這個問題是職場問題，不是教育領域的，我回答了內容就不垂直了！

不過這個問題教育上也存在，領導不在，下屬群龍無首，並且還很嚴重！

過去，校長不在，課間時老師串崗，逛街，逛商場，買菜……！時有發生。

年級組長不在，老師們可以聊天，拉家常也是常有的事。

有一次一位年輕男教師跟我說：”我不願意跟你一個教研組，你在那裡坐著不動我真害怕！”

班主任不在，學生無法無天，學生不學習追逐打鬧，上房揭瓦也發生過！

上課時，任課老師講完課離開教室到辦公室聊天，學生在教室裡放羊了，吵成一鍋粥這是必然的！

現在家長和老師都在擔心孩子們玩手機成癮怎麼辦？

上樑不正下樑歪！

咱們溜達一圈看看家長都在那裡幹什麼？去藥店買藥，一進門看不見人，人呢？低著頭玩手機！去醫院看病，醫生桌子上放著書，也在低著頭……！大街上騎電動車的停下了，手裡拿著手機！開車的把車停在路邊，手裡拿著手機！

我有時候想啊，想啊！怎麼也想不明白！為什麼通訊工具變的這麼重要！

中國現在是快節奏時代，人人都很忙碌，壓力都很大。可是當領導不在時，群龍無首，放羊的現象還時有發生。說明有一部分家長，老師，公務員，職工，孩子的自律性很差！

現在各行各業都在讀書，寫心得體會，透過讀書提高全社會的素質！提高每個人的自我價值！提高每個人的自律性！為社會主義大廈，為祖國的復興大業添專加瓦！

職場中，辦公室的一位同事就會說這句話，而我有時竟然也會說，那我們的的真實內心想法是如何呢？有兩點不可能沒有：一是覺得領導能力一般，透過這種方式的恭維來掩飾自己內心的真實想法，不要讓領導感覺到自己有“瞧不上”他的意思；二是覺得自己也能坐到這個“位置”上， 不能說有“蠢蠢欲動”的心理，起碼上位的念頭肯定存在。作為領導，面對下屬的恭維和奉承，內心一般只會感覺到“飄飄然”，雖然理性在告訴領導這只是下屬的奉承，不能當真，但感性還是會讓領導可能昏頭，覺得自己很成功。

我將圍繞“領導外出，回來後下屬說他們像一群沒媽孩子”這一職場現象展開論述，著重從領導和下屬的管理、性格、能力等方面進行系統闡述，下面的回答可以作為類似職場問題的標準教材來參考和使用。

如果我是領導，我會從以下六方面來進行思考，提出相應解決辦法：

一、『沒有架子』並不代表『沒有原則』，『打成一片』並不意味『不分級別』

領導分很多型別，『親民型』領導，下屬一般都很歡迎，也很待見。下屬們會覺得領導沒有架子，領導能夠和他們打成一片，自然下屬和領導的距離也就沒那麼遠了，下屬見了領導，內心也就不害怕了。

領導和下屬的這種相處，肯定有利有弊。但以我11年的職場經驗，我認為這種領導的管理方式很難出業績和成效。為什麼？因為員工沒有了敬畏心！對領導沒敬畏，自然對工作也就沒敬畏，想要他們拿出負責的態度來對待工作，這種情況鮮有！

【我的建議】：

作為領導，在下屬面前可以“沒有架子”，可以跟下屬“打成一片”，但是“原則”不能沒有，“上下級”的界限不能沒有。

領導和下屬之間的紐帶就是“工作”，工作業績和成效，直接影響著領導和下屬的切實利益。但是，領導的職責還有“管理”，只有好的管理，才能出好的業績，這種“正相關”的關係，毋庸置疑。

那管理的目的是什麼？是讓員工有“責任心”，只有在責任心的驅動下，工作才會沒有紕漏，沒有瑕疵，沒有失誤。

二、面對喜歡『恭維』、『奉承』的下屬，領導要有定力，做到『不昏頭』，要『心裡有數』

每個領導的身邊，似乎都有這麼一個人，整天圍在領導的身邊，喜歡說一些好聽的話、恭維的話、奉承的話，領導似乎還十分愛聽，頗為器重這類員工。

如果你也是這種看法，那就大錯特錯了！其實，這類員工僅僅是能說會道而已，但“能說會道”只是表象，本質是：這類員工很會“察言觀色”，很會“做事”，經常能夠揣測到領導的心思，做到領導的心眼裡，領導自然會看重這類員工。

