一：公司的總目標拆解下來的。

二：專案說明書裡寫明瞭的。

對於第一種，公司一層層分解目標，然後每個層級的老闆，怕完成目標，就會把目標數值加大，造次到你手上時，目標值就看起來很難完成，要玩命的幹，這也是導致工作壓力大的一個原因，對於這種績效目標，合理性的評價就是打8折，但是重要的一點時，你必須每次彙報工作的時候，強調你專案組的進步，現在困難時有的，但是我們有解決方案。給領導暗示，給領導一個印象，你們專案組很努力，沒完成績效目標是“非戰之罪”。

對於第二種，這個就是硬性目標，完不成是要被扣款的。所以這個績效目標就是完成合理的，因為寫進專案說明書裡，就是當成你們雙方協商的結果。必須嚴格按照這個來。這些目標必須不打折扣地傳導給專案組的每一個成員。

第一參考同行同規模而做到行業前三的，專案大小相接近的頂目目標考核機制拿過來作參考，再結合自己公司的實際情況因地制宜的做出自己的績效目標是最簡單的方法。

第二自己團隊核算出該專案所有成本（包括隱形成本）是多少，這活歸財務部幹。再參與現階段形式走向及預判後綜合得出自己最低要實現的目標值。

第三結合現階段團隊的承受能力進行綜合評估，如果目前團隊或負責人能力弱就按最低標準執行，能力中等透過努力可以有90%實現就確定，如果團隊負責人很有實再提高目標難度，但一定有80%可實現的可能性才起作用，定太高會起反作用。獎勵也要成正比例就行了。