點檢是我們的某些大企業從日本引進TPM，引進“點檢定修”概念，逐漸叫開的。所謂的點檢就是安排專人，利用人的五感和簡單儀表工具，按照一定週期和標準對裝置的部位進行檢查，確定是否正常，發現隱患，掌握故障初期資訊，以便及時採取對策，將故障消滅在萌芽狀態的管理方法。而定修，不過是計劃檢修、定時維修的意思。
在工廠裡，按照參加人員分類，有操作工為主的日常點檢，專職點檢員所進行的專業點檢，技術人員所進行的精密點檢，維修工所做的特護點檢，領導所安排的管理者點檢等。按照專業分工，還有機、電、儀、操四方點檢的說法。在石油化工等企業，因為裝置大，區域廣闊，對裝置的檢查如同巡邏，故將點檢稱為巡檢。
如果按照點檢時裝置狀態劃分，又有執行點檢、停機點檢、解體點檢、非解體點檢等。點檢的準備包含以下內容：
•定點：設定檢查的部位；
•定項：確定檢查專案和內容；
•定法：確定檢查的方法；
•定標：確定判斷正常與否的標準；
•定期：設定檢查的間隔時間；
•定人：確定檢查專案的實施人員；
•定表：確定表單格式和記錄要求；
•定流程：確定點檢與維修的介面和工作流程；
•成閉環：步步工作落實，形成閉環管理。
我們稱之為“八定一成”。其中頭尾兩條最重要。
定點，就是指確定的檢查部位，涉及面很廣，如裝置的引數顯示儀表（含溫度、壓力、速度、真空、流量、電引數、液麵高度等），冷卻系統（空冷、水冷、油冷等）、傳動系統（鏈條傳動、齒輪傳動、皮帶傳動等），電氣控制系統（感測器及相關伺服機構），液壓氣動系統（閥門、氣缸等），潤滑系統（加油孔、油路、油杯等），安全報警和安全防護部位，密封和易洩漏部位，易腐蝕部位，易機械磨損部位，受衝擊易疲勞部位，冷熱交替變化（熱疲勞）部位，接觸、連線、焊接部位，緊固部位，過濾濾網、濾芯部位，產品（服務）質量相關部位等。
成閉環，就是要設計好點檢資訊與維修的介面，要形成管理閉環。很多工廠點檢與維修是兩張皮，互不搭界，這樣點檢的作用和功能就大打折扣了。所以，異常的點檢資訊必須傳遞下去，與保養介面，或者與維修介面，有保養和處理動作，有結果才能真正形成閉環。
很多工廠，點檢常常流於形式，點檢表上的“對勾”未必真實。有的沒認真做，到快收點檢表時才匆忙填寫對勾，這叫“寫回憶錄”，有的一高興，為了省事，將下週的點檢表也順便填上了，這叫“將來時態”。以前有一家化工廠告訴筆者，為了看到員工是否爬上幾層樓高的反應裝置上點檢，在上邊製作一些插旗子的孔，白班點檢人員抱著紅旗點檢爬上裝置，插上紅旗，下面的主管領導數旗子的數量就知道他是否到位，夜間換成白旗，夜班點檢人員拔下紅旗插上白旗。有的員工匆匆忙忙插上旗子，找到一個暖和的角落，鋪上大棉衣，一覺睡到天亮。
後來，一些企業把點檢週期變成2個小時一次，又在裝置需要點檢的部位安裝上可以撥動錶針的點檢鍾，點檢員幾點到達就撥到幾點，並且將點檢表放到裝置現場需要點檢的部位旁邊，管理者檢查時看到點檢鐘的錶針位置，檢視點檢記錄，就知道點檢員是否及時到位認真點檢。
現在，我們透過精益衛士手機APP掃描二維碼，員工到點檢位，用APP掃描二維碼，資訊就會自動記錄，直接透過無線網路的方式傳給雲伺服器，主管領導透過精益衛士手機APP或PC端瀏覽器隨時可以瞭解點檢的到位情況，實時統計某個部門、某個班組的整體執行進度，哪些人未按時間點檢，哪些人過期未點檢，什麼點檢物件，有多少任務條數等。
