新零售的本質是什麼？

2016年10月。在杭州雲棲小鎮舉行的“雲棲大會”會議上，阿里巴巴董事局主席馬雲在演講中提出，未來30年社會發展將出現5個新趨勢——新零售、新制造、新金融、新技術、新資源。之後“新零售”的概念引起了各界的高度關注，之所以被關注，是因為引發了新零售是否代表了新的一輪零售革命的猜想。擔心如果抓不住新零售的發展脈搏，會不會再次被衝擊甚至被淘汰。

什麼是新零售?馬雲的解釋是： “線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售來。”從馬雲的解釋看， “新零售”是一種顛覆傳統零售的“新”零售嗎?“新零售”定義下的零售是否改變了零售的本質，帶來一場新的零售革命?本文擬從零售和網際網路的本質，和親愛的朋友們一起探討新零售的本質與內涵。

零售的定義：將商品或勞務直接出售給最終消費者的交易活動。特徵是銷售物件是最終消費者。是生產和消費之間所有中介環節的終點，也是貿易過程的終端，具體體現著貿易執行的目標。

零售在經濟活動中是實現商品銷售的最後環節，承擔的主要功能就是滿足消費者的需求，提供消費者需要的商品。產品在生產者手中或批發業者手中。只是一種觀念上的使用價值，只有進入消費領域才能成為現實的使用價值，零售是將商品從流通領域進入消費領域的最後一個環節。

零售作為經濟活動過程的最終端，既是整個經濟活動的邏輯起點，也是實現商品從“價值”到“效用”的關鍵環節。

因此，零售的本質就是：透過一定的技術或形式，為最終消費者個人或家庭提供有效用的商品或服務的商業活動。

網際網路透過資料把世界連線了起來，這是網際網路帶來的革命性變化。關於網際網路本質的問題，馬雲、馬化騰、李彥宏、丁磊等業界成功人士都提出過自己的認識，綜合各方觀點，網際網路的本質有以下三點：

1、網際網路的本質是“共享”，指的是資源共享，也就是資源在網路上的互通互聯；

2、網際網路的本質是“互動”，互動本質便是全網民參與、對接，互通共享之後的自由空間便是互動，帶來互動經濟；

3、網際網路的本質是“服務”，為使用者提供網際網路可以提供的資訊服務。

網際網路從出現到發展至今，已經不僅僅是基礎設施，更是全新的思維模式。網際網路的核心是“突破時間和空間的連線”，成為電力一樣的基礎設施，極大地提高了效率和降低了成本，而且，網際網路所帶來更大的變革和深遠影響來自思維方式的改變和變革，是一種全新的思維模式，其核心是以“全連線和零距離”來重構我們的思維模式，人和人之間、企業和客戶之間、商業夥伴之間，都是全連線和零距離。要想順應網際網路發展規律，就要求傳統企業要以網際網路思維為指導，運用網際網路技術，在網際網路的規律中摸索趨勢，用趨勢建立優勢。

從零售的歷史變遷與發展看，電子商務或者說網路零售，是技術推動下一種全新的零售業態，是資訊社會必然出現的一種銷售形式，但這並沒有改變零售的本質與內涵。

1、從古至今零售既是最古老的貿易形式，也是最具有時代技術特徵的交易方式。

原始社會的物物交換出現了零售的雛形，奴隸社會商人與貨幣出現後零售方式基本已經形成。經過四五千年的發展。零售的形式不斷地發生變化，從坐商到行商，從手工業的專業商鋪到雜貨鋪，到現代化的百貨商店、超市、便利店、專賣店等等多種業態，不斷有新的形式出現。因此，零售業的發展一直是變化的，一直是有新的零售方式出現的。但是新的零售方式的出現，並沒有改變零售的本質，即將商品或服務直接出售給最終消費者。商品與服務是零售的本質內涵，滿足顧客需求永遠排在第一位，任何時代，任何技術都不可能改變這個本質。零售業也一直是在變與不變之中發展的：

