首先，什麼是高階人才招聘。
——凡是和業務高度相關的，都可以稱為高階招聘。從業務角度去思考--目前公司遇到的業務困境是什麼？公司業務推動的邏輯是什麼？是不是透過這樣一個招聘就能夠解決目前的困境。
這些都是要在招聘前期需要去思考的問題。
高階招聘，悄然無聲的招聘。很多高管招聘，在整個過程中需要非常的低調。為什麼？
很多重要的招聘資訊會透露出公司目前的發展方向以及短板，這些重要的資訊如果被競爭對手知道了，可能就會被對手利用。
所以，高階招聘需要非常的低調，不能在沒有任何結果之前就讓風聲走漏。
站在CEO角度思考用人需求
作為招聘的操盤手，hr如何站在CEO的角度去思考用人需求？
我覺得應該有以下幾個思考的維度：
首先你要深入瞭解公司目前的經營模式、方向以及遇到的挑戰。
當CEO有高管招聘需求的時候，往往是需要一個合作伙伴的角色。
他是需要一個能幫助他補足短板的人？
還是公司發展新的業務，需要更專業的人來做擔當？這些可能都是存在的。
而且這個招聘需求往往不會非常明確，因為在企業高速發展階段很多時候是在不斷的試錯，整個招聘過程也是在不斷的印證招聘需求的真實性，招到最後可能發現其實不需要招聘或者需要的是另外一個崗位。
這也是整個招聘專案的一個收穫。所以，結果不一定要找到這個人，而是去探索招聘需求的真實性。
那麼，TA在哪兒？
我們去哪裡找這樣的人？
往往我們很容易忽略的是，其實這些人就在CEO的圈子裡面。行業內聚會、技術交流這些圈子，都可以找到這樣的人。
HR可以先和CEO去探討他身邊比較合適的人，拿到聯絡方式可以去做一些預熱，也可以讓獵頭公司去幫忙搭線。
一個好的HR，他會跟老闆搞好關係。
當老闆參加會議交換回來的名片，在HR部門可以有個備案，在未來高管招聘的時候，就可以節約很多成本。這樣高階招聘就會比較好做很多。
對標業務發展的動態，而不是靜態。
這句話怎麼理解呢？
當我們挖獵某一物件時，我們要對標他所在公司的發展。換句話說，目標人去這個公司的時候是什麼樣子，有什麼成績，現在公司是什麼狀況，而非單純的看他現在公司的現狀。
總之一句話，高管招聘不一定要去自己的直接競爭對手。業務形態類似，比如都是做To B企業或者To C企業，業務邏輯類似、幫助企業高速成長的高管，往往都是我們需要的。
首先，什麼是高階人才招聘。
——凡是和業務高度相關的，都可以稱為高階招聘。從業務角度去思考--目前公司遇到的業務困境是什麼？公司業務推動的邏輯是什麼？是不是透過這樣一個招聘就能夠解決目前的困境。
這些都是要在招聘前期需要去思考的問題。
高階招聘，悄然無聲的招聘。很多高管招聘，在整個過程中需要非常的低調。為什麼？
很多重要的招聘資訊會透露出公司目前的發展方向以及短板，這些重要的資訊如果被競爭對手知道了，可能就會被對手利用。
所以，高階招聘需要非常的低調，不能在沒有任何結果之前就讓風聲走漏。
站在CEO角度思考用人需求
作為招聘的操盤手，hr如何站在CEO的角度去思考用人需求？
我覺得應該有以下幾個思考的維度：
首先你要深入瞭解公司目前的經營模式、方向以及遇到的挑戰。
當CEO有高管招聘需求的時候，往往是需要一個合作伙伴的角色。
他是需要一個能幫助他補足短板的人？
還是公司發展新的業務，需要更專業的人來做擔當？這些可能都是存在的。
而且這個招聘需求往往不會非常明確，因為在企業高速發展階段很多時候是在不斷的試錯，整個招聘過程也是在不斷的印證招聘需求的真實性，招到最後可能發現其實不需要招聘或者需要的是另外一個崗位。
這也是整個招聘專案的一個收穫。所以，結果不一定要找到這個人，而是去探索招聘需求的真實性。
那麼，TA在哪兒？
我們去哪裡找這樣的人？
往往我們很容易忽略的是，其實這些人就在CEO的圈子裡面。行業內聚會、技術交流這些圈子，都可以找到這樣的人。
HR可以先和CEO去探討他身邊比較合適的人，拿到聯絡方式可以去做一些預熱，也可以讓獵頭公司去幫忙搭線。
一個好的HR，他會跟老闆搞好關係。
當老闆參加會議交換回來的名片，在HR部門可以有個備案，在未來高管招聘的時候，就可以節約很多成本。這樣高階招聘就會比較好做很多。
對標業務發展的動態，而不是靜態。
這句話怎麼理解呢？
當我們挖獵某一物件時，我們要對標他所在公司的發展。換句話說，目標人去這個公司的時候是什麼樣子，有什麼成績，現在公司是什麼狀況，而非單純的看他現在公司的現狀。
總之一句話，高管招聘不一定要去自己的直接競爭對手。業務形態類似，比如都是做To B企業或者To C企業，業務邏輯類似、幫助企業高速成長的高管，往往都是我們需要的。