一條供應鏈中，消費市場需求的一點點變化都會被一級級放大到製造商、首級供應商、次級供應商那裡。例如計算機市場需求預測輕微增長2%，放大到戴爾（製造商）時可能成了5%，傳遞到英特爾（首級供應商）時則可能是10%，而到了替英特爾生產製造處理器的裝置商（次級供應商）時則可能變為20%。
簡單來說，當經營者接到消費者發出的訂單後，會根據本期從下游經銷商收到的訂單發出貨物，並以此為依據參考銷售記錄預測未來需求的變化，結合本期期末庫存量向上遊供應商發出訂單。訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經營週期，那麼每個經營者從發出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經營週期。當消費者需求出現變化，零售商、批發商、分銷商的訂單及庫存量自發出現波動，並且，越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越是會正數級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的“牛鞭效應”。
牛鞭效應的影響
“牛鞭效應”其實是在下游企業向上遊企業傳導資訊的過程中發生資訊失真，而這種失真被逐級放大的結果，從而波及到企業的營銷、物流、生產等領域。牛鞭效應成因於系統原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業經營成本，對產品供應鏈造成消極影響，導致對市場變化的過激反應。當市場需求增加時，整個供應鏈的產能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應鏈不同節點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產品將以庫存形式積壓，整個供應鏈可能資金週轉不良，嚴重影響供應鏈的良好運作，甚至導致企業倒閉，尤其是處於供應鏈末端的小企業。以思科為例，2000年前後網路經濟泡沫破滅，直接導致登出高達24億美元的庫存。以半導體裝置製造行業為例，2000年前後經濟泡沫後的大量庫存，直到2002年才處理完，各大公司動輒登出幾千萬美元的過期庫存。對眾多的次級、次次級供應商而言，則意味著沒有新訂單，沒有新的營業收入，無法維持運營。結果是大批供應商處於崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產厄運。
對市場的響應速度而言，牛鞭效應表明，越是處於供應鏈後端，企業響應速度越慢。其結果是，當市場需求增加的時候，供應商往往無法支援製造商；而當市場需求放緩時，供應商則往往繼續過量生產，造成庫存積壓。由於牛鞭效應，伴隨著過量生產的是整個供應鏈的生產能力過度膨脹。一旦經濟不景氣，整個供應鏈被迫大幅削減人員，關、停、並、轉裝置。
以筆者所在公司為例，到2003年，人員從2000年高峰期的5000餘人縮減到2200人左右，總部的生產廠房、辦公場所從8個縮減為4個。公司的供應商則經歷了更加劇烈的苦難歷程，大多數供應商的人員減半，營業額只有高峰期的1/3，裝置生產能力利用率只有約30%。
對整個宏觀經濟而言，牛鞭效應可以解釋為什麼有些行業比另一些行業提前衰退，或滯後復甦。拿半導體行業而言，供應鏈前端的晶片製造業先於後端的裝置製造業衰退；而後者則滯後於前者復甦。而對於單個企業而言，當經濟復甦的時候，不但要動員自身的生產能力，更重要的是動員各級供應商。這是因為由於牛鞭效應，後端供應商往往受到更大的經濟影響，面臨更大的財政壓力，從而更難也更不情願擴張生產能力。在行業騰飛、經濟景氣時，往往由於後端供應商沒法及時擴張而影響整個供應鏈的銷售業績。
四大成因
鑑於牛鞭效應的重大影響，多年來學術界和工業界都在積極研究。根據斯坦福大學李效良教授及其同事的研究，牛鞭效應有以下四大成因：
多重需求預測
當處於不同供應鏈位置的企業預測需求時，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和供應商可能的供貨中斷。當供貨週期長時，這種安全庫存的數量將會非常顯著。例如一美國計算機制造商預測到某型計算機的市場需求是10萬臺，但可能向中國的供應商下11萬臺的零件訂單；同理，中國計算機零件供應商可能向其供應商定購12萬臺的原材料。以此類推，供應鏈各節點庫存將逐級放大。
此外，有些預測方法也會系統地扭曲需求。拿移動平均法為例，前三個月的趨勢是每月遞增10%，那第四個月的預測也將在前三月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，其間的差額就成了多餘庫存。如果供應鏈上各個企業採用同樣的預測方法，並且根據上級客戶的預測需求來更新預測，這種系統性的放大將會非常明顯。
批次生產/訂購
