如果你是管理一線員工的基層幹部，要提高效率只能以身作則親自帶頭，若中層或高層，就一級抓一級。效率低下，也有執行機制出了問題，如同離合器不抬起來，油門再努力也無效。再個，一個團隊，起碼要有三足鼎立的架構，也就是起碼有三個骨幹，貼心，努力，有智慧，骨幹可以是小頭頭，副手，一線員工，都行，對他們重用，鼓勵，利益和榮譽，這樣就會形成一種好的導向。團隊的導向，看不見摸不著，但至關重要！一己之力，不全面，閒聊而已！

很多員工覺得自己是為老闆打工，為公司打工，為家人打工，而不是為自己打工，所以得積極性和幹勁都不高，所以導致效率底。我覺得，可做到以下三點：

一.要讓員工明白為自己工作的觀念。

二.用共同目標激勵員工，不斷的向目標前進(目標溝通，讓員工看到實現目標後可能帶來的變化，讓他們心甘情願的為目標奮鬥)

三.給予適度的許可權，有助於調動員工的激情。

(以上是從《可複製的領導力》這本書中學習到的，真的受益匪淺)

我認為你手下做事效率低的原因有兩個：

1、大家沒有想改變的意願。特別在團隊當中，每個人都喜歡用自己熟悉的方式去做事情，就像我們去飯店點菜都是點自己喜歡的菜一樣，你要求的提高效率意味著他們要脫離自己的舒適區，進入學習區，這個過程是痛苦的，需要花費時間和精力，所以大家沒有想改變的意願。

2、缺乏提高效率的方法和技能。如果你僅僅是要求，而下屬由於能力問題，不具備這樣的技能，這時候無論你如何要求，下屬有心無力，效率提升不上去。

如何提升下屬工作效率？

1、提升意願，激發行動。如果是針對意願不強的下屬，可以透過內外結合起來提升意願，外力方法：如激勵，考核。內力方法：讓他體現高效率帶來的好處，對他職業生涯的幫助消化。透過內外結合提升自驅力。

2、教練輔導，技能培訓，解決能力不足的問題。對於能力不足的下屬，你可以進行給他進行輔導，可以利用GROW模型來進行輔導，也可以引入外面的培訓機構，來給他們進行技能提升培訓，透過大量的練習和反饋進而快速進行提升。

謝謝邀請！我不知道你所指的是高、中層還是基層領導幹部，我以前也做過中、基層領導，在這裡我只是將我的經驗說一下。 實際上無論是基層還是中層領導，我認為最重要的有兩點第一執行力第二溝通力。 執行力：如果你是中層那麼你所針對的是基層，明確目標，你要把你上級安排的現在必須要完成的，明確告訴你的下級。對於過程目標，明確時間限時完成。 溝通力：目標明確後，開始溝通討論目標完成過程中所到的困難，（注意需要你配合的你一定要積極配合。） 然後一一排除。 （注意，現場必須要問下級能不能完成，你所要的只是能。） 還有就是透過有過必罰，有功重獎，來提高你的威信力、執行力。 對於基層領導實際上也差不多，不過溝通要更多一些，因為你所需要的是員工的積極性與團結性。 最後，如果有必要也可殺雞儆猴，殺一儆百來迅速提高你的執行力。你一定要注意你的言行，要做到言出必行，言而有信來提高你的威望。 希望可以對你有所幫助，謝謝。

