通達公司，成立於20世紀50年代初，目的公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業務。
績效考評工作是公司重點投入的—項工作，公司的高層領導非常重視。人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定出了《中層幹部考評辦法》。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。
公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程式通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評(範圍涵蓋全體員工)、向科級幹部甚至全體員工徵求意見(訪談)、考評小組進行彙總寫出評價意見並徵求主管副總經理的意見後報公司總經理。
考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理倩況，包括該單位的財務情況、經營情況4管理目標的實現等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)都在年初與總公司對於自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考評完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。儘管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。對於一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對於非業務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至於被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業績優劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。
(1)績效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達公司是否有所體現?
(2)通達公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?
參考答案（版本一）
績效管理可以幫助企業提高績效；可以保證員工的努力方向與企業目標的一致性；有利於提高員工的滿意度。此外，績效管理還與人力資源管理中的培訓、薪酬激勵、員工招聘等模組有很多聯絡。
這些作用在通達公司很多程度上沒有很好地體現出來。一是該公司的績效管理與人力資源管理其他模組沒有很好地結合起來，考核完後績效管理(考核)的結果也沒有很好地用於人力資源管理的其他職能(沒有很好地運用)；二是該公司的考核指標與內容是否與企業目標相一致值得懷疑；最後從案例中未看到績效管理在該公司促進績效提高的情況。
①公司似乎未對高層進行考核。
②公司考核的時候尤其是對中層幹部“到年底的時候考核”似乎考核週期長了些。對於有些中層幹部，應半年甚至一個季度考核一次，考核週期要根據職位、性質的不同而有所不同。
③對中層幹部的考核內容有些不當。被考核者的“德”似乎不很重要；考核被考核者的“績”似乎與“被考評單位的經營管理倩況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面”重複；下一步工作打算，重點努力的方向不應該作為考核內容。政治思想品德的考核似乎不應提到很重要的程度；對於能力的定義則比較抽象似乎有問題。對不同考核指標、內容應有不同的權重。
④中層管理人員職類職種不同，應有不同的考核內容，考核指標的權重也應有所區別，不應用同一套考核體系。
⑤中層考核完之後結果未與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤
⑥子公司的領導對於下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的，似乎考核內容單一了些。業務人員有具體的業績指標，結果容易衡量，但也要考核他們的工作態度、行為、能力等方面的內容。
⑦對於非業務人員(如行政人員)的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行，對於非業務人員的考核公司應制定嚴格的考核指標(可以是行為化的考核指標、使用BARS、BOS、MSS等方法)，而不應該“自由進行”，否則業務人員會感覺不公。
⑨只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。
將績效考核僅當作資金分配的手段。考核週期不正確。
⑩只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。
考核方式太簡單，應使用量表考核。
參考答案（版本二）
（一）績效管理與人力資源管理的其他管理環節有著密不可分的關係，在人力資源管理中有著重要的作用。
（1）績效管理有助於發現員工績效的缺點和不足，為員工的培訓和開發提供依據；
（2）考評的結果能夠公平合理地確定員工的薪酬，為調整工資以及確定獎金提供依據；
（3）績效管理是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據；
（4）績效管理還可以作為人員提升和晉級的依據。
績效管理的上述作用，從考評的內容、考評結果的應用上，在通達公司中都或多或少地有所體現。
（二）通達公司績效管理存在的問題
（1）考評的目的不清晰，或非常狹窄：只是為了確定獎金，需要進一步明確公司構建績效考評制度的基本目的和總目標。
（2）考評指標的確定缺乏科學性：從考評指標的內容、績效目標的制定過程可見一斑。
（3）考評的週期不當；對業務人員的績效考評週期要短一些，有助於發現問題；對管理人員來說，其能力素質以及工作效果的考評，週期應當相對長一些，如按季度進行。不能將兩者考評週期都統一在一年上；全年的月度、季度考評應與年終考評有效地結合在一起。
（4）考評小組對考評的理解可能有失偏頗；考評小組由高層領導與相關的職能部門人員組成，他們對員工的工作缺乏瞭解，使考評的準確性和可靠性程度降低。例如建立360度的考評體系可能效果會更好一些。
（5）考評不到位，與其他的工作環節銜接不緊密。公司高層領導應當高度重視員工的績效考評工作，要做到“四有”：有制度、有落實、有監督和檢查、有反饋和指導。
通達公司，成立於20世紀50年代初，目的公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業務。
績效考評工作是公司重點投入的—項工作，公司的高層領導非常重視。人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定出了《中層幹部考評辦法》。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。
公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程式通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評(範圍涵蓋全體員工)、向科級幹部甚至全體員工徵求意見(訪談)、考評小組進行彙總寫出評價意見並徵求主管副總經理的意見後報公司總經理。
考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理倩況，包括該單位的財務情況、經營情況4管理目標的實現等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)都在年初與總公司對於自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考評完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。儘管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。對於一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對於非業務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至於被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業績優劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。
請回答下列問題：(1)績效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達公司是否有所體現?