為了達到生產、運輸上的規模效應，廠家往往批次生產或購貨，以積壓一定庫存的代價換取較高的生產效率和較低成本。在市場需求減緩或產品升級換代時，代價往往巨大，導致庫存積壓，庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工裝置機箱的小供應商，直到宣佈關門停業數月後還沒有用掉生產積壓下的數種機箱，主要是因為大批次生產。
價格浮動和促銷
廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結果是買方大批次買進而導致部分積壓。這在零售業尤為顯著，使市場需求更加不規則、人為加劇需求變化幅度，嚴重影響整個供應鏈的正常運作。研究表明，價格浮動和促銷只能把未來的需求提前實現，到頭來整個供應鏈中誰也無法從中獲利。
非理性預期
如果某種產品的需求大於供給，且這種情況可能持續一段時間，廠家給供應商的訂單可能大於其實際需求，以期供應商能多分配一些產品給它，但同時也傳遞虛假需求資訊，導致供應商錯誤地解讀市場需求，從而過量生產。隨著市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導致供應商多餘庫存，也使供應商更難判斷需求趨勢。等到供應商搞清實際需求已經為時過晚，成為又一個“計劃跟不上變化”。這種現象在2000年前後的電子行業得到充分體現，整條供應鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產能力，前面提到的思科就是一個典型例子。
基於上述種種成因，除了批次生產與生產模式有關外，別的都可以透過整個供應鏈範圍的資訊共享和組織協調來解決。例如企業之間共享市場需求資訊，避免多重預測，減少資訊的人為扭曲；在價格政策上，製造商應該固定產品價格，放棄價格促銷，並與零售商共同實行“天天低價”；在理性預期上，供應商在產品短缺時應以歷史需求為基礎分配產品，從而避免使用者單位虛報需求。在生產方式上，供應商應採用精益生產，使達到最佳經濟生產批次的數量減小，從而減少供應鏈庫存，提高對市場需求變化的響應速度。
不論如何，因為供應鏈本身就有缺陷，只要有需求的變化和訂貨週期的存在，必然會引起需求預測的失效。供應鏈的層次越多，這種矛盾就越明顯。但我們可以在管理上避免一些非理性的行為，比如為避免短缺而發出過大的訂單從而誤導了上游供貨商，由此給供應鏈帶來蝴蝶效應一樣的災難性後果。諸如此類一時興起的舉動只要儘量控制，就可以減輕“牛鞭效應”所帶來的惡果。
一條供應鏈中，消費市場需求的一點點變化都會被一級級放大到製造商、首級供應商、次級供應商那裡。例如計算機市場需求預測輕微增長2%，放大到戴爾（製造商）時可能成了5%，傳遞到英特爾（首級供應商）時則可能是10%，而到了替英特爾生產製造處理器的裝置商（次級供應商）時則可能變為20%。
簡單來說，當經營者接到消費者發出的訂單後，會根據本期從下游經銷商收到的訂單發出貨物，並以此為依據參考銷售記錄預測未來需求的變化，結合本期期末庫存量向上遊供應商發出訂單。訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經營週期，那麼每個經營者從發出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經營週期。當消費者需求出現變化，零售商、批發商、分銷商的訂單及庫存量自發出現波動，並且，越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越是會正數級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的“牛鞭效應”。
牛鞭效應的影響
“牛鞭效應”其實是在下游企業向上遊企業傳導資訊的過程中發生資訊失真，而這種失真被逐級放大的結果，從而波及到企業的營銷、物流、生產等領域。牛鞭效應成因於系統原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業經營成本，對產品供應鏈造成消極影響，導致對市場變化的過激反應。當市場需求增加時，整個供應鏈的產能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應鏈不同節點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產品將以庫存形式積壓，整個供應鏈可能資金週轉不良，嚴重影響供應鏈的良好運作，甚至導致企業倒閉，尤其是處於供應鏈末端的小企業。以思科為例，2000年前後網路經濟泡沫破滅，直接導致登出高達24億美元的庫存。以半導體裝置製造行業為例，2000年前後經濟泡沫後的大量庫存，直到2002年才處理完，各大公司動輒登出幾千萬美元的過期庫存。對眾多的次級、次次級供應商而言，則意味著沒有新訂單，沒有新的營業收入，無法維持運營。結果是大批供應商處於崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產厄運。