我堅持認為，工作中的所有問題都是管理的問題，所以題主提出的團隊工作效率低下的問題，其癥結也就顯而易見了——管理出了問題。

有個資料“觸目驚心”：在大多數公司裡，大約只有20%的人在高效工作，其他80%的人都在做著低效、無效甚至負效的工作。而在管理出問題的公司裡，情況更加糟糕。

想不想改變這種局面？肯定想。具體怎麼辦？我認為可以從如下方面來入手：

1、人人定位精準，拒絕做無用功。

也就是大家常說的“各司其職”，員工做員工的事情，主管做主管的事情，老闆做老闆的事情，不要身在A崗位，心裡卻整天去想B崗位的事。

具體到日常工作中，就是狠抓執行力，用資料說話，讓人在其位謀其政。除戰略層外，在其他層面，執行力永遠是第一位的，你要做的，就是每天強調執行力，執行力，執行力。

2、定下獎懲規矩，規矩面前人人平等。

有句大家耳熟能詳的話，“我在這裡幹了這麼多年，沒有功勞也有苦勞啊。”其實，一個人如果在一家公司工作多年，就一定會有功勞，沒有存在感的人是不可能待那麼久的。正是由於老員工大多躺在“功勞簿”上，導致領導在懲罰他們時顯得畏首畏尾。在這樣的氛圍下，新員工會感到不公平，老員工則有恃無恐，工作效率自然上不去。

所以，在實際工作中，管理者一定要做到獎懲分明，定下規矩並嚴格實施。有功就獎勵，有過就懲罰，不管是新員工還是老員工，這對於提升工作效率是大有裨益的。

3、快速開掉團隊“毒草”。

現在招一個合適的人很困難，你沒法找到十全十美的員工，有些員工雖然有很多缺點，但工作能力還不錯，就是喜歡發發牢騷，大家一般會認為，找個人稍微帶帶也許就會改變。殊不知千里之堤毀於蟻穴，在一株“毒草”壞榜樣的影響下，整個團隊氛圍很快就會不對勁。

負能量就像病毒，是會傳染的，一件事情如果總是有人在你耳邊嘮叨，假的也會變成真的。對於表現糟糕的人，尤其是傳遞負能量的人，請快速開掉，不要猶豫。

4、領導自己要有擔當，同時提升服務下屬的意識。

這是管理者最容易掉進去的坑，很多人奮鬥多年，好不容易走上管理崗位，第一個想法就是“終於有下屬了，終於可以指揮別人了”，類似這樣的想法是毒藥，它會葬送你的一切。當一個管理者時時刻刻以“頭兒”自居時，是很難調動員工的工作積極性的。

管理能力的高低，取決於你服務他人的能力，這裡的“他人”，既包括上級和平級，更重要的是你的下級。要想員工能出色地完成任務，你除了下達明確的任務外，更重要的是要提供足夠的資源和支援。就好比打仗，你計程車兵在前線衝鋒，你如果不提供彈藥補給，是註定要失敗的。

管理職位是會給你帶來權力，但你要清楚地意識到，權力的背後是責任，更大的權力意味著更大的責任。

當然了，造成團隊工作效率低下的原因，遠遠不止上面這幾種，這裡只是拋磚引玉，剩下的還要靠自己在實際工作中去感悟。

總而言之，團隊難管理，工作沒效率，不是員工素質不高，而是管理者的觀念不對。切記，員工在工作中出現的任何問題，請第一時間從管理角度找原因，而不是在員工個體找理由。因為，工作中的一切問題，歸根結底都是管理的問題。

從系統的角度來說，很多問題的產生是由於在系統建立的時候，就根本沒有考慮過，想到過；在系統運營的過程中，出現了問題，發現了問題，關鍵是還不一定知道如何解決，能不能解決，解決的代價是什麼？有多大？

如同一直有的後悔莫及，雖然事後諸葛亮都會，那又如何？隔靴搔癢還是很難受的。針對此類問題，專門有一個前置可行性分析的，雖然有點紙上談兵，似乎好像不做也沒什麼，運氣好的話確實省心省力，問題是運氣不會總在某一邊，不希望的事情往往最容易發生…