領導倚重這類員工的另一個原因：這類員工的腦子很活，經常能夠給領匯出一些點子，能為領導排憂解難，解決一些難題。

【我的建議】：

雖然“能說會道”的員工經常喜歡說一些恭維、奉承的話語，領導愛聽也是本性使然，但是領導一定要頭腦清醒，做到心中有數。參考和借鑑下屬的一些看法和建議，既是下屬的部分職責，又是領導綜合考慮和分析工作的必要環節，沒有什麼額外的依靠之說。

面對這類下屬，領導一定要防止出現這種現象：習慣性地詢問下屬的意見，經常性地聽取下屬的看法， 會讓自己產生一定的依賴心理，也會讓下屬覺得領導離不開自己，內心難免會膨脹，覺得領導不過如此，興許還不如自己。如果領導一旦發現這種苗頭，要立刻糾改。

三、下屬『恭維』的背後，是『瞧不上』領導的能力

當下屬恭維性地講出“領導不在時，他們像一群沒有媽孩子時”，可能這個下屬的內心是這樣想的：領導的能力還不如自己！

那為什麼下屬會刻意說出這句話？因為『看不上』領導，所以才會在表面上恭維幾句，目的是防止領導看出自己的心思，所以下屬才在內心降低自己因為瞧不上領導而產生的“不安感”。

【我的建議】：

如果領導能夠判斷出這名下屬可能就是這種心思，那我建議領導一定要從癥結處找原因，從根子上解決問題。

比較理性溫和的辦法就是：領導可以集中一段時間跟進這名下屬的工作，等到下屬工作有遺漏、有不足、有問題時，不要急於就找下屬進行指正和糾改；再等一段時間，跟進這名下屬的另外兩項工作，找出關鍵漏洞，並想好補漏之策。

記住，一定要是三件工作！因為如果只是一件，下屬會認為你是僥倖看到他的問題了；如果是兩件，下屬會懷疑，是不是自己看低了領導的能力；假若是三件，毫不懷疑，下屬會乖乖地低下頭，不會有任何的解釋，更沒有反駁。而在這時，作為領導，你不但不指責，反而還很耐心地指出補救辦法和完善之策，我相信這名下屬會對你的能力和人品T佩服地五體投地的。四、下屬沒有『盡職盡責』，工作推進進度緩慢，防止被領導責罰

剖析問題的時候，一定要記得抓住“關鍵詞”：“群龍無首”、“沒媽孩子”。職場中，下屬說出這句話，肯定不是簡單地恭維，而是提前在『找藉口』、『尋理由』！

那麼，下屬要找什麼理由？很簡單，領導外出期間，下屬沒有盡職盡責地工作，現在的工作進度和預期的工作進度相差甚遠，領導一看就能看出來，為了防止挨批，只有提前給領導營造一個好心情！

【我的建議】：

領導遇到這種情況，一定要“一分為二”來對待：關係是關係，工作是工作，不能混淆。

下屬給領導“戴高帽”，領導可以接著，可以和下屬開玩笑，可以很正常地處理彼此之間的關係；但是，涉及到工作，該變臉則變臉，該批評則批評，原則不能丟、方向不能錯。

也就是說，將“關係”和“工作”混淆的錯誤不能“開先河”，否則，以後的管理就很難了。

五、下屬講得是『實情』的情況下，領導有否『事必躬親』

職場中，“事必躬親”的領導，大有人在。任何一點一滴的小事，領導都會過問，這樣不僅將自己搞得很累，也讓下屬無所適從。

關鍵是，這種領導在日常工作中，就沒給下屬單獨決策和拍板的機會，沒給自己培養一些具有領導力的下屬，導致領導在，下屬就會覺得他們有主心骨，領導不在，下屬就會覺得群龍無首，沒有了方向，不知該如何下手。

