如果是我的話，我會優先放棄平庸高管。我的理由如下：

1、對企業來說，高管的薪酬成本更高。一位高管的薪資可頂三位基層員工。

2、公司最忌諱的就是平庸的高管。公司在順境的時候，他可能有點作用；但在逆境時將稱他為平庸，他一定不知道如何處理公司的問題。

3、公司最終的執行人不是高管，而是員工。辭掉高管，或許可以存在一段時間的空缺期；但如果知道員工就必須馬上補齊。畢竟員工是最終執行的人，每一位員工都有相應的工作。

不過說真的，辭掉高管哪有那麼容易？如果高管平庸，他還能當高管嗎？平庸者還能當高管，證明公司的晉升機制不科學，或老闆看人不準才會導致的。一般來說，辭掉高管，多少會影響到員工的心情，也可能會跟隨高管辭職。所以真要做到這一步，請謹慎而行。

大家都知道，平庸的高管對企業的危害是一塊，是一個面。

而平庸的員工最多是一個點，而且對企業的危害，甚至談不上危害，只是平淡，平淡到任何人挑不出他的缺點。個人認為定義為員工，那麼此人就不能說平庸。或許平凡更適合他。

再說平庸的領導，他的晉升就是一個問號，是我們沒有發現他的優點，還是他的特長不在這裡，亦或是小材大用，亦或是大材小用，都會給領導冠一個平庸的帽子。

當然張不開嘴，動不了手，走不動路，那就是真的平庸了。最可怕的就是真平庸，在逆水行舟的當下，會阻礙部門的人才，阻礙部門的發展，最終害人害己。

先說一個故事，這個故事有點長。

據說，在蘋果公司，每次有新的管理者晉升到副Quattroporte的時候，喬布斯都會給他們上這一課。

有一天，喬布斯看到自己辦公室的垃圾桶沒有清理，就問清潔工：“垃圾桶怎麼沒有清理？昨天不是你值班嗎？為什麼沒有清理我的辦公室？”

清潔工有些委屈地說：“昨天這間辦公室剛換了門鎖，我還沒有拿到新鑰匙，你下班後，我就沒有辦法進辦公室清理垃圾了。” 聽完清潔工的回答，喬布斯覺得言之有理，點點頭說，“我知道了，這不是你的錯。”

喬布斯給副Quattroporte講完這個故事，就會問大家：“你們覺得清潔工所說的話，對沒有清潔辦公室這件事的解釋合理嗎？”所有的人都認同其合理性。

喬布斯接著說： “那麼，我問你們，如果一個副Quattroporte負責的產品出了問題，而這位副Quattroporte也像那位清潔工一樣，給出了一個合理的解釋，比如，人手不夠，或者合作伙伴不配合之類的，我會滿意嗎？” 按照邏輯推理，這應該是一個肯定的回答。

重點來了，喬布斯接著說： “當你是一個清潔工時，某件事沒有做好，找一個理由，沒有問題。但是，當你從一個清潔工上升到CEO的過程中，一旦過了某一個點，再來為某件事情沒有做好而找理由，就不再有任何意義。 因為你就是這件事情的全權責任人，無論多麼合理的客觀理由，都不能掩蓋你的失職。而晉升到副Quattroporte，就是這個點。”

從這個故事可以看出，高管和普通員工，他們所肩負責任完全不一樣，其工作後果對企業的影響也存在巨大的差異。

就如同故事裡蘋果公司的清潔工，她的失職，最多就是辦公室沒清理乾淨；而一個高管，如果工作失職，可能會導致客戶的流失和產品市場份額的減少，對公司造成的影響可能是致命的。