裝置點檢知識傳遞方面，大部分傳統紙質單據只有點檢的專案和內容，而無法告訴員工該用什麼方法、標準去檢，且方法標準是一個持續最佳化改進的過程，導致點檢工作無法標準量化，換個人執行或者換臺新裝置就不一樣了，導致全部按照統一方法標準檢。而透過精益衛士，可以直觀、方便的顯示作業的方法和標準是什麼，按照標準執行，最大程度保證點檢效果。
如果是良否點檢，裝置正常，點檢人員√，就等於點檢表劃上對勾；如果出現劣化，但是又暫時不影響生產，則打！號，等於點檢表上的注意；如果打×，則在手機介面上滑出“自行處置”、“異常反饋“、“已掛單待修”三個選項，自行處置和異常反饋需要點檢人員填寫裝置異常資訊，也可以拍照，即時傳入雲伺服器並按企業現有管理流程推送到相應人員手機端。
對方收到後，可以選擇是自己去處理，還是按照企業現有管理流程繼續反饋給實際的責任人；或者是領導的話，直接任務指派給相應責任人去處理。無論誰去處理的，都可以文字+圖片的方式精準記錄異常處置情況。
異常處置結果會第一時間自動反饋到異常發起人或者指派任務的領導。
隨著上述技術手段的使用，點檢工作是否就做好了？
回答是否定的。應該說，儘管上述的技術手段會使得點檢的員工漏檢或者不到位變得困難，但如果到了點檢位置而未真正點檢或者即使點檢也不認真的現象仍然會存在。
那麼如何解決這樣的問題呢？這就需要綜合治理。
企業文化和企業凝聚力十分重要！一個不讓員工留戀的企業，沒有凝聚力和向心力的企業是不要指望員工認真工作的。
員工的培訓和職業素養教育也很重要，這是一項長期的工作，是潛移默化的工作。
所以精益衛士提供了管理人員在手機端對員工點檢結果打分評價並自動排名的機制，給績效考核提供了參考依據。
在激勵機制設計上，也可以將裝置執行狀態與員工獎金掛鉤。這樣可以在源頭上來激勵員工的工作動機。某鐵礦山的大型生產汽車是重要的生產裝置，以前要求大家認真點檢總是做不到，有的員工甚至還希望汽車出點故障，修理人員修車時自己可以休息一下。後來實施聯產聯酬目標承包責任機制，將汽車完成礦石運輸的頓公里數目和獎金掛鉤，一個檢修人員管幾臺車，這幾臺車完成的總頓公里數也和這個檢修人員的獎金掛鉤。於是無論是司機和檢修人員都負起了責任。筆者在礦山甚至看到了這一幕，員工回家用口罩布做成“套袖”給汽車翻斗的液壓立柱套上，以防止灰塵汙染立柱，造成立柱的快速磨損。至於礦山規定的所有點檢工作，自然也是認真對待。因為，任何因為故障造成的停車損失都會直接影響員工的獎金收入。這是典型的從“源頭”和“動機”上管理的事例。
透過鼓勵員工在點檢中發現故障隱患，透過隱患消除防止故障，並給與獎勵等方式，也可以從正面激勵員工點檢的熱情。
為此，精益衛士提供了精益看板功能模組，異常數量、預警數量、自行處置/異常反饋/未處置等智慧實時統計分析，有多少隱患是員工自己消除的，有多少是向上反饋的，誰去處理的，處理的結果怎麼樣，有多少隱患是沒有處置的，有多少是待修的，都能在手機端就直接圖表形式直觀展示。管理人員可以透過檢視員工異常自行處置的情況而在評價打分上直接以實際行動鼓勵，也可以做完企業物質激勵的參考依據。
任何事物有優點必然有缺點，真理與謬誤本來是一絲之差，悖論總蘊含其中。
