管理學原理組織結構的扁平化趨勢說明：
1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。
2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短。
3.企業資源和權力下放於基層，顧客需求驅動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋資訊向上級傳達過程中的失真與滯後，大大改善服務質量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。
4.現代網路通訊手段。企業內部與企業之間透過使用E-mail、辦公自動化系統、管理資訊系統等網路資訊化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。
5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，併為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。 所謂組織扁平化，就是透過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。組織結構扁平化對企業管理的影響有： 1.企業在勞動分工基礎上，更強調系統觀念。組織結構扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協作優勢贏得市場主導地位，因此係統和協作觀念是貫穿扁平化組織組建和運作的核心概念。正如系統學家馮·伯塔朗菲指出的那樣，一個企業組織是一個由許多相互作用的部分組成的開放系統，管理人員應用系統方法就可以闡明系統目標，確定評價系統工作成績的標準，並把企業同各種環境系統更好地聯絡起來。 2.減少中間層，導致“中層革命”。美國管理學家德魯克指出：“組織不良最常見的病症，也就是最嚴重的病症，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈”。面對組織規模的擴大，傳統組織理論認為，由於管理者受精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。因此，惟有增加管理層次才能實現對人員的管理和控制。然而現代資訊科技的發展使得資訊、知識的共享可透過計算機網路得以完成，溝通的順暢直接導致原先承擔上傳下達任務的中層管理人員人數的大大減少，帶來“中層革命”。 3.知識的影響力凸現並日益加強。扁平化組織中，影響力並非完全來自職權，知識、資訊、人格魅力等有時往往超越職權的影響範圍，在決策和日常運作過程中發揮更大的作用。 4.靈活指揮。統一指揮原則似乎已成為管理的金科玉律。但組織相對簡單時，這一原則顯然是合乎邏輯的。但隨著組織規模的擴大，統一指揮原則經常無法實現，而靈活指揮成為企業控制過程的靈魂。 5.分權。與扁平化相輔相成，分權成為一種必然趨勢，柯達公司Quattroporte羅伯特說：“過去我們的機構臃腫龐大……惟一能使我們發揮協調作用的辦法是縮小機構”。
6.加大控制幅度。資訊化、計算機化帶來的間接控制與指揮使控制幅度加大，從而也使“中層革命”和扁平化成為一種現實。
管理學原理組織結構的扁平化趨勢說明：
1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。
2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短。
3.企業資源和權力下放於基層，顧客需求驅動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋資訊向上級傳達過程中的失真與滯後，大大改善服務質量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。
4.現代網路通訊手段。企業內部與企業之間透過使用E-mail、辦公自動化系統、管理資訊系統等網路資訊化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。
5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，併為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。 所謂組織扁平化，就是透過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。組織結構扁平化對企業管理的影響有： 1.企業在勞動分工基礎上，更強調系統觀念。組織結構扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協作優勢贏得市場主導地位，因此係統和協作觀念是貫穿扁平化組織組建和運作的核心概念。正如系統學家馮·伯塔朗菲指出的那樣，一個企業組織是一個由許多相互作用的部分組成的開放系統，管理人員應用系統方法就可以闡明系統目標，確定評價系統工作成績的標準，並把企業同各種環境系統更好地聯絡起來。 2.減少中間層，導致“中層革命”。美國管理學家德魯克指出：“組織不良最常見的病症，也就是最嚴重的病症，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈”。面對組織規模的擴大，傳統組織理論認為，由於管理者受精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。因此，惟有增加管理層次才能實現對人員的管理和控制。然而現代資訊科技的發展使得資訊、知識的共享可透過計算機網路得以完成，溝通的順暢直接導致原先承擔上傳下達任務的中層管理人員人數的大大減少，帶來“中層革命”。 3.知識的影響力凸現並日益加強。扁平化組織中，影響力並非完全來自職權，知識、資訊、人格魅力等有時往往超越職權的影響範圍，在決策和日常運作過程中發揮更大的作用。 4.靈活指揮。統一指揮原則似乎已成為管理的金科玉律。但組織相對簡單時，這一原則顯然是合乎邏輯的。但隨著組織規模的擴大，統一指揮原則經常無法實現，而靈活指揮成為企業控制過程的靈魂。 5.分權。與扁平化相輔相成，分權成為一種必然趨勢，柯達公司Quattroporte羅伯特說：“過去我們的機構臃腫龐大……惟一能使我們發揮協調作用的辦法是縮小機構”。
6.加大控制幅度。資訊化、計算機化帶來的間接控制與指揮使控制幅度加大，從而也使“中層革命”和扁平化成為一種現實。