【我的建議】：

領導要有收有放，該自己過問的事情，就要過問，做到有始有終；不該自己插手的事情，就要大膽放手，讓員工自己去解決。

這樣做的目的是：防止在日常工作中，不賦予下屬更多的決策權，從而使得下屬產生了『依賴性』，出現領導不在時有種『無助感』的情況。

對於這類情況，領導一定要防止自己的下屬變成職場『巨嬰』，缺乏工作決策和判斷的『定性』。六、下屬『上位』的想法，領導要看透，懂得『堤防』

現實職場中，有一類員工的心理是這樣的：越想上位，越誇讚領導的關鍵性；越想坐位置，越要凸顯領導的地位。

所以，當領導聽到下屬說這句話的時候，一定要在內心多想幾遍：下屬的用意是什麼？是簡單的奉承話，還是話裡有話，對領導位置動了心思，產生念頭。

【我的建議】：

職場關係複雜，因為處處有利益的摻雜，所以領導在位置上時，凡事要多思考一層，問題來了要好好綜合利弊得失進行分析，尤其是面對下屬說出這句話的時，是下屬近期才開始說的，還是下屬一直就是這麼一個人，抑或是下屬違心地講的。

總之，當下屬講出這句話時，不排除下屬的一個心理：有想“上位”的心思，有想“當領導”的念頭，雖然現實情況中這種情形暫時還不會發生，但是員工的內心一旦萌動了這種想法，領導就要開始“上心”，要著重“堤防”。畢竟，潛在的競爭對手，往往會在不經意之間給你一個不小的驚喜。

—END—

但聽到這句話，我的第一反應是我的管理是很失敗的。這句話雖然表面上在誇你，但實際上並不是這麼回事兒。你在的話是他們主心骨，他們什麼事都可以找，你不在之後他們就沒有人可以找自己無法做主。

所以這是我們的管理問題，或者說你只做到你自己的，根本沒有關注到下面的員工。我們好好反思問題，看看自己問題出現在哪裡，不要感覺自己很了不起了，很多事情並不是我們想象的那麼重要，自己管理做好了就覺得自己很有魅力。

我們應該多關心員工做培訓工作，員工知道自己能做多好的事情，自己都可以獨立完成，不可依賴別人。如果員工一直依賴別人的話，那麼他們就不會做好這個事情，說明你的管理是很失敗的。

任何時候多關注員工，只要自己的管理經驗技術上好好的。我們首先考慮的是要為員工著想，如果你不會為員工著想，相關的事情不教會員工，自己會被累死。

向別人求職經驗，爭取一下管理方面的事情，怎樣才能讓員工提升，讓員工積極作用。只有員工獨立的都做出，自己才會輕鬆，自己才會放心做事情。而且如果離開了員工，自己也無法在工作中成長

結合我在政府工作三年經驗，和在公立醫院任辦公室主任4年的工作經驗，我想給出一些切實的乾貨。感想上，是“憤怒—>寒心—>感嘆”

憤怒，是因為，當你不在的時候，他們就一點自制能力都沒有，工作責任心更是不得可憐，彷彿公司每個月給他們開工資，是件理所當然的事情，公司存亡與他們一點關係都沒有。

寒心，為什麼呢？因為你每天辛苦地工作，不僅是為了堅持公司的生存，更是為了保障這群下屬能夠拿到越來越好的的工資待遇。

自己越來越累，可是下屬彷彿一點成長都沒有，你的付出瞬間一文不值。

感嘆，什麼？感嘆無人可用！

因為你想到，幸虧公司沒發生什麼重大的事情，大家還心平氣和的；

如果發生了，那豈不是隻有你一個人可以獨當一面，其他人都縮在後面，甚至可能立刻辭職。

分析完以上觀點之後，我們來從認識上來進一步轉變

首先，管理模式需要轉變，

造成這樣的結果無外乎就2點：要麼是過得舒適了，要麼是羊群效應。

其次，明確管理模式的方向

最好的模式是，領導比員工們輕鬆，

舉個例子吧，在美國，我們都知道他們有很多職業經理人，而且這已經成為一個比較大的行業。他們職業經理人，每年可以拿到百萬千萬甚至上億元的年薪，他們同時享用三個月的年休假，他無不像我們休個10天15天的，他們是一次性三個月。而這三個月同時也是對他們的考核，公司會進行如下的考核，如果領導離開單位三個月時間，公司仍然正常運轉，那麼說明，他管理方法確實有效，明年還可以繼續聘用他，如果他離開後，整個公司幾乎那一團糟，那麼他接下來三個月之後就不用來了。

所以，透過這個例子啊，我們能夠清楚的感覺到真正的管理模式的方向。

從行動上，我們要拿出一些切實可行的方法出來結合我的工作經歷，我想給出以下意見:

