資訊不對稱。供應鏈各個環節不願共享資訊，原因有有但不限於：
2、管理水平有限，資訊流通快，但是資訊轉化慢。一線幹活的比如跟單員有即時片面資訊，領導有全域性滯後資訊，兩者之間不能有效轉化成即時全域性資訊。同時，決策水平差，即使有即時全域性資訊也不懂operating。屬於供應鏈組織問題和專業知識問題的雜糅。
3、利益衝突，或者利益三不管地帶。屬於供應鏈鏈內博弈，或者公司內部部門間也存在博弈。屬於供應鏈生態問題。
4、假性防禦性利益衝突，即時猜想的利益衝突，防範心理。比如擔心odm供應商偷款，擔心fob供應商對面料廠的賬期拖延，比如擔心cmt供應商洩露款給競爭對手或者cmt廠的其他客戶。這些都是擔心，而不是真實發生的事。又沒有好的風控模型，或者從業者水平太低跟本沒有風控意識。所以索性封閉資訊。屬於供應鏈協同問題。
5、資訊傳遞失真，比如多個0少個0，大寫I和1，0和O不分。
6、計劃模型本身差，或者沒有嚴格按照計劃執行（據我所知服裝業計劃部地位普遍偏低，甚至低於外發部，而且計劃員素質也不高，）
7、商品部門做預測，而不是供應鏈做預測（當然供應鏈有沒有能力或者專業知識做預測也是問題）。
8、設計師沒有控制複雜度的意識，沒有供應鏈思維。牛鞭效應不是從公司到供應鏈夥伴開始的，而是在公司內部就已經產生了。但是很多時候按照教科書定義沒把從設計師到樣衣房到客戶訂單到外發部這段的牛鞭效應算進去。
但以上都不是最主要，最主要原因在我看來是：
毛利率和加價倍率實在太高了！和其他刀尖舔血的行業（比如手機、裝置製造、飛機、晶片相比）動輒七八成毛利率，四到七倍加價率。而且量大啊（天然的規模效應）。
所以銷售才是真的。只要賣的出去，別說什麼牛鞭效應，整個供應鏈問題都不重要，發出去就行！牛鞭效應庫存積壓怎麼了。折舊五件我賣出去一件全賺回來。再不濟賣個打包商（一折兩折）都不虧太多的。庫存不怕，牛鞭效應不怕，因為老闆完全不知道什麼事牛鞭效應呀。別說老闆，這個行業內一半的供應鏈總監知道“牛鞭效應”的定義算我輸。
當然了，吐槽歸吐槽。行業還是在往精耕細作發展的，看看國際上的zara和優衣庫，就是未來供應鏈發展的趨勢。革故才能鼎新，推陳才能出新。
資訊不對稱。供應鏈各個環節不願共享資訊，原因有有但不限於：
2、管理水平有限，資訊流通快，但是資訊轉化慢。一線幹活的比如跟單員有即時片面資訊，領導有全域性滯後資訊，兩者之間不能有效轉化成即時全域性資訊。同時，決策水平差，即使有即時全域性資訊也不懂operating。屬於供應鏈組織問題和專業知識問題的雜糅。
3、利益衝突，或者利益三不管地帶。屬於供應鏈鏈內博弈，或者公司內部部門間也存在博弈。屬於供應鏈生態問題。
4、假性防禦性利益衝突，即時猜想的利益衝突，防範心理。比如擔心odm供應商偷款，擔心fob供應商對面料廠的賬期拖延，比如擔心cmt供應商洩露款給競爭對手或者cmt廠的其他客戶。這些都是擔心，而不是真實發生的事。又沒有好的風控模型，或者從業者水平太低跟本沒有風控意識。所以索性封閉資訊。屬於供應鏈協同問題。
5、資訊傳遞失真，比如多個0少個0，大寫I和1，0和O不分。
6、計劃模型本身差，或者沒有嚴格按照計劃執行（據我所知服裝業計劃部地位普遍偏低，甚至低於外發部，而且計劃員素質也不高，）
7、商品部門做預測，而不是供應鏈做預測（當然供應鏈有沒有能力或者專業知識做預測也是問題）。
8、設計師沒有控制複雜度的意識，沒有供應鏈思維。牛鞭效應不是從公司到供應鏈夥伴開始的，而是在公司內部就已經產生了。但是很多時候按照教科書定義沒把從設計師到樣衣房到客戶訂單到外發部這段的牛鞭效應算進去。
但以上都不是最主要，最主要原因在我看來是：
毛利率和加價倍率實在太高了！和其他刀尖舔血的行業（比如手機、裝置製造、飛機、晶片相比）動輒七八成毛利率，四到七倍加價率。而且量大啊（天然的規模效應）。
所以銷售才是真的。只要賣的出去，別說什麼牛鞭效應，整個供應鏈問題都不重要，發出去就行！牛鞭效應庫存積壓怎麼了。折舊五件我賣出去一件全賺回來。再不濟賣個打包商（一折兩折）都不虧太多的。庫存不怕，牛鞭效應不怕，因為老闆完全不知道什麼事牛鞭效應呀。別說老闆，這個行業內一半的供應鏈總監知道“牛鞭效應”的定義算我輸。
當然了，吐槽歸吐槽。行業還是在往精耕細作發展的，看看國際上的zara和優衣庫，就是未來供應鏈發展的趨勢。革故才能鼎新，推陳才能出新。