企業反應，當他們自行匯入計分管理模式時候，也碰上這樣的難以推進的問題。

其最大原因就是在執行制度之初，沒有先做與員工達成共識的溝通措施。

在管理中，最不能掉以輕心的其實就是“溝通”這一步，很多管理者恰恰就是在溝通環節上出現薄弱，導致了員工對企業執行的各種制度，極度抵制，最後引發大規模員工牴觸而出現人才流失。

參考計分管理模式的落地流程就會知道，和員工達成共識是很重要的措施。

成立計分管理委員會（先做管理層的共識達成）；

緊接著與全體員工宣導（並且部分委員會進行區域性員工溝通）；

最後還要有簽字確認的過程（這是契約精神下，更能讓員工有責任感，也是僱傭雙方彼此的承諾憑據）。

流程看似簡單，正是這些明確的儀式下，所有人在執行這套制度時候，心裡都默認了是自己當初確認過的，大大消除員工的牴觸感。

資料計分管理是用分數(獎分和扣分)對人的能力和綜合表現進行全方位量化考核，並用軟體（如下工具：民網計分管理）記錄和永久性使用。

在一個企業，以分數來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，分數高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。

企業管理離不開制度，可以說，管理制度就是企業的法。既然是企業的法，就必須符合企業的實際情況，不能兩張皮，這樣才能做到法的嚴肅性和可行性的統一，否則就得不到員工的理解，也很難執行。那麼，應該怎麼制定企業的管理制度呢？

一，不要閉門造車。管理制度一定要符合企業實際，也就是要接地氣。要圍繞“管什麼、怎麼管、誰來做、達到什麼目標”為出發點去起草制度，不能簡單追求高大上。

二，不要照抄別人。很多企業為了圖省事，從網上抄下來簡單改改就為我所用，很多地方驢唇不對馬嘴，這就是典型的水土不服。起草的時候，可以借鑑，但不要原封不動照搬。

三，要有可操作性。制度是調節企業各項經營活動的法律依據，所以必須有操作性，儘量杜絕使用一些籠統模糊的語言，要求要具體，方法要明確，目標要清晰。

四，不能過於複雜。企業的經營事項很多，不可能都納入管理制度，所以一定要知道制度的範圍和原則，不能事無鉅細都在制度上堆砌，有的工作需要在崗位職責、作業指導檔案或者其他檔案上規定。

五，制度與制度之間不能自相矛盾。企業的制度是一個完整的系統，包括很多專業制度。要注意制度和制度之間的銜接和協調，不能自相矛盾。

三，釋出前要進行批准。為了保證制度的可實施性，制度起草完畢，一般要在各相關部門進行會籤，會簽完畢要呈報公司領導批准。會籤的過程，就是一個稽核和認可的過程。

六，實施前要進行培訓學習。制度釋出前，必要時，主管部門要組織相關部門、車間進行培訓，確保各單位都能理解制度的要求，並按要求嚴格落實。

七，要動態進行管理。制度不是一成不變的，需要動態進行管理。企管部門要定期對制度的適宜性、充分性和有效性進行診斷評價，及時或每年定期進行調整更新。

這個問題提出來很簡單，但是要回答卻很複雜，首先公司所在的發展階段不同，管理制度也是不同的型別，所以要分析公司的現狀，

再者，要對公司型別進行分析，是銷售型的，還是研發型的，等等，也是不同的。

最後是現有人員的情況進行分析。

呵呵，我估計要是想把這個問題寫明白了，至少一本書吧，先開個頭吧，後面的回答可以續著寫

1.先立公司組織架構.2.明確各部職能業務劃分.3.明確崗位職能，定崗定編，4.梳理各崗位業務操作流程，5.制定各流程操作規程，附以考核制度，6.試執行操作規程，不斷修訂。最終一條，上網複製。

有效的管理制度要具備操作性。有些企業制定了很多很全面的規章制度，但是真正在實際工作中執行起來卻有難度。一個執行不了的制度，不僅僅是達不到想要的效果，甚至會帶來負面影響，降低企業管理層的威信。