回到題目來看：三令五申本來就效率很低，不是嗎？與說一不二比起來是倍數關係，還有可以提升數量級別效率的自動協作方法，想不想知道和學來用呢？

資訊化最難的是人這個環節，如果團隊都能自覺也會熟練運用資訊終端，在平臺上發號施令，再看看有效果嗎？效率夠了吧…

網際網路協同工具一點都不少，新工具也在日新月異，落後捱打都懂，那就主動積極向上吧…

只為成功找方法，不為失敗找理由！

那位為什麼你的團隊工作效率低，怎麼都無法提升團隊成員的工作效率？

1、作為團隊的領導者，是否真正的有管理能力，是否在團隊成員中具有領袖地位？首先要先從自身審查原因，如果自己的管理能力有所欠缺，要及時補充。

2、對團隊成員的管理方式可能出現了問題，作為團隊領導者，必須具備對團隊中每一個成員充分了解，才能用準確的方式去引導要求每個成員。

3、這個團隊中可能存在對立勢力，這樣的情況是最常見，每個人的做事態度方式不一樣，難免會有不喜歡你的人。作為管理者要麼幹掉這個人，要麼征服他（她）。

4、溝通少，除了工作的時候，基本沒有什麼溝通。管理者一定要多站在成員的立場去考慮事情和工作，一個成功的團隊領導者肯定會具備“讀心術”，溝通則是橋樑。

按照題主的描述，自己三令五申強調一些事情，結果手下的人做事效率仍然低下。這種現象，我相信不光是題主很苦惱，還有許多跟題主一樣的人也很苦惱。有這麼一句話“如果靠吼能解決問題的話，那麼驢將統治世界”，這裡不是含沙射影攻擊誰，而是透過句子來說明一種現象。

我的觀點就是:團隊的執行力，不是靠三令五申強調，而是靠有效的管理制度，一個團隊沒有執行力，團隊管理者首當其衝負責任。一將無能累死千軍，就是這個道理！

我們如何改善呢？

1.重新梳理你的工作流程。既然效率低，那就先找出低效的癥結，把節點包括人都找出來。

2.將三令五申寫成規則。一般來講，靠“三令五申”來指揮團隊的人，都有一個習慣，那就是“懶”，懶得去總結，全靠拍腦袋。現在要做的就是把這些寫成團隊條款，讓大家有一個可以參照的遊戲規則。

3.帶著你的團隊按規則玩。工作就跟組隊玩遊戲一樣，當你有了規則以後，大家跟著玩就沒人覺得不公平了。那麼，如何才能讓大家原意玩呢？獎罰分明！

4.該出手時就出手。你的另一個毛病，喜歡強調和警告。相信狼來了的故事你也有了解，多次警告，大家回吧你的話當成耳旁風，而作為一個團隊管理者的威信也漸漸的消亡殆盡。你需要立威，重新讓你的團隊知道“村長也是幹部”的道理！

員工團隊的工作效率，這是管理工作永恆主題之一。

我們通常所說的管理，實際上由“管”和“理”兩部分組成，所謂“管”就是規範、要求和目標；而“理”是梳理、路徑和激勵。

作為管理人員你必須思路清晰，目標明確，才能夠規範員工要求效率。

量化工作內容

我說的工作內容包括兩個方面，一個是管理者要明確目標，要達到什麼目的，要達到這個目的需要做的所有工作，梳理清楚有條理；一個是根據總體目標所有的工作內容，落實到每個崗位每個人，規定時間規定內容。做到詳細合理的量化。

明確考核指標

根據崗位職責、具體工作內容，需要達到的工作目標，做具體的考核制度，達到與否是否超額有明確的獎懲。根據實際執行不斷地調整目標和考核，逐步達到最高效。

嚴肅處罰決定

有制度沒有嚴格的執行，等於沒有，執行了不夠嚴格，等於沒有做。嚴格做到目視化管理，所有考核都掛到牆上，讓本人讓全體員工都知道學習，讓本人時刻驚醒自己。

樹立標兵模範

根據一段時間（一個季度，一個年度）的工作表現，將各方面表現良好的員工作為標兵大力宣傳，樹立榜樣教育其他員工，形成公司文化。既要有明確的考核獎勵，也要有強烈的榮譽感！

