一把手或者中高層領導不一定需要精通專業，做個內行專家。但如果是中低層領導，內行會對工作有更多賦能。

為什麼這樣說？因為中高層領導重要的責任就是宏觀掌控，進行戰略規劃、目標管理、資源調配、打造團隊，讓合適的人做合適的事。專業性的內行的工作有副職及各崗位職員來做。

外行領導內行最成功的人，應該就是無數中國女人心中最帥，英語教師出身的馬老師了。

事實上隔行如隔山，能把組織排程搞透的人，再指望去弄懂機械、金融、網路技術是不現實的，很多營銷型別的公司、分部的最高領導一般是營銷上來的，本質是更高層領導的意志代理人，分權執行實現最高層制定的戰略目標，這也造成很多外行指揮內行。

這樣的好處是，手下無法忽悠上級，上級對下屬的工作能進行有效的評判。 。對各崗位的職員能力，有很清晰的判斷，誰能做什麼，做到什麼程度，個人專業發展的方向都會有更好的瞭解。

外行指揮內行肯定不是最好的，這會讓內部交流會產生巨大的成本，也給了下屬磨洋工忽悠上級的機會，上級瞎指揮，下級瞎應付，互相不對路。但是，這種情況難免會出現，我們能做的還是隻有儘量減少不必要的損失與混亂。

說下我們集團的做法：在我們集團，一般專業崗做得夠久，會漸漸脫離專業，逐步提拔轉換到管理崗，然後針對管理崗增加領導力的學習。一是因為年齡大了，專業知識無法及時更新，二是業內經驗和資源成為個人最大的優勢。二是精力有限，再鑽研專業，可能會力不從心，做團隊管理，方向把控會更合適。

做領導不一定必須是內行。外行也可以領導內行。

什麼叫領導？領導主要體現在領導力，

組織力，協調力，決策力等。

在領導崗位上，不單單必須是內行。外行領導的弱項主要是對專業知識的缺乏。只要用心學習，掌握通用專業知識就可以了，不需要高精尖。

外行領導只要知人善用，挑選得力的，具有專業知識的助手，就可以了。

現在的領導基本上都是大學畢業，由外行變相對的內行很快。

在某個科研專案，都有專案組組長。領導者主要是協調部門之間的協作關係。

全世界學歷很低的總統比比皆是，由體育運動員、工人出身、商人、律師、工程師、軍人等當總統的也不乏其人。

所以說，領導者不一定必須是內行，外行也可以領導內行。任何事物都不是絕對的。

只要心夠狠，血夠冷，臉夠厚，外行當領導勝過內行。我縣組織部長獸醫專業，能力極強，上升空間極大。也許專業對口？說不定，差不多，應該是。

如果從邏輯學推理講外行不能領導內行，一個什麼都不明白的人怎麼能領導一群精英？

如果從政治學角度講外行一定能變成內行，做領導的不必是內行，只有站穩政治立場，以大局出發就能領導好內行。

有一個詞叫做職業經理人，是指懂得管理，但不懂具體經營專案的內容的人員。

一般而言，需要僱傭職業經理人來管理的企業，規模都是很大的，小微企業不需要僱傭，往往也認為成本高不划算。

從道理來講，不論什麼性質的企業，“管理”都是以效率為最首要的任務，哪怕不是經營性的機構，比如國家機關或事業單位，只要懂得最有效率的使用人員，就是一名合格的管理者。

所以，老闆或領導可以是具體專案上的外行，但需要是管理方面的內行。

都說“外行看熱鬧，內行看門道”

外行做管理者，說白了就是不對口，就會管理人，而一個不能為團隊設定具體目標並帶領團隊最終拿下目標的“管理者”，就不能稱其為“管理者”。

管理者的“內行”正是體現在：善於制定並達成目標——切記：這個目標一定不能是“幾個億”或者“緊密團結”之類，一定要“非常非常具體”。外行的來能行嗎？

說個最通俗易懂的服裝行業，如果是一個對服裝不瞭解的人來管理公司，那麼他就不知道做成一件衣服都需要什麼工序，需要多久能做成，到包裝出廠要多長時間，這些都不知道，那麼這個管理者怎麼制定計劃，怎麼來計劃出廠時間。

什麼樣的人一開口就知道是外行？

比如你和他談直播，他張口就是李子琪、盧本偉、馮提莫；你和他談拳擊，他張口就是泰森阿里梅威瑟；你和他談網遊，他張口就是王者吃雞；你和他談賺錢，他張口就是馬雲、王健林、馬化騰，發現了沒有？