①變——形式一直在變，新的零售業態隨著技術的進步而出現。

零售從人類歷史中的出現到現代，目前世界上已經有二十多種零售業態，中國2004年開始實施的《零售業態分類(GB丌18106—2004)》上一共定義了17種零售業態。所以，零售的形式一直在變化，一直有新的業態出現，這是零售業的“變”。其中有四次被稱為零售革命，依次是百貨商店、超市、連鎖、電子商務。每一次零售革命都是伴隨著人類技術的進步，生產方式的變化而變化。工業時代的百貨商店和超市。就是適應著工業時代的技術與經濟特徵。因為交通技術、大工業規模化生產可以支撐百貨商店。所以，只要有新技術的出現，零售業必然會出現相應的業態或形式以適應技術的變化。電子商務出現的技術背景是網際網路，網際網路解決了人類社會的溝通問題，解決了經濟社會的資訊不對稱問題，電子商務被稱為繼百貨店、超市、連鎖之後的第四次零售革命，電子商務突破時空約束、成本更低，價格更低，選擇性多，購物更便捷，提升了消費者的購物效率，必然會對傳統零售業態也形成了巨大的衝擊，稱之為新的零售革命應該當之無愧。是資訊社會必然出現的一種零售方式，所以，在資訊社會里，出現以資訊科技為核心進行零售的新方式、新業態符合零售發展的規律。

②不變——本質一直不變

雖然零售業態隨著技術的變化而變化。但是新的零售業態並不會取代舊的零售業態。百貨商店、超市、便利店的出現並沒有取代食雜店、商業街、集市等等古老的傳統的零售形式。技術改變的僅僅是人類獲得商品的形式和方法，零售依然是商業社會的核心，是交換的最終實現形式，其作用仍舊是將商品或服務提供給最終消費者。在不斷變化的形式中，零售發展的實質是在無限拉近人與人之間的距離，人與商品的距離。

新的零售業態出現是零售發展過程中必然出現的現象。是新的技術在零售領域的運用產生的新的零售技術與方式。本質是提高零售的效率，滿足消費者對商品與服務的需求。但是新的業態不會消滅1日的業態。每一次零售革命的出現都會對舊業態產生影響，包括負的和正的影響。

但影響不意味著消滅舊業態，反而是相互融合，相互吸收各自的優勢，同時又產生新的零售業態。這在零售理論中稱為零售輪轉理論。

馬雲說： “線上的企業必須走到線下去，線下的企業也必須走到線上去，線上線下加上現代物流，才能實現真正的新零售。”從理論上講，這個概念並不嚴謹，因為零售沒有新舊之分，只有新舊零售形式或新舊零售業態之分。

但是。以線上線下融合作為新零售的內涵我認為是正確的，代表著未來零售業態發展的主流方向。之所以說是主流是因為新零售雖然不會消滅舊的零售業態，但是未來主要的零售方式一定是線上線下融合。

2、從當前時點看，新零售是純電商發展遇到瓶頸後與傳統零售業態融合必然的趨勢。

按照零售輪轉理論，任何一種新的業態的出現必然是以低成本、低價格、低毛利進入市場的。但是隨著規模的擴大，這種新的業態或零售的組織方式的成本會加大，成長速度降低，利潤減少，發展遇到瓶頸。

網路零售也是如此。以天貓淘寶為代表的網路零售平臺的成本已經越來越高，成長速度逐年下降。2009年網路零售的增長率100％，2016年是26％，佔社零總額12．6％左右。預計到2020年，網路零售佔社零總額也就是20％左右。所以，網路零售的發展已經遇到瓶頸，如果網路零售不進行變革，從事網路銷售的企業或平臺，利潤將會越來越低。

本文認為馬雲提出新零售這個概念。是基於當前電子商務增長速度放緩而提出的未來網路零售的發展方向，但同時也是傳統零售企業解決受到電商衝擊的辦法之一。網路零售的優勢在於突破了交易活動的時空性。消除了交易活動中的資訊不對稱，降低了交易成本、庫存成本、場地成本，但劣勢是體驗性差，不能即時購買商品，適合於標準化商品銷售，而難以提供非標準化的商品和服務。