所以，公司遭遇危機，除了老闆和市場外部環境的原因，在很大程度上，跟公司高管失職脫不了干係，換句話說，高管們對此負有不可推卸的責任。

此時，本著權責對等的原則，應該讓高管承擔責任，應該是首當其衝的裁員物件。

其次，企業遇到危機，勢必要控制成本，高管的薪資比普通員工高很多，裁員高管的降本效果比普通員工明顯得多。

綜上所述，企業在遇到危機要裁員時，應該先裁掉不合格的高管，再考慮不合格的員工。

俗話說：三軍易得，一將難求。

按照我的思路，企業裁員的時候，肯定是先裁新晉員工、基層員工。因為這些崗位可代替性高，人數多，待遇低，他們對企業、對公司的認同感也比較弱。

至於高管，一個人能當到高管，要麼是能力過人，要麼是多年來忠心耿耿，得到老闆的信任和認可。這樣的人不好找，一般不建議下手。

其次，對於一個公司而言，裁員屬於人事震動。

如果裁員觸及高層，那麼整個公司自老闆以下，肯定人心惶惶，各不安穩。這種情況下，很多人就會開始給自己謀求後路，企業內部離心離德，崩得更快。

消費者沒有必要為那些釋意揮霍的公司的高成本買單，本身一個產品出來，哪裡可以改進，哪裡可以降低成本(特別是宣傳成本)，管理層腐敗等等，為什麼別人小作坊做的產品都比這些公司做的好，成本低，這樣公司不倒閉誰倒閉

高管是可以混的職位嗎？要麼，當基層，要麼滾蛋。在其位就應謀其職，一個人可以殘廢，但大腦必需靈活。公司也該如此

當然是平庸高管，如果不是這些平庸高管，企業根本淪落不到需要裁員的地步！

新東方年會吐槽歌詞裡，有一段就是給平庸高管畫像的：“要問他業績如何，他從來都不直說，掏出那PPT一頓胡扯；您混完資歷走了，只剩下髒亂差了，轉場同業機構職位升了”。這就是平庸高管的嘴臉。

職場裡，根本就沒有平庸的員工。如果有，那也一定是因為他的領導太平庸！屢打敗仗的新一團，到李雲龍手裡就是嗷嗷叫的主力團。不管是狼群還是羊群，如果獅子來帶，就是王者之師；如果讓兔子來帶，人人都琢磨著狡兔三窟和見人就跑！

從工作流程而言，高管是戰略規劃者，是全盤統御者，是方向指引者，是團隊帶領者。員工只不過是某項細節工作的執行者，是按部就班的工作者。如果公司遇到危機，一定是在大的方向出現了錯誤預判，必然是規劃層面出現了不足。

但在現實情況中，一旦企業出現了危機，高管都習慣於首先尋找外部原因，什麼“嚴峻的外部環境”，什麼“面對日益萎靡的市場”，什麼“在對手激烈的競爭和高投入情況下”等等，總之沒自己啥事。真是滑天下之大稽！

凡是公司裁員，只裁員工不裁高管的公司，遲早還會再次裁員！因為淪落到裁員這地步，高管要承擔百分之九十的責任。這就像一場戰爭，每次失敗都撇清自己的責任，一味指責自己士兵的將軍一定不是個好將軍，畢竟，這場戰爭是你自己指揮的！

大家好，個人觀點：一個企業如果遇到了危機，那危機的造成，一定是決策者（領導者）對事物的前景，判斷失誤所造成的。這與任何人都沒有關係。因為最終決定權掌握在他的手裡。在危機時刻，必須直面挑戰，同舟共濟，團結一心，永不放棄。只有這樣才能戰勝危機。這也是一個領導者必須懂得的道理。他根本沒有任何理由放棄每一名公司職員。他必須對所有人負責。這也是一個領導應盡的職責。

很多選擇並不是非此即彼，很坦白地說：企業遇到危機無非就是新業務的運營並沒有達到預期，並且導致公司入不敷出，公司為了在形勢急劇下降的情況活下去，自然會精簡機構——精簡花錢多且產出少的業務或人員，但不代表所有都不要，你確定透過這次新業務的開拓，沒有發現有潛質、更好的苗子嗎？怎樣讓他們戴“罪”立功並持續為創業作出貢獻？

問題的源頭在於老闆，且聽我娓娓道來。

1.選人用人失誤：你發現這位高管不勝任的時候，是太晚了還是沒有及時的識別出來？

無論是從外部空降的高管，還是從基層一路升上來的高管，他們都有一個共性：就是之前有成功經驗的，才會被提拔上來當高管。但一定要記住，過去的成功不代表未來也能做成，所以我們在完全授權的同時，更應該與他討論，制定相應的目標，並且檢查他的執行策略，是否真的湊效？