這種人他只認識行業最頂流或者最知名的那幾個，至於其他的他一問三不知。可能你會說哎呀我們做這一行不就是要看最頂流的人，錯了，你以為是純靠個人努力能幹成的嗎？天時、地利人和，說通俗點就是個人能力、團隊配合、時代核心、商品、營銷手段等等，每樣做到位，然後有效抓住了機遇，這是不可複製的存在。

只看到頂流的那幾個業內忠誠那些人，難道就不用活了嗎？大多數人經過自己的拼搏和努力，在一個行業要過好日子，還是能做到的。偏偏就有這麼一股子外行一定要來指揮你做事。但他對某一行業或技能完完全全不懂，這還好說，因為一竅不通的人要麼抓不住重點，沒人聽他的，要麼他知道自己真不懂，會閉嘴。

最可怕是那些一知半解的，而且他很會帶節奏。你說他不懂吧？他知道一點東西，你說他懂吧？他什麼也不知道

所以，任何一個管理者，之所以能成為中高階的領導，都是因為有非常強的專業能力，你可以不做一線的活，但是一線的活你做起來要比員工更專業，只有這樣你才能服眾，才會讓大家心甘情願的跟著你幹

經常能聽到一些人說：不能外行領導內行。這個觀點看上去沒錯，但事實上並非如此。外行不能領導內行，特指在專業領域，並非所有的情況。

人的時間，精力都是有限的，不可能在所有領域都精專，不可能同時擁有所有的能力。就像公司的一把手，無論在國企還是私企，不可能在所有方面都是內行。

領導在不同的階段所具備的能力也不同，大致分為三個階段，基層領導是執行者，中層領導是管理兼執行者，而高層領導是決策者，對專業的要求在逐漸弱化。

1.業務管理

基層管理者是最基礎的團隊，也是具體任務的執行層，所以對業務的指導與管理就十分重要，如果基層管理者對自己所管理團隊的業務都不熟悉，根本無法管理團隊，無法起到指導與管理的作用。

2.績效管理

基層管理者在指導業務時，要針對具體的業務，進行績效管理，如果對業務都不熟悉，很容易被下屬“牽著鼻子走”，也就是失去績效管理的意義。根本起不到應有的作用，畢竟每個人都在為自己爭取更多利益。

3.流程執行

“外行領導內行”的情況在基層管理中絕對不能出現，因為不僅無法最佳化原有流程，還可能會在執行流程過程中出現偏差，導致損失，畢竟作為執行層，涉及都是各個業務中最基礎的工作內容，流程的作用就在於標準化，可裂變，可複製。

4.帶頭作用

基層管理者雖然也是管理者，但更重要的作用是帶頭幹，做標杆，讓團隊中的下屬找到標杆，追趕並超越。就像軍隊中，班長，排長等也要衝鋒陷陣一樣。如果沒有專業的技術做保障，根本無勝任基層管理者的作用。

1.監督管理

從基層管理者到中層管理者，管理的範圍更大，但不可能對所管轄每個領域都是內行，監督管理基層管理者，從任務完成情況，執行情況，以及遇到困難時解決方式，監督團隊中執行情況以及掌握未完成原因。

2.人員管理

中層管理者也負責人員調配，將適合的人調整在適合的崗位，從精神激勵，物質激勵兩個方面來管理調動下屬積極性，並且平衡團隊中人員之間的關係。降低團隊中的內耗，凝聚團隊的職責更為明顯。

3.制定計劃

根據上級下達的任務，制定階段性的工作計劃。將整體計劃分解成為若干個可執行的計劃，並且有次序有步驟的執行，這是中層管理者必須要履行的職責。公司有不同的部門，部門之間的職責不同，完成上級下達的整體任務，相互配合完成公司整體的規劃與戰略。制定計劃是中層管理者重要的職責，但對專業的側重點就有所偏移。

4.覆盤過程

覆盤的過程不僅是找出在執行中缺點不足，也要找到亮點，結合團隊中的整體情況，進行改善、推廣，將所管各個團隊中配合達到更為默契的程度。這是中層管理者在管理過程中的重點，對專業內容相對弱化，不一定精專，但必須瞭解，否則就是瞎指揮，但重點偏移在管理整個團隊。

1.發展方向

高層管理者是決策層，應該把握整體的發展方向，而不是在細節上過度管理。決策整體的發展方向，有了明確的方向，在行動中才不會迷失。高層在管理細節，而沒有方向，會讓下屬像無頭的蒼蠅亂飛亂撞，最終導致一團糟。

2.關係平衡

高層管理者組織賦予的權力更大，尤其是對人員的調整方面，職場這個環境中競爭時刻存在，每個人都在盡力的向上爬，在這個過程中平衡人與人之間的關係，部門與部門之間的關係，甚至下屬公司之間的關係就顯得更為重要，平衡關係在權術不在專業。