綜合考量建立星級員工制度

不斷地對員工進行培訓、考試、考評，同一工種同一工段，設計星級評定，直接和工資掛鉤，形成機制。

透過一系列的工作要每一位員工都要知道自己要幹什麼怎麼幹，並且必須竭盡全力去幹！

先講個故事：伍子胥跟吳王推薦隱居的孫武，帶他到宮中，吳王說：看了你的兵法十三篇，也不知道實用性怎樣？孫武答：隨便大王用什麼樣的人，操練操練不就曉得了。

於是大王吩咐找了180名宮女分兩隊，兩個愛妃做隊長，並給了他的馬車和兩人負責軍法。孫武得令後，告訴宮女如何往前？往後？往左？往右？確認他們都清楚了，就下令開始擊鼓。

一通鼓後，宮女感到新奇，笑得人仰馬翻，大王和群臣也是，過後，孫武宣佈如不按令者，斬！二通鼓後，情況依舊，兩位愛妃都笑攤到地上，孫武說：這是第二次。三通鼓後，沒有改變，孫武就要下令把兩位愛妃斬了，愛妃求情、大王派人過來阻攔，依然執法。過後再行旗，整個宮女團隊整整齊齊，步伐統一，群臣折服。為什麼別人的三令五申效果顯著，而自己的還是出現效率低下？到底如何提升團隊的工作效率？

分析孫武的三令五申：

1、他有尚方寶劍，從大王那拿了實權；

2、擊鼓前，立標準，而且是軍隊標準；

3、立完後跟宮女們確認標準是否清楚；

4、第一次沒到位原諒，但再宣佈軍令；

5、第二次做得沒到位，依舊選擇諒解；

6、三令五申沒結果，執行約定的軍法；

7、老闆反對，他說在外軍令有所不受。

因此，你的三令五申是否是按此操作標準呢？值得需要借鑑，學會了就再去試，還沒有聽到此方法沒有不能提升效率的，總會有那麼一點點用。

效率之所以提升不了，是因為團隊根本就不會做，或者勉強能做也要花很長時間，作為管理者，不能只追責，只是高高在上“三令五申”，他們需要手把手的教，教得好，效率高；教不好，一團糟，教人要這個流程：

1、說給他們聽。做磨具的方式、營銷的技巧、處理投訴的方法，用文字、手冊、影片等方式先要讓他們學習，瞭解，要講給他們知道。

2、做給他們看。只會動嘴皮子的管理者下屬是瞧不起的，會直接導致他們不願意做，所以，偶爾也要露兩手，你要下屬去做的工作要做給他們看，給標準操作流程。

3、讓他們做給你看。磨刀不誤砍柴工，要讓效率高起來，你得確保下屬學會了，要做給你看，不到位就糾正。4、監督和考核。有些工作，不是安排了就什麼都不管了，要有監督機制，監督不是管死員工，是能夠及時發現問題解決問題。

5、有獎也有罰。效率做到位了，要有獎勵，效率低下，沒按標準完成，要有罰。這個獎罰一要事先約定，二要及時兌現，三是不能只罰不獎，員工都不是傻蛋，搞多了別人不跟你玩了。

“他會做，他這段時間心態不好不想做”，遇到這樣的“失落者”，哄！

“他會做，跟著你做他才有效率，不然不動”，遇到這樣的“小白”，帶！

“他會做，有個問題等你幫他解決他才高效的做”，遇到這樣的“需求者”，幫！

人如果沒有意願，幹什麼事情都幹不好，團隊有幾個人幹事意願度不高，基本沒效率，解決員工意願度的事，要麼“帶他一起做”、要麼幫他解決問題”、“要麼調整他心態”“要麼開除他”。

其實，工作效率的提升，打的是一套組合拳，用好了，威力無窮。