傳統零售業態的優勢是體驗性強，可以直接接觸商品。可以實現即時交易。但是受時空約束性強，資訊不對稱嚴重，交易環節多，場地成本、庫存成本較高。所以，電子商務發展初期，利用低價、購物便捷等優勢必然會對傳統零售產生衝擊。但是，隨著電子商務的逐步成熟，電子商務的劣勢凸顯出傳統零售的優勢，電子商務與傳統實體店存在著明顯的優勢互補的關係，因此，在雙方發展都面臨問題的這個時點，相互融合，優勢互補是線上線下走向融合的必然趨勢。在提出新零售以後，馬雲加快與線下融合，比如推出無人超市，發展盒馬鮮生，與線下實體店合作等等，感覺是在為電子商務開疆闢土。總的來講，不管怎麼融合。不管叫新零售還是叫其他什麼零售，任何的方式都是零售，零售的本質不會改變。

零售的本質是交易，是將商品銷售給終端消費者以滿足需求。任何技術背景下，零售的核心要素都是三個：人、貨、場。這三個要素也是零售與批發的主要區別。批發的交易物件是企業或社會團體，與零售的技術顯著不同，不用關注個體消費者，也不用關注銷售場景。所以，馬雲提出新零售，但是沒有提出新批發或新商業。目前國內線上線下融合模式大致有4種：

1、020模式

實體店商品線上與線下基本融合，商品品種基本一致，價格一致，消費者可以選擇線上線下全渠道購買，可以線上購買，線下提貨。具體表現為開放平臺，允許第三方商戶進駐。比如沃爾瑪、蘇寧雲商等等，是典型的020模式。國內很多大型商場也採用這種模式，就是線下商品搬到線上，實現全渠道運營。

2、O+O的模式

這種模式線下依然是傳統零售，線上則是跨境電商或其他渠道的商品，線上與線下商品不同，消費群體不同，消費場景不同。以湖南步步高商業連鎖股份有限公司為代表，旗下擁有步步高超市，致力於發展零售業務，連鎖門店主要分佈在湖南、江函、廣西、四川、重慶等省份；步步高百貨，以商業地產開發為基礎、中小城市區域連鎖經營為模式的發展格局，門店覆蓋湖南、江西、廣西、重慶等省市；步步高電器城。截至2014年底，擁有家電賣場63家；步步高網上商城(雲猴網)，2015年3月2日，雲猴網開啟全球購業務，實現廣州保稅區發貨。雲猴網是跨境電商平臺，其商品種類、渠道與線下實體店是完全兩套體系。

3、注重於線下實體店的發展，線上與大型平臺合作

如永輝超市。永輝超市2017年上半年淨利潤同比增長57％。沒有自己獨立的銷售網站。雖然不開通線上銷售平臺，但是永輝超市是目前實體零售店增長較快的企業之一。

4、純電商企業進入線下銷售領域

表現為大的電商平臺與線下零售大型企業合作，如京東與永輝、蘇寧、沃爾瑪等大型零售巨頭形成戰略合作模式；阿里與百聯、蘇寧等合作。阿里推出無人超市，推動盒馬鮮生在一二線城市的線下發展。三隻松鼠這樣的純電商銷售企業也開始

線下渠道的建設，2016年推出了三隻松鼠投食店，注重娛樂和體驗，從商品到場景傾向於滿足年輕人的購物習慣，三百平方米的零售店，月銷售240萬。

不論哪一種模式，成功的模式一定是結合自身的優勢與特點進行融合，而不是盲目的融合。

1、共享經濟的快速發展，催生了一批滿足消費者各種場景的需求

新零售也可以看作是一種共享經濟：實體和電商彼此分享各自的商業資訊，比如信用資產、客戶資訊、庫存資訊及售後服務等重要資料，相比傳統零售與網上純電商模式，共享化的新零售模式體現出更快、更準、效率更高的優勢。但是。新零售也絕非是線上與線下的簡單拼湊與板塊對接，是包含以大資料、雲計算、物聯網、虛擬現實(VR)和人工智慧(AI)等組成的“零售技術”的新的消費模式。

