圍繞一個目的：線上流量變現。
只要所有動作都圍繞這個目的，對於騰訊來說就不算浪費資源，然後騰訊將整個佈局分成了三步。
第二步：線下投資實體。實現方式就是買買買，騰訊先攜手永輝入主家樂福中國，再投資萬達商業，然後是海瀾之家，並且跟永輝聯手推出超級物種。騰訊的意圖不在於控股，而在於話語權，之所以要取得話語權，是為了在流量具體變現時能夠貫徹自身的意志，防止線下合作方尾大不掉。
最後一步：打通線上線下營造消費新場景。這個新場景到底是什麼？用騰訊的話說，就是騰訊的使用者，萬達等商業地產的客流，京東的物流體系。三者結合產生奇妙的化學反應，將線上的消費搬到線下，然後打造更優質的消費者體驗。舉個例子，微信使用者在美團介面上透過超級物種下單買生鮮，而超級物種的前置倉在萬達商業地產中，京東的物流半小時內把生鮮送上門，這就是騰訊的新零售。
實際上，不光是騰訊，凡是中國網際網路企業想要佈局新零售或精選電商零售，都得走這個套路。像阿里巴巴收購餓了麼之後，餓了麼馬上接入了口碑APP。再例如網易嚴選和小紅書展開業務協同之後，網易嚴選線下店才能開始佈局。所以為啥新零售佈局騰訊和阿里最快，第二梯隊的網易就要慢一些？因為網易在線上資源整合方面的能力有欠缺，這是使用者規模導致的天然不足。
不過有一個例外，那就是非傳統網際網路企業的蘇寧。蘇寧本身就是做零售起家，又涉足商業地產，所以蘇寧的做法就是兵貴神速。無論是蘇鮮生、蘇寧極物還是蘇寧小店，都講究一個快字，甚至出現了蘇寧小店全國133家門店同一天開業這樣讓業界目瞪口呆的事情。這也是沒辦法，蘇寧的線上資源連網易都不如，只能透過線下搶佔市場來彌補差距。
圍繞一個目的：線上流量變現。
只要所有動作都圍繞這個目的，對於騰訊來說就不算浪費資源，然後騰訊將整個佈局分成了三步。
第二步：線下投資實體。實現方式就是買買買，騰訊先攜手永輝入主家樂福中國，再投資萬達商業，然後是海瀾之家，並且跟永輝聯手推出超級物種。騰訊的意圖不在於控股，而在於話語權，之所以要取得話語權，是為了在流量具體變現時能夠貫徹自身的意志，防止線下合作方尾大不掉。
最後一步：打通線上線下營造消費新場景。這個新場景到底是什麼？用騰訊的話說，就是騰訊的使用者，萬達等商業地產的客流，京東的物流體系。三者結合產生奇妙的化學反應，將線上的消費搬到線下，然後打造更優質的消費者體驗。舉個例子，微信使用者在美團介面上透過超級物種下單買生鮮，而超級物種的前置倉在萬達商業地產中，京東的物流半小時內把生鮮送上門，這就是騰訊的新零售。
實際上，不光是騰訊，凡是中國網際網路企業想要佈局新零售或精選電商零售，都得走這個套路。像阿里巴巴收購餓了麼之後，餓了麼馬上接入了口碑APP。再例如網易嚴選和小紅書展開業務協同之後，網易嚴選線下店才能開始佈局。所以為啥新零售佈局騰訊和阿里最快，第二梯隊的網易就要慢一些？因為網易在線上資源整合方面的能力有欠缺，這是使用者規模導致的天然不足。
不過有一個例外，那就是非傳統網際網路企業的蘇寧。蘇寧本身就是做零售起家，又涉足商業地產，所以蘇寧的做法就是兵貴神速。無論是蘇鮮生、蘇寧極物還是蘇寧小店，都講究一個快字，甚至出現了蘇寧小店全國133家門店同一天開業這樣讓業界目瞪口呆的事情。這也是沒辦法，蘇寧的線上資源連網易都不如，只能透過線下搶佔市場來彌補差距。