圍繞這三個方面，體現在零售企業身上就是短期和長期利益、管理結構與供應商、顧客的關係、管理過程與績效結果。這些構成了零售企業的運營網路，對企業發展、經營和管理至關重要。

以社群超市做例子，這些年受到網際網路的衝擊，線下流量受到極大影響，有些店雖然沒有虧損但增長乏力。這種零售趨勢會倒逼實體店關注線上，社交化和聯盟營銷等渠道構建。同時線下體驗這個最大優勢也需要鞏固並擴大。

結果就是要對社群消費業態進行重建、購物環境需要升級、並要為顧客提供多元化場景服務。無疑這些改變都很有必要，但重點是需要投資，並且有些改變並不見得馬上見效，大趨勢與社群小趨勢的消費習慣也有待更深度的融合，這些都會導致投資回收期不可控，財務性收益也有不確定性。

不可避免會出現投不投資？什麼時候升級改造？需要多少資金？未來預期結果如何？等等這些都會考慮並核算，這就是需要判斷、平衡與取捨。因為在這些年的零售演化中，有很多品牌一直奮勇前行並嘗試很多新物種，也有以不變應萬變的，還有小範圍改革嘗試的，本質就是對短期利益和長期利益的考慮，或者對不確定性的迷惘。

超市業態對外連線供應商和消費者，對內溝通股東和員工，這些角色都很重要，但哪個更重要或許並不很好判斷。一般而言消費者最重要，那就應該提供最好的服務和極致價效比的商品，但如果供應商議價能力不強，經營中商品結構不好，不能提供最好的服務如何？

如果只滿足顧客，企業盈利能力卻不行，那員工和股東的利益怎麼保障？如果員工排第一，什麼福利都要保證，又沒有胖東來超市的能力，超市也是開不下去的。也或者像巴菲特和芒格一切以股東利益為核心，就能保證超市能做好嗎？

日本企業注重員工的創造力和價值，也關注顧客潛在需求，同時因為製造型零售業的基因，往往與製造商、供應鏈和物流等夥伴是聯盟關係。歐美和國內零售商更關心會員營銷，因為平臺型零售模式，與供應商和品牌商的合作利益體現收益方面較多。

德魯克提出的目標管理十分經典，戴明的PDCA迴圈推動了豐田汽車的精益製造，前者注重目標和結果，後者認為過程管理更為關鍵。本質上兩者是沒有衝突的，要實現好的目標結果，沒有優良的過程管理不可能實現，實現了也是瞎貓碰死耗子。

但超市要在未來連鎖化發展，既可以透過預期目標反推過程的分解實施，也可以制定可行的年度計劃，並透過有效管理和流程管控來達成好的結果。在結果和過程中間是需要判斷、平衡和取捨的，判斷是對未來的直覺、平衡是高效協同、取捨既是風控也是戰略抉擇。

企業經營中經常有隻要結果，但又不能給到部門管理支撐的現象，事實上造成了很難有好的銷售結果，發展目標也很難實現。但僅僅過程很舒心目標卻沒有實現，也說明了過程中必然也有沒有做好的地方，當然也不排除市場競爭導致的後果。完全的白貓黑貓結果導向，以及沒有考核制度的過程都不見得合適。

判斷、平衡與取捨，在零售企業中主要是長短期利益、人與人之間的關係、結果和過程三個方面的體現。但事實是，這些管理問題並沒有完全正確、或者完美的答案。

因為企業經營不僅需要藝術，還要有技術，更需要根據企業自身能力、所處發展階段、外部市場環境等各種要素之間來匹配、取捨和平衡並最終做出判斷，而決策結果是否正確也是相對的，並需要在未來去驗證。