2、新零售也是一種場景化零售，體現在購物場景化，場景娛樂化

這其中的代表就是阿里巴巴推出的淘寶網Buy+模式，利用VR技術生成可互動的三維購物環境，突破時間和空間的限制，實現各地市場隨意逛的購物效果。產品賣場+消費體驗將成未來零售的主打。透過創造線上、線下的消費場景，讓購買者不僅獲得產品使用的知識，還能充分體驗獲取產品的快樂，這種體驗還可延展到產品價值以外。另一個代表就是無人零售，為了爭奪更多地消費場景，生鮮電商開始進入無人貨櫃的新模式。將高折損率但高頻剛需的生鮮產品，藉助無人值守貨架的方式培育市場。除此之外，迷你KTV、天使之橙、飯美美、娃娃機等各種無人自助裝置在2017年開始密集湧現，無人自助裝置成為繼共享之後又一新的消費模式。

在商務部《走進零售新時代——深度解讀新零售》的調研報告中，指出新零售的5個“新”內涵：

“新角色”，是指像天貓這樣的新零售平臺，在下游洞悉消費者需求，並向上遊供應商提供消費者需求大資料資源。進而成為供應商的生產研發活動和市場推廣活動的服務者；

“新內容”，是指平臺由商品銷售者變為“商品和服務”的提供者，如天貓等平臺利用商品數字化、會員數字化為生產企業、供應商提供新型的資料服務；

“新形態”，是指透過清晰洞察消費者痛點，對零售業態的各要素再次進行邊際調整，組成新型經營業態；

“新關係”，是指天貓等平臺為供應商賦能，與消費者實現互動和交流，構建平臺與消費者之間深度互動的社群關係；

“新理念”，是指需要適應消費者主權時代的新理念、新模式，透過零售變革更精準地滿足消費者需求，為消費者不斷創造價值。

3、零售業一直在變，隨著技術的進步，新的零售業態出現是必然的趨勢

企業應該有應對變化的能力，但是，只要有生產分工，零售的本質永遠不會變，在變的永遠是零售的形式，企業更應該具有以不變應萬變的能力，不斷創新，做好核心商品和服務，在變與不變中隨著社會與技術的進步而發展。

即便，我們遭遇了多麼偉大的、劃時代的概念，

也不要過多的執迷概念，更需要做的是去關注、去研究概念背後的東西。

也不要以為一個新的商業概念的誕生，就能輕易改變商業的本質，因為它們往往改變甚至是隻能改變商業的經營及競爭要素，以及商業的邏輯，更多的是對原本商業本質的重新演繹——不過，這也已經很厲害了，因為這往往對應著對行業及市場的重構，甚至是顛覆。

對新零售也是如此。

說回新零售的本質，它依然是零售的本質，它依然是質樸得不能再質樸的多快好省，依然如下圖所示，對應的是高性價比、愉悅消費體驗和高效率匹配。

新零售歸根究底在於透過線上線下的融合，改善零售的履約方式，最終在"人、貨、場"三個維度下重構新零售的產業生態。

而在網際網路時代背景下，所有的商業行為都是基於資料做的探索，能否有效利用資料賦能零售的資訊流、資金流和物流三條線路，使其提高運營效率的同時降低成本，同時提升消費者的全程體驗，將成為區分零售賽道的重要指標。

大家好！我是真功夫集團前副Quattroporte、CIO，一名服務連鎖型企業20年的企業資訊化工作者。做為企業中新零售戰略的主要執行者，我也和大家分享一下我的觀點。

一直以來，我認為世上最難的2件事之一就是：把別人口袋裡的錢掏到自己口袋裡。無論是傳統零售還是新零售，共同的目標都是：賺客戶的錢，但它們的區別在於 —— 傳統零售是想各種辦法把客戶口袋裡的錢掏到我們口袋裡；而新零售是希望客戶自己把自己口袋裡的錢掏出來放到我們口袋裡。

這並不是天方夜譚，至少我們可以做到讓客戶自以為是自己主動願意掏出自己的錢，這就是新零售的本質。

我們知道，傳統零售過程是先生產產品、然後尋找銷售渠道、然後透過各種促銷活動聚集客戶賣產品；而新零售進階為先研究客戶、尋找客戶的需求，然後生產產品，並透過客戶最能接受的形式和渠道滿足他。這種進階的關鍵在於如何準確獲得客戶的需求和客戶最能接受的形式。我們常見的各種相關技術、模式（如大資料技術、O2O模式等），都是為了實現這2個目標。

