世事很難預料，對倪光南來說不要糾結過去的人和事，因為當初的各種環境很複雜，也有個人命運不同，倪光南是科研人員，而柳傳志世俗的人，當時的背景是需要處理上下、左右關係，誰被淘汰可想而知。人無遠慮，必有近憂！真理有時候掌握少數人手理。大中華有千萬個像華為的企業，也有千萬個像聯想企業。對於倪柳之爭要超越個人恩怨，但作為民族企業家來說是一本很好的教課書。

MBO的基本都是騙子，用金融花哨傾吞國有資產的蛀蟲。改變所有權企業就牛逼了，那你是怎麼當上國有企業管理崗位的？

這個說法，不厚道。當年的那點技術能力，根本拿不上臺面，只是在做了國際併購後，技術整合不利，這點做為高科技領域的併購先驅，教訓深刻。主要原因在楊元慶等高管，留不住，用不好IBM的科學家。

倪光南說，“聯想股改的最大問題是將科技人員智慧財產權歸零。”你怎麼看？不管聯想以前如何，如果從現在的眼光來看，倪光南應該是總結華為成功之處與聯想發展緩慢而得出的結論。十多年前的意識也許與現在確實不一樣，但作為創始人的科技人員如果產權歸零，無疑對科技人員是個悲哀。

如果倪光南說的是真的，當時聯想股改把科技人員智慧財產權歸零，那就是科技人員什麼股權都沒有得到，反而作為高管卻佔據了大量的股份。如果真是這樣那麼作為科技人員無疑沒有幾個人會有熱情繼續為這樣的公司賣命，也就是一個工作而已，拿多少做多少甚至拿多少做得少，反正我就是一打工仔而非企業主人，為何要努力？對科技人員的打擊可以說是相當大的。

現在很多重視科技人員的公司，為了拉攏需要的人才，不只是薪水待遇還動輒期權股權相許，以資激勵。不管到底這樣的股份能不能得到多少分紅，但起碼從態度上給予了尊重與鼓勵。至少公司有紅利，個人也有紅利，雙方綁在一起，最終形成好平臺有努力的好人才，努力的好人才促進形成更好的平臺。員工越來越努力，公司也是越走越好。這就是華為的所謂狼性文化才有存在的基礎、條件與土壤。

而確實形成的反差就是華為，華為採用員工持股加上內部競爭激勵機制，可以說也是其迅速發展的一大法寶吧。1995年聯想的銷售額是華為的4.5倍，現在卻完全掉了個個，而市值的估算就相差更大了。

當然每個企業都有每個企業自身的獨特性，都得要根據自己的實際情況進行發展。也許這是倪光南的馬後炮，但至少這個馬後炮也給後來的企業提出了一個建議：如果忽視科技人員，企業得到的比失去的更多。

蘋果喬布斯的股權從45%最終變為0.45%、華為任正非的股權從80%最終變為1.4%、柳傳志最初作為副總經理的股權是0%最終變為15.9%，這是兩種不同的股權走向，卻也形成了兩種企業的走向。不過誰又能在歷史的發生現場，清楚知道歷史的未來呢。

只能算成國有資產在改制中流失，落入個人腰包，因為無論怎麼改科技人員在那個年代都未必給股份，即使今天也是如此，不能參考華為，華為是任總個人創辦的，制度他可以知己定。

這種差距的原因是在哪裡，我相信不是一朝一夕就能解釋清楚的。但是，我想到了你倪光南說的另外一個對比，就是：技工貿和貿工技的對比。

我們知道聯想成立的時間為1984年，如今已經34個年頭，而華為的時間為1987年，如今31個年頭。但是，在它們極其類似的發展時間中，1988-1995年，華為堅持“貿工技”，而聯想那個時候，堅持“技工貿”，聯想銷售額在1995年的時候是華為的4倍多；1996年，華為開始堅持“技工貿”，而聯想在沒有了倪光南的"羈絆”下，開始了“貿工技”，如今我們看到兩者的差距：2017年華為營收為6036億元；2017年華為營收為3163億元。