對市場的響應速度而言，牛鞭效應表明，越是處於供應鏈後端，企業響應速度越慢。其結果是，當市場需求增加的時候，供應商往往無法支援製造商；而當市場需求放緩時，供應商則往往繼續過量生產，造成庫存積壓。由於牛鞭效應，伴隨著過量生產的是整個供應鏈的生產能力過度膨脹。一旦經濟不景氣，整個供應鏈被迫大幅削減人員，關、停、並、轉裝置。
以筆者所在公司為例，到2003年，人員從2000年高峰期的5000餘人縮減到2200人左右，總部的生產廠房、辦公場所從8個縮減為4個。公司的供應商則經歷了更加劇烈的苦難歷程，大多數供應商的人員減半，營業額只有高峰期的1/3，裝置生產能力利用率只有約30%。
對整個宏觀經濟而言，牛鞭效應可以解釋為什麼有些行業比另一些行業提前衰退，或滯後復甦。拿半導體行業而言，供應鏈前端的晶片製造業先於後端的裝置製造業衰退；而後者則滯後於前者復甦。而對於單個企業而言，當經濟復甦的時候，不但要動員自身的生產能力，更重要的是動員各級供應商。這是因為由於牛鞭效應，後端供應商往往受到更大的經濟影響，面臨更大的財政壓力，從而更難也更不情願擴張生產能力。在行業騰飛、經濟景氣時，往往由於後端供應商沒法及時擴張而影響整個供應鏈的銷售業績。
四大成因
鑑於牛鞭效應的重大影響，多年來學術界和工業界都在積極研究。根據斯坦福大學李效良教授及其同事的研究，牛鞭效應有以下四大成因：
多重需求預測
當處於不同供應鏈位置的企業預測需求時，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和供應商可能的供貨中斷。當供貨週期長時，這種安全庫存的數量將會非常顯著。例如一美國計算機制造商預測到某型計算機的市場需求是10萬臺，但可能向中國的供應商下11萬臺的零件訂單；同理，中國計算機零件供應商可能向其供應商定購12萬臺的原材料。以此類推，供應鏈各節點庫存將逐級放大。
此外，有些預測方法也會系統地扭曲需求。拿移動平均法為例，前三個月的趨勢是每月遞增10%，那第四個月的預測也將在前三月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，其間的差額就成了多餘庫存。如果供應鏈上各個企業採用同樣的預測方法，並且根據上級客戶的預測需求來更新預測，這種系統性的放大將會非常明顯。
批次生產/訂購
為了達到生產、運輸上的規模效應，廠家往往批次生產或購貨，以積壓一定庫存的代價換取較高的生產效率和較低成本。在市場需求減緩或產品升級換代時，代價往往巨大，導致庫存積壓，庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工裝置機箱的小供應商，直到宣佈關門停業數月後還沒有用掉生產積壓下的數種機箱，主要是因為大批次生產。
價格浮動和促銷
廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結果是買方大批次買進而導致部分積壓。這在零售業尤為顯著，使市場需求更加不規則、人為加劇需求變化幅度，嚴重影響整個供應鏈的正常運作。研究表明，價格浮動和促銷只能把未來的需求提前實現，到頭來整個供應鏈中誰也無法從中獲利。
非理性預期
如果某種產品的需求大於供給，且這種情況可能持續一段時間，廠家給供應商的訂單可能大於其實際需求，以期供應商能多分配一些產品給它，但同時也傳遞虛假需求資訊，導致供應商錯誤地解讀市場需求，從而過量生產。隨著市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導致供應商多餘庫存，也使供應商更難判斷需求趨勢。等到供應商搞清實際需求已經為時過晚，成為又一個“計劃跟不上變化”。這種現象在2000年前後的電子行業得到充分體現，整條供應鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產能力，前面提到的思科就是一個典型例子。
基於上述種種成因，除了批次生產與生產模式有關外，別的都可以透過整個供應鏈範圍的資訊共享和組織協調來解決。例如企業之間共享市場需求資訊，避免多重預測，減少資訊的人為扭曲；在價格政策上，製造商應該固定產品價格，放棄價格促銷，並與零售商共同實行“天天低價”；在理性預期上，供應商在產品短缺時應以歷史需求為基礎分配產品，從而避免使用者單位虛報需求。在生產方式上，供應商應採用精益生產，使達到最佳經濟生產批次的數量減小，從而減少供應鏈庫存，提高對市場需求變化的響應速度。
不論如何，因為供應鏈本身就有缺陷，只要有需求的變化和訂貨週期的存在，必然會引起需求預測的失效。供應鏈的層次越多，這種矛盾就越明顯。但我們可以在管理上避免一些非理性的行為，比如為避免短缺而發出過大的訂單從而誤導了上游供貨商，由此給供應鏈帶來蝴蝶效應一樣的災難性後果。諸如此類一時興起的舉動只要儘量控制，就可以減輕“牛鞭效應”所帶來的惡果。