傳統的銷售完成後，企業只是知道自己生產的產品又銷售掉一件、透過什麼渠道、在採用了什麼促銷方式、最終為自己帶來了多少利潤。但是，企業並不知道客戶具體是誰、客戶有什麼興趣愛好等特點最終影響客戶進行了這次消費、當然更不知道客戶還希望要什麼、下次消費更希望透過什麼形式完成。

新零售透過將獲得的客戶資訊和消費行為的匹配，在大資料分析後，我們就能知道到客戶進行消費是因為他的某個特徵，而具有相同特徵的還有一群更多的客戶，他們還有什麼需求期望被滿足。也就是說，我們可以將所有客戶的各種特徵（如年齡、性別、教育程度、職業、興趣愛好等等）和客戶的消費行為匹配，透過不斷細化特徵，找到有相同消費行為的客戶的共同特徵，並基於這樣的區分再去分析他們新的需求點。這樣，我們就能夠有機會走在客戶前面、在他還沒有暴露出他的需求時提前分析出他的隱藏需求、並以他期望的方式、在他期望的場所提供給他。對於這樣“善解人意的引導”，客戶豈有不接受之理？而此時客戶往往會認為是自己主動產生的消費意願、主動掏出錢。

當然，我認為這種基於客戶特徵分析需求的方式也有侷限性。舉個例子：身為廣東人的小姚，我們用上面的方法可以得出他喜歡清淡菜式的需求，但是，當小姚請他的四川女友吃飯時，這需求就有可能發生變化 —— 如果男強女弱，可能還是以清淡菜式為主，但女強男弱時，需求可能就變為麻辣菜式。由此可見，一個人的特徵產生的需求，有可能在具體的社交場景下、在不同的社交關係下改變。

新零售的本質就是人貨場的重構。

門店跟人分為三種關係：隨機關係，顧客買完就走，商家再也聯絡不到人，因此過去旺鋪很搶手；弱關係，顧客跟導購是簡訊、微信來聯絡，顧客不進店就銷售不出去；強關係，導購隨時隨地都可以跟顧客聯絡，顧客隨時隨地都可以買到東西。比如商城APP，一鍵下單就可送貨到家。

過去門店只能賣自家的貨，現在還可以賣他家貨。

過去買東西只能在店裡買，現在可以在手機買，到店提貨，或者手機下單坐等送貨上門。物聯網時代，當你開啟冰箱發現火腿腸吃完的時候，你在冰箱也可以一鍵下單。也可以用智慧音箱的語音購物......甚至或許還可以用意念購物。

之前是場貨人，場排在第一位，因此一個店面的地段很重要，人流量大的商店，生意就一定旺。再次就是貨品不充足，早期消費者都沒得挑，因此穿衣服很容易撞衫。

新零售時代是人貨場，人排在第一位。什麼都是圍繞著人來做升級，因為貨品供過於求，有的挑，買東西的地方到處都有，同一條街上會出現四五家賣化妝品的門店，場就變得最不重要。

因此今天的商家做生意競爭很大。正因為競爭大，所以培養老客的忠誠度至關重要。新零售時代背景下，商家要提升單客的價值，讓20%的顧客貢獻80%的業績，這就是超級使用者思維。尼爾森研究表明，超級使用者的消費力是普通使用者的5-10倍。每當超級使用者數量增加1%，會帶來10%-15%的普通使用者數量增長以及20%-25% 的銷售額增長。

大家好，我是DR美研博士，可以叫我DR.MAY，今天我們來聊聊新零售和思維模式的演變。

新零售的本質其實就是智慧零售。

所有商業模式都是最簡單的公式：營收-支出=利潤。很多人說這是傳統模式，不錯，這的確是用傳統模式的經營做營收與支出的剪刀差。

其實新興模式與傳統模式沒有太大的差別，最大的不同是它又引入了第三方來買單。第三方也享受著它所提供的宣傳服務，所以在實際範疇上並沒有脫離上面這個公式。

例如張三為李四提供免費的服務。王五為了在張三的平臺上向李四做自己的宣傳。王五為李四向張三買單，讓羊毛出在豬身上。

2016年馬雲先生在雲棲大會上提出“新零售”，新零售，其實就是智慧零售，透過大資料抓取分析客戶潛在需求，進行定向精準智慧零售。

很多人說新零售只是線上結合線下銷售，但其實這只是一個外在的表象而已。我們眼下能做的只有互連網+，新零售是有門檻的，而且條件苛刻。因為把新零售解剖開應該是互連網+新技術（比如雲、大資料、人工智慧等）。所有新零售都是建立在新技術的應用上，沒有新技術的支撐，新零售就是一片空白。