我們看看另外的資料，聯想市值642.79億港元，摺合美元為82億美元，而華為的估值超過4000億美元，相差50倍！

為什麼差距大？聯想股改的最大問題是將科技人員智慧財產權歸零。這就是一個方面。其實聯想目前的發展所欠缺的就是核心技術，我們就拿華為來說，潛心修煉了14年，拿出了麒麟980；而聯想確實風頭一時無二，但是在發展道路上卻漸行漸遠。其實，我們能夠發展這幾年，聯想發展的力不從心，雖然在筆記本市場，聯想仍然深處高位，但是聯想手機的發展滯後，何不反映了在技術上的缺乏呢？

股份的改制，讓知識得不到保護，最受傷的不是科研人員，而是聯想！

倪光南說的這句話一針見血的指出了聯想為什麼會走到現在這個地步。

在剛成立的前十年時間裡，聯想其實也是個技術驅動型的公司，靠著不斷創造研發新技術一步一步發展壯大，到了1995年，聯想已經是國內首屈一指的民營高科技公司。但是聯想命運的轉折也發生在1995年。這一年6月，柳傳志把倪光南踢出了聯想董事會，也徹底踢出了聯想集團，聯想今天的結局在那時候就註定了。

那時倪光南是聯想技術研發的負責人，他認為聯想應該往技工貿模式發展，就是不斷研發新技術新產品來驅動公司業務的發展，其他部門都是為研發服務的，也就是今天華為的這種模式。

但是柳傳志不同意，他覺得中國公司做技術研發難度太大，外國公司技術已經做的很好了，聯想應該往貿工技的模式發展，引進外國的先進技術，組裝成自己的產品，然後依靠聯想強大的銷售能力和管理能力把產品賣出去，也就是用銷售來驅動公司發展，其他部門都為銷售部門服務，也就是聯想今天的這種模式。

倪光南在鬥爭中出局之後，聯想就按柳傳志的想法徹底走上了貿工技的道路，技術研發佔公司營收的比例大幅下降，現在聯想十年的研發投入連華為一年的都不如，聯想越來越和高科技沒啥關係了，所以倪光南才會說出那樣的話，這話裡明顯透著對當年聯想走錯路的痛心和惋惜。

智慧財產權清零？是把從你得到股份那天開始，一直到清零那天，所有的利潤乘你的股份所佔比例，所得到的錢給你，然後你的股權給替代你的智慧財產權的人？如果你的智慧財產權沒有被新的替換，那為什麼要清零？如果股份沒有了分完了，需要新的智慧財產權，應該把所有股份或部分相關股份稀釋，然後分給新的智慧財產權，保證你的產品繼續具有競爭力。

向錢看齊 看看人家任總 就知道差距了 現在是科技改變生活 你沒新科技就要被淘汰 整天想賺華人的錢 又想拍人家屁股

人家是靠運營，不是靠技術 企業這麼多，你技術牛，你可以單幹，也可以找敢投資你的投資。 有問題都就只會逃避 雖然不喜歡聯想，但更不喜歡推託責任的

摸著石頭過河，讓一部分人先富起來，目標圓滿完成。下一步，先富帶後富，全民奔小康，誰說天上不掉餡餅？非要掉一筐給你看看。

有一定道理但不一定全對，一是時代背景當初聯想實力太小，活下來是現實選擇，去做最高階的研發企業可能猝死，二更多產品面向終端競爭更慘烈，品牌渠道對它也是關鍵，華為開始做的2B業務，近幾年國內知道它也是因為手機，HUAWEI採取更隱蔽的發展模式，等別人瞭解它已經成了巨無霸，一家科技公司成功不僅僅是科技人員持股問題，當然科技人才是產品創造者，如果現在創辦一家公司科技人員持股就能造出谷歌、微軟、蘋果？

漢卡被軟體漢化取代後就沒有智慧財產權，聯想後來是靠賣硬體給國內機關學校（國家支援）活下來的。連四通利方都不談產權，倪又再這胡說，攪渾水要錢

事後諸葛亮和馬後炮往往是最正確、最牛的，比如買彩票，不管你多牛，分析多厲害，只要允許別人開獎以後買，那你永遠贏不了開獎後買的人，做公司也是一樣，和聯想同期同類型的企業很多，國外出名的IBM、康柏、惠普以至於後來的戴爾，國內和聯想同期的方正、浪潮、紫光等等，回過頭來，如果倪光南當時贏了，可能現在我們還在用著康柏的電腦憤憤不平的吐槽國內居然沒有一家電腦生產商

竊取國有資產，柳傳志也不可能吃獨食，背後還有很多人，不然早死了，這種現象太多了影視界那些人的背後不也是嗎?