(2)通達公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?
參考答案（版本一）
(1)績效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達公司是否有所體現?
績效管理可以幫助企業提高績效；可以保證員工的努力方向與企業目標的一致性；有利於提高員工的滿意度。此外，績效管理還與人力資源管理中的培訓、薪酬激勵、員工招聘等模組有很多聯絡。
這些作用在通達公司很多程度上沒有很好地體現出來。一是該公司的績效管理與人力資源管理其他模組沒有很好地結合起來，考核完後績效管理(考核)的結果也沒有很好地用於人力資源管理的其他職能(沒有很好地運用)；二是該公司的考核指標與內容是否與企業目標相一致值得懷疑；最後從案例中未看到績效管理在該公司促進績效提高的情況。
(2)通達公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?
①公司似乎未對高層進行考核。
②公司考核的時候尤其是對中層幹部“到年底的時候考核”似乎考核週期長了些。對於有些中層幹部，應半年甚至一個季度考核一次，考核週期要根據職位、性質的不同而有所不同。
③對中層幹部的考核內容有些不當。被考核者的“德”似乎不很重要；考核被考核者的“績”似乎與“被考評單位的經營管理倩況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面”重複；下一步工作打算，重點努力的方向不應該作為考核內容。政治思想品德的考核似乎不應提到很重要的程度；對於能力的定義則比較抽象似乎有問題。對不同考核指標、內容應有不同的權重。
④中層管理人員職類職種不同，應有不同的考核內容，考核指標的權重也應有所區別，不應用同一套考核體系。
⑤中層考核完之後結果未與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤
⑥子公司的領導對於下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的，似乎考核內容單一了些。業務人員有具體的業績指標，結果容易衡量，但也要考核他們的工作態度、行為、能力等方面的內容。
⑦對於非業務人員(如行政人員)的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行，對於非業務人員的考核公司應制定嚴格的考核指標(可以是行為化的考核指標、使用BARS、BOS、MSS等方法)，而不應該“自由進行”，否則業務人員會感覺不公。
⑨只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。
將績效考核僅當作資金分配的手段。考核週期不正確。
⑩只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。
考核方式太簡單，應使用量表考核。
參考答案（版本二）
（一）績效管理與人力資源管理的其他管理環節有著密不可分的關係，在人力資源管理中有著重要的作用。
（1）績效管理有助於發現員工績效的缺點和不足，為員工的培訓和開發提供依據；
（2）考評的結果能夠公平合理地確定員工的薪酬，為調整工資以及確定獎金提供依據；
（3）績效管理是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據；
（4）績效管理還可以作為人員提升和晉級的依據。
績效管理的上述作用，從考評的內容、考評結果的應用上，在通達公司中都或多或少地有所體現。
（二）通達公司績效管理存在的問題
（1）考評的目的不清晰，或非常狹窄：只是為了確定獎金，需要進一步明確公司構建績效考評制度的基本目的和總目標。
（2）考評指標的確定缺乏科學性：從考評指標的內容、績效目標的制定過程可見一斑。
（3）考評的週期不當；對業務人員的績效考評週期要短一些，有助於發現問題；對管理人員來說，其能力素質以及工作效果的考評，週期應當相對長一些，如按季度進行。不能將兩者考評週期都統一在一年上；全年的月度、季度考評應與年終考評有效地結合在一起。
（4）考評小組對考評的理解可能有失偏頗；考評小組由高層領導與相關的職能部門人員組成，他們對員工的工作缺乏瞭解，使考評的準確性和可靠性程度降低。例如建立360度的考評體系可能效果會更好一些。
（5）考評不到位，與其他的工作環節銜接不緊密。公司高層領導應當高度重視員工的績效考評工作，要做到“四有”：有制度、有落實、有監督和檢查、有反饋和指導。