目標定了後，會有一個落地執行計劃、人員配置和專案預算吧？你評估過這樣的投入與產出合理後，還要在定期與他溝通，讓其彙報，並評估他當前的執行策略是否可行，能經受得住拷問，可以化成有效的執行策略？

在這時候，我們也要警惕這高管的選擇性彙報——只報喜不報憂，或者是常見的能言巧辯，但實質上專案各方面的情況並沒有一絲起色，當進度跟不上預期的時候，高管在不斷說各種原因理由出來的時候，你就應該警惕會失敗的風險增高，然後再加派“精兵悍獎”去輔助他把事做成，且與此同時直接向你彙報你不知道但認為很重要的資料或資訊，從多方面去評估這專案是否還有戲？

他有他的執行策略，老闆也應該有他的補救策略。無論這新業務做得多壞怎樣，你得想辦法把這個專案跑通它，而不是因為人的原因，專案沒跑成，就放棄了，雖然這時的公司賬上是有錢，不代表可以“亂花”！

2.這個新業務的經營方向對嗎？評估下屬招人用人是否合理？

老闆把握大的方向與認知，同時也知道，他的認知與想法沒有這麼快實現的，前期靠什麼來維持和推進？與此同時，自己有沒有親自去一線驗證這想法是如何的？到底能做嗎？

釐清專案每個階段重要的事，找到適合的人才來做，並激發他們對工作的激情、成功的慾望，讓他們自我驅動地去做事，追求做得更好，從而能高質地產出結果（可觀的收入肯定是少不了的）；哪些是緊急不重要的事，前期可以安排能力普通的人（一般是能出活，但經常只會聽話照做的人）去做，前期先重心在於兼顧運營，等業務真正起來後，再慢慢地做分工和最佳化。

前期招人要慎重，畢竟人多了並不會好辦事，反而讓整體的效率下降，從而導致有些人在做磨洋工，卻得到與真正做事的人差不多的薪水，敗壞了團隊的文化和風氣。如果可以，先讓人多幹點活，拿到不錯的結果則對應的給高點薪水（1.5倍或以上工資），好讓他們心裡踏實並持續撐過這個專案。

高管也要考慮是否有必要請這麼多人，畢竟受到資金預算和工作效率、人均產出的影響，以及防止員工數上升但工作的質量卻在下降，早點提前防止人浮於事，也防止人員機構臃腫，到時真的是請人容易送人難——請那麼多人卻有人的工資量不飽和，員工一閒下來，能力就容易平庸化，甚至倒退。

3.當業務不順或虧損時，老闆辭退平庸高管和員工是為了什麼？

老闆心裡也明白，做新業務的專案和重新創業沒啥大區別，沒有一定能做成的把握，但沒有去嘗試，沒有邁出第一步，你始終不知道這事能不能做，萬一能做成，自己的收益肯定比現在還要好，衡量過後自己會願意放手一博。而委託的是一位高管和下面的員工，他們的想法、策略、執行行動中，也是有老闆指使的部分，這全部推在高管和員工身上，讓他們都離職，是不是有點兒一刀切？那麼自己投入的金錢也白白地浪費掉了？咋辦？

裁員一方面是為了縮減開支，讓公司能活下來，能持續經營，只要能走下去，總會找到機會東山再起；另一方面就是對人員最佳化，失敗一次，就是很平庸的人嗎？只成功，不失敗的職場人有嗎？他們經常打“勝仗”，是不是能力很厲害？

職場上常勝將軍，基本上是能力很有限，他們只做80%甚至100%能做成功的事，而這個都是在能力範圍內能達到的，對於難的，他們都不敢接，或者是逃避，這樣的事能扛什麼大任呢？能在錯誤中吸取教訓，並且透過這錯誤改變自己對業務的理解和認知，並調整行動把事做成的，不僅需要執行力，更需要強大的內心——走出失敗過的陰影，不畏懼失敗但敢於冒險、大膽放手去做又小心翼翼地求證，總想辦法把事情做成它。以上這些是沒辦法透過結果、資料反饋出來的。而這些人你不留下來，放在其它業務合適的位置上用，你是不是覺得自己鉅虧，開成“黃埔軍校”（幫競爭同行培養人才）了？