一個吃不到葡萄說葡萄酸的人，有意思嗎？股權治理結構是您的研究方向嗎？如果您是厲以寧教授，我會非常認真的學習您的觀點！

我是上個月剛去聯想北京總部講了二天半課的，在講課過程與學員的交流時瞭解到，聯想是存在以下問題點：1，對市場不過敏感；2，對行業發展趨勢缺乏研究或把握不力；3，……（不說為好），不知道我說的對不對

科技公司的股改如果將"科技人員″"智慧財產權″給"歸零"了，所顯示的一定是"最大問題″，很確定、很自然。

最大在哪兒？按常理，"歸零″，應該是由於科技人員沒在科技上做出什麼貢獻，具體說是沒有/很少推出智慧財產權，亦即科技人員致使科技公司沒有/很少智慧財產權，而沒有/很少肯定集中表現在科技產品上，而且是集中表現在主打、品牌的的科技產品上，並且是集中表現在跨國科技公司的主打、品牌科技產品上，導致公司雖然明姓"科技″，實缺科技，幹嘛不歸零呢！

如果事實的真相是這樣，則該公司科技人員不僅無功，而且還有"過″。

這雖然大體上是事實，卻不是真相。事實是科技人員不是公司的主體，在公司發展和業績上也的確、也不能有大功勞，起的作用是次要而非主要、外圍而非核心的，儘管不能說可有可無，真相呢？卻是科技人員又無"過″，或者說"過″不在其身。

"過″在誰？如果是"過″，也是公司的"過″，公司主營的是"貿″，賣產品是也，依靠的是"工"，而"技″排其後，總列笫三，顯然是不為主也不為基，"工“則是組裝，組合現成的配件，配件不是自研的，整機也就不是自研的，買配件、賣成品是也，一買一賣之下，排在老末的"技″派不上多大用場，派上用場的主要是低技術含量的，實際上也用不上高的啊，具有自主智慧財產權的？更用不上了，假設用上了，那也不會是產自公司內部的自主智慧財產權，如此，科技人員的"技″也就大多用不上，尤其高含量的，更別提"科″了，於是，何"過″之有？好像可以"歸零″，但肯定不能"歸咎″。

公司似乎也沒有"過"。自給、自行的定位和主張就是貿，方針就是組裝，而技就是為輔，本沒有想過要為主、為基，需要時就派上、不需時則放下，從公司技術研發的投入之少就可以一眼看出來嘛！這一切、一切的一是一直以來的戰略、策略，何"過″之有？願意這樣啊，而且，就這樣做，也做大了，在世界上也大。

無論公司是否認為"過"在自己，無論公司是否認為是"過″，覺得，這樣的公司一定有過錯，戰略意義上的，"過“肯定在今後成為現實，"錯"在當前埋下了，勢必在今後於國內和國外都處於劣勢、弱勢，不錯，已經是做大了，但肯定還沒做強，不強在於沒有自創關鍵核心技術、自主智慧財產權，大是大了，大在了當前，是比秉持同樣發展路線的好多企業大，肯定有可圈可點之處，但顯然比之既大又強的企業缺了1個至為關鍵的強，於是，自己之大就肯定不是人家的那個大，內涵上和質量上都不是、都比不上，當前是這樣、未來更如此，因為強是科技強盛、智慧財產權自主，此強成就得了真正、長遠意義上的大。

看到問題是，早餐君想起了一個關於柳傳志的故事。很多年前，曾任阿里巴巴參謀長的曾鳴問過柳傳志這樣一個問題，“未來聯想是想做大還是做強？”柳傳志猶豫了一會回答道：“那還是做大吧”。

