有相應的“預警”系統和應變措施，才能實現企業的可持續發展。

我就是我認為如何經營企業的切身感受！

要想經營好一個企業，前期必須要有流量，也就是你必須去推廣人脈幫助你，我一般使用【裡德助手】去推廣人脈，有了流量，企業就可以帶動起來