即使是從源頭加以激勵，仍然會有部分員工急功近利，忽視某些必要的點檢環節，讓一些點檢不到位。還有因為技術能力問題而導致未能夠發現問題。不是某些靈丹妙藥可以祛除百病的。
筆者曾經詢問過歐美企業的點檢情況，類似中國企業點檢不到位的狀況也時有發生，甚至有一家美國企業僱傭與企業內部員工沒有任何關係的學生來監督裝置的點檢工作。
基於現實當中的實際管理需求，精益衛士特意設計了從管理維度出發的“專項巡檢“功能，管理人員可以透過專項巡檢來檢查監督員工點檢執行情況，發現與實際不符的，不但可以以打低分的方式直接體現管理層的態度，也可以透過異常反饋對現場直接拍照發送給相關責任人員，讓他知道自己什麼地方沒有做到位，沒有做好，以便下次改進，做到有理有據，而不是傳統的“態度執法”。
適當的負強化激勵也是必要的，規定的動作沒有做，被管理者發現後，除了對員工的教育以外，要給予適當的績效處罰，甚至降級處理，調換崗位等，也有一定的促進作用。
總之，讓點檢到位是一項長期的系統工程，是一項綜合治理的問題。
點檢是我們的某些大企業從日本引進TPM，引進“點檢定修”概念，逐漸叫開的。所謂的點檢就是安排專人，利用人的五感和簡單儀表工具，按照一定週期和標準對裝置的部位進行檢查，確定是否正常，發現隱患，掌握故障初期資訊，以便及時採取對策，將故障消滅在萌芽狀態的管理方法。而定修，不過是計劃檢修、定時維修的意思。
在工廠裡，按照參加人員分類，有操作工為主的日常點檢，專職點檢員所進行的專業點檢，技術人員所進行的精密點檢，維修工所做的特護點檢，領導所安排的管理者點檢等。按照專業分工，還有機、電、儀、操四方點檢的說法。在石油化工等企業，因為裝置大，區域廣闊，對裝置的檢查如同巡邏，故將點檢稱為巡檢。
如果按照點檢時裝置狀態劃分，又有執行點檢、停機點檢、解體點檢、非解體點檢等。點檢的準備包含以下內容：
•定點：設定檢查的部位；
•定項：確定檢查專案和內容；
•定法：確定檢查的方法；
•定標：確定判斷正常與否的標準；
•定期：設定檢查的間隔時間；
•定人：確定檢查專案的實施人員；
•定表：確定表單格式和記錄要求；
•定流程：確定點檢與維修的介面和工作流程；
•成閉環：步步工作落實，形成閉環管理。
我們稱之為“八定一成”。其中頭尾兩條最重要。
定點，就是指確定的檢查部位，涉及面很廣，如裝置的引數顯示儀表（含溫度、壓力、速度、真空、流量、電引數、液麵高度等），冷卻系統（空冷、水冷、油冷等）、傳動系統（鏈條傳動、齒輪傳動、皮帶傳動等），電氣控制系統（感測器及相關伺服機構），液壓氣動系統（閥門、氣缸等），潤滑系統（加油孔、油路、油杯等），安全報警和安全防護部位，密封和易洩漏部位，易腐蝕部位，易機械磨損部位，受衝擊易疲勞部位，冷熱交替變化（熱疲勞）部位，接觸、連線、焊接部位，緊固部位，過濾濾網、濾芯部位，產品（服務）質量相關部位等。
成閉環，就是要設計好點檢資訊與維修的介面，要形成管理閉環。很多工廠點檢與維修是兩張皮，互不搭界，這樣點檢的作用和功能就大打折扣了。所以，異常的點檢資訊必須傳遞下去，與保養介面，或者與維修介面，有保養和處理動作，有結果才能真正形成閉環。