3.資源調配

高層管理者不僅要在內部資源上進行調配讓下屬更好的完成整體任務，向著正確方向去執行，更要協調外部資源讓公司發展更為迅速。任何組織都必然要和整個社會相接，能協爭取到更多的外部資源，才是高管更重要的職責，可能一個政策的傾斜都會給公司帶來意想不到的利益。

4.持續發展

持續發展是每個高管應該考慮的事情，不能“竭澤而漁”。無論是對市場的維護，人才的培養都在遵循著可持續發展的要求，哪怕是降低利潤，增加培養成本等等，看似都是降低利益的行為，但是這些才是可持續發展的考慮方向。

總之，外行領導內行只適用於小範圍內，對於個別的尖端技術等，而相對於大多數的情況，管理者在不同階段時，對專業的要求也在逐漸弱化，這並非專業不重要。專業是深挖，而管理是寬拓，這屬於兩個發展方向，更何況沒有任何一個管理者能做到精專所有的領域。管理的側重點會隨著階段不同，側重點逐漸便宜。

外行能不能領導內行，主要是看領導的支援架構是如何的。

一個領導他的知識架構都是專業技術，而沒有管理技術，也沒有戰略規劃這些技術的話，他是很難跨專業領導內行的。

但是一個領導他是具有戰略規劃，專業的管理能力，又或者有一些邏輯思維的話。他就是具有一定的高度和維度，那麼透過更高的維度去控制內行，其實也是可以的。

一個領導能不能跨專業去領導另外一個行業的，主要就是看他的除了專業水平以外的知識架構和知識能力。當然除此之外，還有這個領導的學習能力和知識遷移能力。

因此作為一個專業技術人員，如果你往上走，就必須要拓展自己的知識架構。可以讓自己有更開拓的視野，也有更強的跨專業融合能力。在後面的職場之路上面，不會被邊緣化或者被淘汰。

朝聞道，夕可死矣。

希望你我，都在這句話中得到共勉。

當領導是內行比較好，但是內行不一定是好領導，好領導也不非得是內行。

首先，內行外行指的是對工作內容的熟悉程度。

其次，領導指的是指揮做事管理人的能力。

兩者之間存在一定的關係，但不是絕對的。劉邦可以指揮蕭何韓信，劉邦是主要決策者，把握大方向，具體內容由更懂行的蕭何韓信負責，這樣分工明確的團體才能更好的發揮各自的作用。

所以，內行對當領導有一定的增益，但不是中心作用，當領導還是個人的佔位高度與統御能力才是主要的。

這個問題曾經也困擾過我，多年經歷下來我終於可以告訴你，外行一樣可以領導內行。領導是一個單位或組織的掌舵者，通常領導是不需要直接面對技術型工作的，因為專業的事要交給專業的人去做，領導一是為專業的人提供各種保障和服務，二是需要對外協調很多事情。一般情況下，分管領導多數都是專業出身，但是一把手往往不是。

外行領導內行要分開看是什麼行業什麼事情，領導分為專業型與管理型，很多專業性強的就需要專業的領導，比如技術型的職位，一個外行不懂技術怎麼管理怎麼決策？下面彙報的術語可能都聽不懂，這樣的領導有什用呢？

專業性不強的行業需要管理型的領導可以不要求多專業的能力，像銷售型別的領導，不要求你必須拿到銷售冠軍才能做領導，更重要的是領導與管理能力。很多具備管理能力的不一定具備多強的銷售能力，那些銷售能力強的也不一定管理水平就高，可以辯證的看。對於企業的大多數行業的領導者考驗的是領導力不是專業能力，有眼光與格局，有決策的果斷，知人善任，具備高超的管理水平，能夠激發團隊創新與活力，能夠讓團隊認可有成就感，榮譽感，能夠做到公平公正，能夠用專業的人做專業的事。

內、外行？怎麼界定？放眼世界500強企業的CEO，有多少是所謂的內行？很多企業的當家人是財務或營銷口出身（當然國企、央企除外）。這是不是很有趣？企業是以盈利為目的的組織或團體，而管理企業的最佳人選應該是管錢的或者是賣貨的，因為他們能讓企業盈利。你說他們是內行還是外行？如果狹義的講，針對某個具體事務，內行管理可能會事半功倍，但對於企業經營或宏觀性管理，外行管理應該會更好，因為他們不會拘泥於具體細節，會充分放權，且不會帶有技術偏見。

外行當然可以領導內行，蘋果公司優秀的程式設計師們，不照樣得靠不懂程式設計的庫克發工資嗎。

領導的工作是管理，內行的工作是執行，大家都有各自不同的工作，外行領導管理內行員工，這並不矛盾。

總統不會開車，但會開車的司機，不照樣得聽總統的嗎