比如工業1.0 、2.0 、3.0 、4.0的演變，標誌著人類近現代工業的升級。但是這種升級還是建立在科技發展的基礎上，從1.0的蒸汽機取代取代人力，2.0電汽取代蒸汽機，3.0自動化取代大部分勞力，再到德國政府提出的工業4.0概念——智慧個性化，一切都依靠人類技術的發展和迭代。

所以新零售也是如此，它建立在我們國家網際網路基礎的建設以及移動網際網路的發展上，最後再用上新的技術和商業思維來搭建，二者缺一不可。

需求需要被引導——客戶本身並不知道自己需求什麼，等待我們去加以發現和引導。但有些需求是我們本身所固有卻無法被滿足，要基於人類社會的實際技術能力來解決。

比如今天我們所幾乎所有人都希望電池容量大，續航長，充電時間短。但近十年來，電池領域並沒有取得巨大實質性的突破。所謂的石墨烯概念，離實際量產還是有很大的距離。

比如美容院的脫毛專案，從早期拔毛到刮毛再到脫毛膏，一直髮展到今天的光子脫毛。脫毛的需求一直都在，但是技術的升級在不斷放大需求。最早的脫毛只可以在醫院進行，後來發展到美容院也可以脫，直到現在足不出門在家也能夠脫毛。

隨著技術的升級和普及，如若不跟緊潮流只會讓我們被時代的巨浪拍在沙灘上，因為今天所謂的大專案，可能在未來只是一個小問題。

　　新零售的本質是對人、貨、場三者關係的重構。人對應消費者畫像、資料，貨對應供應鏈組織關係和與品牌關係，場對應商場表現形式;場是新零售前端表象，人、貨是後端的實質變化

　　線上線下關聯緊密，優勢互補、合作共贏。消費者的購買行為呈現線上線下融合的明顯趨勢，線上瞭解線下購買、線下體驗線上購買的行為十分常見。電商的優勢在於資料，體驗卻是其軟肋，而實體店的優勢恰恰在於體驗，資料卻是實體店的弱項。在流量紅利結束、消費升級的大背景下，線上企業比拼的不再是低價，而是服務和體驗，因此阿里等線上巨頭紛紛擁抱線下企業，致力於打造線上線下消費閉環。線下實體店作為流量新入口，彌補了傳統電商業務高階使用者群體資料的缺失，助力線上企業描繪多維清晰的消費者畫像。線下門店依託線上資料，有利於推高營銷精準率，提高經營效率。

藥企（B 端）：短路徑、無攔截、高可及、高依從、雙向互動。

藥店（P 端）：差異化、全場景、新流量。

使用者（C 端）：新體驗、更放心、更方便。

藥企（B 端），啟動、加大投入到本地 MCN、融媒體的市場投入，支援符合新新人群接觸路徑、認識偏好的健康知識內容製作以及傳播，由藥企、藥店或第三方的 MCN 團隊負責內容的製作、傳播、運營賦能藥店（P 端），幫助藥店在本地生活透過“近場服務”對使用者（C 端）進行“到店+到家”的服務，更近、更準、更有質量地觸達患者。

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BPC 模式，幫助藥企（B 端）建立了針對消費者（C 端）高可及、近觸達、雙向互動的品牌傳播和市場營銷渠道，聯合賦能藥店（P 端）得到新工具、新技術、新運營的方式解決，成為新新人群的首選渠道，為消費者（C 端）也因此，獲得了更放心、更省力、更便捷的“到店+到家”的服務體驗。藥企、藥店和使用者三者的關係，在 BPC 業態下，因為利益一致，關係趨向和諧，實現三方共贏。