沒達到高管，不懂。但是一個團隊，有同樣的使命，同樣的信仰，做事就會流暢很多，一味是為了錢聚在一起工作，應該不會有出什麼牛逼的化學反應吧

一個企業的成功，實際上就是這個企業管理者的成功，而只有管理者的成功，才能轉換為投資者的成功。作為一個真正的投資者，" 他們主要的精力和智慧應該用於確保公司的良好執行， 那麼如何確認企業的高管團隊為優秀的管理者呢？

一、相同的價值觀：與股東同舟共濟

企業管理人員的價值觀必須與公司文化保持高度一致，這是 " 全球第一 CEO" 傑克•韋爾奇先生的主張。在公司對管理人員的選擇上，首先應該考慮的也就是他的價值觀。他是否在對所有股東負責？他是否願意將自己的利益和公司的利益緊密結合起來？

( 1 ) 、高管的績效激勵與公司的績效是否合理掛鉤。

普通人缺乏的智慧是，難以與最廣大的人形成利益共同體，因而能夠整合的資源相對較少，成功相對困難。在公司內部，管理層和公司（股東）榮辱與共、風雨同舟，那麼，他們才有可能獲得更廣闊的發展前景，企業股東的利益也才能得到有效捍衛。然而，實際的情況是，管理層與公司（股東）之間容易走入兩種極端：一是忽略對人才的激勵，企業管理層動力不足，企業的長期潛力難以得到有效釋放；二是企業（股東）對管理層失去控制，管理層在實際上已經控制了企業，只顧自己擭取各種不合理的財富，而不顧企業（股東）的利益，公司業績不增長而管理人員薪酬卻顯著增長。

公司的高層管理人員應該具備以下能力：制定並實現合理的目標（至少 每年 20% 以上）；從企業內部改進盈利模式而不是透過併購來拓展業務；明智地進行資本分配，有效處理對股東的短期回報和照顧企業的長期發展；在公司業績沒有明顯的實質性的改觀以前，不給自己增加薪酬和派送上百萬美元的股票期權獎金。總之，股東們主要是觀察管理人員究竟是在積極努力地提升公司業績還是在積極努力地算計股東撈取私利，這是考驗管理層忠誠的重要指標。近年來，滬深兩市的很多上市公司紛紛推出了各自的股權激勵計劃，成為股市的特殊 " 風景 "。對於股權激勵計劃，投資者要冷靜分析。如果這個方案整體上短視化（只考慮 3~5 年），設定標準太低（比如每年在較低業績 基數上增長率低於 30% ) , 那麼，對股東是不利的，這實際上是管理層要動腦筋侵佔股東利益。反之，股權激勵注重長期化，設定標準也相對合理（10 年內總體上保持 20% 以上的複合增長），那麼，企業的未來業績保障要更有力。需要說明的是，設定的標準要與激勵的力度相匹配，標準太高而激勵不足，對管理層來說也是沒有實現他們的價值，這種做法是在逼迫人才外流，對股東的長期價值也是不利的。企業長期業績如果保持 30% 以上的複合增長率，高管們的股權激勵可以提高到淨利潤的 20% 左右。

( 2 ) 、高管與公司是否統一戰線。行動比語言更有說服力。企業的高管和董事是否在購買和出售股份，能夠很好地說明他們是否與公司股東們站到一起，形成利益的統一戰線。普通投資者要特別警惕以下現象：

第一，高管減持就是股價要叛變。

核心髙管減持股票超過 1%，就是一種危險訊號。其實，連知曉企業關鍵機密的核心內部人士都在減持，這種股票你要去給他們埋單嗎？

第二，公司中存在碩鼠，企業利益被隧道挖掘。

公司中存在挖掘股東利益的碩鼠，對股東來說是不幸的事情，你要做的要麼是遠離這種公司，以免為這些碩鼠埋單，要麼就堅決地與這些內部碩鼠進行鬥爭。特別是在一些髙利潤行業，管理層隧道挖掘上市公司財富的事情並不是新聞。

二、誠實的言行

誠實是最基本的品質，企業的高管應該言行一致。管理層至少應該讓股東瞭解，無論企業的優勢還是企業存在的深層次問題，管理層最好都能夠坦誠布公地揭示出來，並積極地尋找解決策略。

比如管理層隨意變更募集資金的用途現象，就是對承諾的打折。在很多上市公司募集資金時，都會對所投專案進行詳細的評估，投資者正是基於這個專案的基本判斷才決定投資。但是，中途變更資金用途，股東就失去對原有投資的控制。

三、大股東本位制還是所有股東本位制

企業是屬於全體股東的，但是，目前的實際情況是，絕大多數上市公司都是被少數股東特別是大股東控制，股東之間的利益博弈也就往往傾向於近水樓臺的大股東。公司管理層究竟是代表大股東的利益還是代表全體股東的利益，決定了管理層的行為指南。我們把這種現象叫本位制，管理層堅持大股東本位還是所有股東本位，從他們的日常經營的利益傾向就能得到答案。

四、高管才能是無可替代的指標

僅具備壟斷性資源的企業，如果沒有優秀的管理層去經營，也很難成為偉大的企業。企業的核心競爭力包括品牌、專利、技術、資金規模、壟斷性資源、政策壁壘等，但是最有活力的核心競爭力是出色的管理者、優秀的企業文化、高效的管理模式、優秀而穩定的員工隊伍。

讓我們反過來想思考一下，哪些會殺死高效團隊？

• 無紀律，無奔頭，無所謂；

• 混日子，混薪水，混職場；

• 缺能力，缺學習，缺信任；

• 瞎積極，瞎指揮，瞎忙活；

• 假成果，假團結，假合作；

• 喊口號，幹不了，走過場。

一，目標清晰，不能模糊

二，制度執行，不打折扣

三，業績考核，不留情面

四，晉升機制，不唯資歷

五，優勝劣汰，不可動搖

沒做過高管，感覺沒話語權。不過這個分寸是一門藝術，但是再好的藝術其實也會覺得曲高和寡。有的走不好就進去了，哈哈！

我認為管理者的凝聚力相當重要，凝聚力是企業得以發展的基礎，企業的管理者應把一定的精力放在企業凝聚力的建設上，使企業員工精誠團結，上下形成一股勁，擰成一根繩，以強大的企業凝聚力使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地！

前提事情大家都是擁有共同信念的一群人。

團隊協作的本質就是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個切實可行、具有挑戰意義且讓成員能夠為之信服的目標。只有這樣，才能激發團隊的工作動力和奉獻精神，不分彼此，共同奉獻。在一個團隊裡面，只有大家不斷地分享自己的長處優點，不斷吸取其它成員的長處優點，遇到問題都及時交流，才能讓團隊的力量發揮得淋漓盡致。