1.盤點員工，把有潛質當將軍的留下來，保持原來的薪水並調到其它的崗位繼續發光發熱

讓人事和高管輔助，盤點每位員工這些年都做出來哪些業績，拿的薪水是否相對應，並且與他們1對1溝通，瞭解他們的思維表達、對專案的認知和體會，以及對未來的發展展望是什麼，留下那些有潛質當“將軍”的員工，給他們保薪調崗，去成熟的業務中繼續發光發熱——既然在專案中把這些人才鍛煉出來了，自然要保留下來並繼續重用，把之前虧的錢想辦法為公司賺回來。

而能力普通的員工和平庸的員工則辭退，特別是只是崗位不是特別重要的，早點按勞動法辦辭退手續。

2.那失敗的高管怎樣辦？

第一就是降薪留職，調回去做他最擅長的業務，並且持續跟蹤和觀察他做得怎樣，要是蒸蒸日上，那麼證明沒用對人，自己要反思，還要觀察其成長性如何，如果未來還有上升空間，那麼就再把其調去能力強的管理身邊做輔助，如果上升空間一般，那麼就讓其培養接班人，慢慢讓位，給虛職，然後退位讓賢。

要是高管不依咋辦？那麼就好聚好散吧，大家分手吧，沒必要鬧得這麼僵，畢竟業務急劇下降並不是一個人能造成這麼大的影響的。

如果融資不到呢？尋找收購方，把公司賣了吧，把員工安置好，然後退出。

實在沒有人想收購呢？破產清算，遣散所有員工，下次創業時，咱們江湖再相見。

企業裁員本身就讓軍心不穩，只有業務增長、利潤增長才能挽救這個頹勢。

不是所有選擇都非此即彼，而多維度地去看待經營問題，則讓你變得更的睿智，從而在經營能力上游刃有餘，記得要看利弊的取捨。

坐電梯的時候，超載了，必須下去一個，是下去一個胖子還是下去一個瘦子？船要翻了，必須推下去一個，是推下一個胖子還是推下一個瘦子？這是很簡單的道理，必須找把胖子幹掉。我想，任何一個聰明的老闆都會做出自己明智的選擇。

董明珠說過一句話，辭掉十個不合格的員工，不如先幹掉他們的領導！這話說得一點毛病也沒有！員工為什麼平庸？因為領導平庸！其實，員工的潛能是巨大的。通用電氣Quattroporte傑克韋爾奇說:“員工的潛能是你永遠也無法想象的，至於他們能夠實現多高的目標，任何人包括員工自己事先也無從知道。”一個平庸的領導，是無法激發出員工的潛能的。管理中有一個克里齊定律:沒有不好的員工，只有不好的領導。一個平庸的領導，怎麼可能帶出激情的團隊！

同樣一支團隊，不同的領導，團隊的風氣和戰鬥力大不一樣，這跟領導的個人魅力和管理風格是分不開的。看過《亮劍》都知道，李雲龍在新一團當團長，敢於硬碰硬死磕坂田聯隊，一炮幹掉了坂田聯隊長。後來到了獨立團，手下計程車兵也是嗷嗷叫，打山崎大隊，三下五除二解決戰鬥。人還是那點人，武器還是那些武器，為什麼戰鬥力大相徑庭？關鍵還是在領導！一個綿羊一樣的領導，能帶出一個狼性團隊嗎？顯然是不可能的！

然後再從待遇角度分析一下。一個高管，年薪動輒十幾萬，幾十萬，是普通員工的幾倍甚至十幾倍。現在企業遇到危機，資金週轉不開了，需要減員瘦身。是裁掉一個年薪五十萬的高管划算還是裁掉一個年薪五萬的普通員工划算？我們不要懷疑老闆的智商，這麼簡單的選擇題，我想任何一個老闆也不會做錯！畢竟，老闆的銀子不是大風吹來的。對一些平庸無能的高管，公司效益好的時候，老闆念及舊情。現在公司出現危機，在生存面前，感情就像肥皂泡，老闆必然會拿你開刀！

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