首先，要分權，

把目前的工作給分解開，打包分配，並且確立小組

其實，要任命負責人，

要對每個員工進行談話，然後考慮更換部門負責人，讓有想法有能力，願意付出的人來當負責人。

以後出了問題就要找負責人。

緊接著，就要更改績效分配。

要把績效方案技巧至少要分為兩部分，第一部分就是對業績的考核，第二部分對管理能力的考核。

只有把績效管理工具用到位了，管理制度才能夠切實落實到位。

最後，要對所有掉鏈子的人都進行1-2次誡勉談話，不要一上來就扣錢

多做“加法”，少做“減法”，不要硬套數字化管理模式。最後，我相信，你已經在單位當了一段時間領導了，結合你的工作經歷和經驗，一定能夠妥善好好處理好這件事情。

這是管理的境界問題，出現這種情況不是好事，表面上好像自己很厲害，其實是授權沒有做好。好的管理是八成的事下屬知道該怎麼辦，而且辦的很好，只有重大事項才需要自己來定奪。

說明你的管理是失敗的，這也就是有的企業特別是家族企業，掌門人一旦有事，就會分崩離析，優秀的管理者手下應該是對外團結一致對內個個能夠獨擋一面，這樣企業才能在激烈的競爭中立於不敗之地。

題主這是遇到了典型的“員工依賴症”，這個問題看似是員工的問題，貌似他們過於依賴管理者。但問題在下層，根子在上層，反應到管理層次上主要是管理者的控制與授權不當，造成員工盲目無為、工作效率不高。

要解決這個問題需要從三個方面來入手：

1. 解決根源上的問題，理性看待“員工依賴症”的本質；

2. 解決認知上的問題，動態掌握“員工依賴症”的產生原因；

3. 解決行動上的問題，踐行解決“員工依賴症”的解決方案。

第一，“員工依賴症”的本質是什麼？

A：過度信任。信任是團隊管理的基本要素之一，是管理者與被管理者實現無縫對接的重要基礎。

很多下屬對同事有著天然的防禦和牴觸心理，在職場這種平行關係中不會形成高度的信任。反而他們對管理者卻有著天然的信任，將其作為亦師亦友，有問題、有難度時自然就會想到領導，這是一種習慣行為，員工內心的信任機制在發揮作用。

他們相信管理者的能力和素質，依賴他們可以從情理上得到管理者的認同，還能在管理者身上學習他們的特性和本質，使自己能力和素質在主觀上等同於管理者，進而實現自己的職場精進。

B：權威約束。在很多企業管理中，一些管理者的管理力度過大，約束力度過高，致使下屬不敢在權力範圍內做出決定、不敢提出自己解決問題的策略，從而不再擔當工作責任，有問題時自動將責任上交。

這主要源於管理者的授權不當和家長做派，也就是我們常說的搞“一言堂”。管理者過於希望員工和下屬嚴格依照自己制定的既定方針，來抓好工作，實現工作目標，這個過程就不自然的使員工的思維和行為受到約束，當其達到一定程度時，員工不會再行駛自己的權力，他們往往失去了獨立自主工作的意識和能力。

另外，當管理者的權威越來越集中，員工思維意識受到奴役，就只會機械性地工作。

C：羊群效應制約。羊群效應是指在一個羊群中，當風平浪靜的時候，大家相安無事，按部就班。但是，當稍有風吹草動的時候，主要一隻羊動起來，羊群中的其他羊都會動起來，盲目的跟從行動。

在管理中也是如此，當團隊中的大部分員工都按照慣例依賴領導，如果其中一名員工不這樣去做就會顯得鶴立雞群、不合群，被孤立是早晚的。所以，員工為了避免這種情況的發生，也會選擇人云亦云、隨波逐流、被動跟隨，這是一種無奈的選擇，更是一種被拉偏、被架空的行為。

小結：本節主要概述了“員工依賴症”的本質，包括三個方面，即：員工對管理者過度信任、管理者權威約束過度、員工受到羊群效應制約。第二，“員工依賴症”的產生原因是什麼？

A：員工個人能力欠缺。不可否認，“員工依賴症”產生的原因與員工有密不可分的關係，“依賴”源於“自身缺乏”，也就是員工缺乏足夠的定力和能力。

員工個人能力不足主要表現在兩個方面，一是主觀能力不足，也就是頭腦意識缺乏，沒有自主工作的能力，習慣於將任務和問題上交，只會按部就班的執行管理者的安排，不會變通工作，一旦遇到問題勢必要依賴管理者的能力和補救。二是客觀能力不足，也就是與工作有關的能力欠缺，這種員工屬於“推磨型”員工，不推一推絕對不會轉一轉。即使管理者推著員工去轉，也勢必會將方向走偏，最終的結果還需要管理者來收拾爛攤子。