12月24日，在第二十屆北大光華新年論壇上,倪光南先生在現場發表了自己的看法，他認為聯想比不過華為的原因有兩點，一是發展路線問題，二是科技人員智慧財產權股權化的問題。

發展路線，說直白點就是“技工貿”還是“貿工技”的問題，聯想屬於前者。那麼智慧財產權化怎麼理解？

說到智慧財產權化，必須要提華為了。華為方面，曾經投入資產的任正非佔有華為80%的股權，而現在只有1.4%。華為堅持研發，在研發的投入是聯想的10倍，在智慧財產權股權化方面做的非常好的，技術人員富起來了，也就有幹勁了也就更願意投身於技術研發中，形成了良性迴圈。

那麼聯想呢，柳傳志的股權由股改前的0增加到現在的15.9%，而技術人員的智慧財產權股權一直都是0，投入智慧財產權的計算所科技人員沒有股權，研發興趣自然不高，之後就有了聯想高管組隊走人的情景。

試想如果聯想集團選擇了內生增長，選擇了專注產品，選擇了專心團隊建設，聯想今天可能會是另一番光景。

大概這就是做大和做強的區別吧！格局不一樣，眼光不一樣，成就自然也不一樣！

當年聯想“分家”時，倪光南和柳傳志之間只能留一個，因為二者道不同，不相為謀。倪光南代表的是科技技術派，而柳傳志所走的就是如今聯想的路線——買辦。二十多年過去了，倪光南說道：“聯想股改的最大問題是將科技人員智慧財產權歸零。”其一語中的的指出了聯想如今境遇的關鍵問題——科技創新驅動力不足！

1995年，是聯想命運的轉折點。那一年，柳傳志的“技工貿”派戰勝了倪光南堅持的“科學技術”派，趕走了倪光南，從此聯想走上了買辦的道路。同一時期還有一家公司——華為，那時也弱不禁風。而華為卻走了聯想完全相反的路線，用科技技術為驅動力，帶領公司一路向前。如今二十多年過去了，華為、聯想都是中國極具代表性的企業，華為成了美國都害怕，需要抱團抵制的科技企業。聯想卻發展放緩，轉型困難，越走越迷茫。華為所走的路線，其實也變相的印證了倪光南的路線或許更加正確，聯想如果選擇了這條路，也許如今發展的比華為更好。

聯想採用"技工貿"路線，的確在早期快速積累了大量資金，而且還收購了IBM的膝上型電腦生產線ThinkPad，取得了很大成功。當時這一收購證實了聯想的買辦思想的正確性，缺什麼就花錢買什麼。然而隨著時代發展，聯想再次使用相同方式企圖在手機市場上開啟局面時，卻遭遇了滑鐵盧——聯想收購摩托羅拉手機業務，卻被證實極其失敗。摩托羅拉並無法阻止聯想手機市場份額的不斷下降，2017年更是暫停手機業務。電腦市場的不景氣，也直接影響著其發展。連續幾年虧損，使得聯想一度陷入窘境。正如倪光南所言，“聯想股改的最大問題是將科技人員智慧財產權歸零。”聯想不重視科技人員，不重視核心技術創新，失去了科技創新的驅動力，早晚會被更高階的競爭所打垮。反觀華為，一直堅持技術研發，增強創新力。華為雖未上市，但其內部使用卻採用虛擬股權制。任正非手上僅保留百分之一左右的股權，其他股權全部分給核心員工。而這其中大多都是科技人員。如此股權制度，極大的激勵了員工積極性。在為華為奮鬥的同時，其實也是在為自己奮鬥。而華為每年在科研經費上的投入都非常巨大，而且是越來越大，如今其科研投入經費甚至位列全球科技企業前茅。就是如此強大的科技創新能力，推動其一路高歌猛進，而且發展勢頭越來越強勁。如下是最新公佈的2018年度全球研發投入百強企業排行榜，其中華為位居全球第五。

聯想和華為看似都是龐然大物，但是隨著時間的推移，二者間的差距必會越來越大。國際舞臺上，還是要有核心技術才能走的更遠。有時候金錢也不是萬能的，並能買來一切技術。