【個人真實事例】我手底下就有這樣一位“推磨型”員工，交代任務，必須一是一、二是二的說明白，不然他根本理解不透，做不到位。工作中不會變通和隨機應變，每次交付給他的任務就沒有完全能夠做好的，這種下屬實在讓管理者很無奈。但是，我感覺這只是一種表象，很多“推磨型”員工在幹工作時這做不成那做不成，自己的任何事情絕對不會落下。我的這位手下，讓他寫份工作方案，一週也拿不出來，但是人家考個證一考一個準。

這樣的員工不只能力不行，關鍵是責任心欠缺。

B：管理者的管理失當。員工在處理工作時，執行的是管理者的任務和命令，出現“員工依賴症”與管理者脫不開原因，管理者一點都不無辜。

管理者就是團隊的領頭羊，是旗幟和隊標，所有員工都看著管理者的行為。有些強勢型的管理者過於強調自我意識和指令的貫徹執行，不讓員工提出自己的意見和建議，致使權力過於集中，缺失了足夠的民主性。

這是典型的“搞一言堂”和“家長作風”。有些員工基於自己的工作，可能會提出與管理者意見不一致的合理化建議，但是管理者一旦對其進行否定，長此以往，員工就失去了積極性和動力，抱著多一事不如少一事、反正執行上級命令不用自己負責的心態，就會成為“溫順的綿羊”。

小結：本節主要概述了“員工依賴症”產生的原因，主要包括內外兩個方面，即員工主觀和客觀能力欠缺，管理者的管理風格和權力使用失當。第三，“員工依賴症”的解決方案。

A：提高員工素質和能力。員工是團隊管理的核心，所有工作都需要下屬來具體執行。俗話說：好將不帶孬兵。一名優秀的團隊管理者必定關注下屬素質和能力的提升，而且還會關注下屬素質能力隨著團隊發展形式而隨時進行變化。

提高員工素質和能力辦法無非兩個，內部培養與外部引進，內部可以多組織一些相關性高的培訓，外部可以透過引進高素質新員工來激勵和刺激老員工，這樣就形成雙管齊下的機制，確保了兩手抓、兩手硬。

B：把握授權比例。管理需要授權，這是所有管理者都明白的道理，但往往實際運作中，有些管理者緊把著權力不放，這就會讓員工束手束腳。而過度放權也會造成負面影響，團隊管理效率不高。

從管理者層面來講，科學合理的把握授權比例很關鍵，這是管理者的能力體現，授權不當就是管理失責。

如何合理授權呢，只要把握好一項原則就可以，那就是堅持責權相當。用大白話講就是，管理者安排什麼樣的任務，為了確保任務高效完成，就是授予與任務屬性相當的權力，既能讓下屬按照自己的要求做好工作，又能給予一定的自主權。這樣員工能夠在有限的權力範圍內達到最高效的工作狀態，對於抓好工作有利無弊。

另外，管理者還要樹立標杆意識，要求下屬做到的自己先要做到，要求下屬不做的自己堅決不能做，自己自覺做團隊秩序的維護者和踐行者。

C：重構團隊文化。團隊文化在很多管理者看來是很玄乎的東西，實則這是管理者根本沒有理解團隊文化的內涵。

團隊文化是企業管理的最高體現形式，是一種經過多年行為習慣養成而形成的自主管理形式。

塑造團隊文化的理論和措施有很多，這裡格外強調與解決“員工依賴症”有關的內容，也就是團隊的協同一致性。先舉個例子，大家都知道，雪橇是由多隻雪橇犬來拉動的，如果想要實現快速移動，就必須要求所有雪橇犬保持一致的跑到方向，這是最基本也是最重要的要求。同理，團隊管理也是這樣，這種協同一致性可以簡單的理解為團隊的凝聚力和向心力。

小結：本節主要從三個方面概述瞭解決“員工依賴症”的辦法和措施，即：提高員工素質和能力、把握授權比例、塑造團隊文化。

總結：員工依賴領導並不是一種好現象，這反應了員工對管理者過度信任、管理者權威約束過度、員工受到羊群效應制約；“員工依賴症”出現的原因主要是員工能力欠缺和管理者管理失當；解決方案有提高員工能力、管理者合理授權、注重團隊文化的建設。