很多工廠，點檢常常流於形式，點檢表上的“對勾”未必真實。有的沒認真做，到快收點檢表時才匆忙填寫對勾，這叫“寫回憶錄”，有的一高興，為了省事，將下週的點檢表也順便填上了，這叫“將來時態”。以前有一家化工廠告訴筆者，為了看到員工是否爬上幾層樓高的反應裝置上點檢，在上邊製作一些插旗子的孔，白班點檢人員抱著紅旗點檢爬上裝置，插上紅旗，下面的主管領導數旗子的數量就知道他是否到位，夜間換成白旗，夜班點檢人員拔下紅旗插上白旗。有的員工匆匆忙忙插上旗子，找到一個暖和的角落，鋪上大棉衣，一覺睡到天亮。
後來，一些企業把點檢週期變成2個小時一次，又在裝置需要點檢的部位安裝上可以撥動錶針的點檢鍾，點檢員幾點到達就撥到幾點，並且將點檢表放到裝置現場需要點檢的部位旁邊，管理者檢查時看到點檢鐘的錶針位置，檢視點檢記錄，就知道點檢員是否及時到位認真點檢。
現在，我們透過精益衛士手機APP掃描二維碼，員工到點檢位，用APP掃描二維碼，資訊就會自動記錄，直接透過無線網路的方式傳給雲伺服器，主管領導透過精益衛士手機APP或PC端瀏覽器隨時可以瞭解點檢的到位情況，實時統計某個部門、某個班組的整體執行進度，哪些人未按時間點檢，哪些人過期未點檢，什麼點檢物件，有多少任務條數等。
裝置點檢知識傳遞方面，大部分傳統紙質單據只有點檢的專案和內容，而無法告訴員工該用什麼方法、標準去檢，且方法標準是一個持續最佳化改進的過程，導致點檢工作無法標準量化，換個人執行或者換臺新裝置就不一樣了，導致全部按照統一方法標準檢。而透過精益衛士，可以直觀、方便的顯示作業的方法和標準是什麼，按照標準執行，最大程度保證點檢效果。
如果是良否點檢，裝置正常，點檢人員√，就等於點檢表劃上對勾；如果出現劣化，但是又暫時不影響生產，則打！號，等於點檢表上的注意；如果打×，則在手機介面上滑出“自行處置”、“異常反饋“、“已掛單待修”三個選項，自行處置和異常反饋需要點檢人員填寫裝置異常資訊，也可以拍照，即時傳入雲伺服器並按企業現有管理流程推送到相應人員手機端。
對方收到後，可以選擇是自己去處理，還是按照企業現有管理流程繼續反饋給實際的責任人；或者是領導的話，直接任務指派給相應責任人去處理。無論誰去處理的，都可以文字+圖片的方式精準記錄異常處置情況。
異常處置結果會第一時間自動反饋到異常發起人或者指派任務的領導。
隨著上述技術手段的使用，點檢工作是否就做好了？
回答是否定的。應該說，儘管上述的技術手段會使得點檢的員工漏檢或者不到位變得困難，但如果到了點檢位置而未真正點檢或者即使點檢也不認真的現象仍然會存在。
那麼如何解決這樣的問題呢？這就需要綜合治理。
企業文化和企業凝聚力十分重要！一個不讓員工留戀的企業，沒有凝聚力和向心力的企業是不要指望員工認真工作的。
員工的培訓和職業素養教育也很重要，這是一項長期的工作，是潛移默化的工作。
所以精益衛士提供了管理人員在手機端對員工點檢結果打分評價並自動排名的機制，給績效考核提供了參考依據。
在激勵機制設計上，也可以將裝置執行狀態與員工獎金掛鉤。這樣可以在源頭上來激勵員工的工作動機。某鐵礦山的大型生產汽車是重要的生產裝置，以前要求大家認真點檢總是做不到，有的員工甚至還希望汽車出點故障，修理人員修車時自己可以休息一下。後來實施聯產聯酬目標承包責任機制，將汽車完成礦石運輸的頓公里數目和獎金掛鉤，一個檢修人員管幾臺車，這幾臺車完成的總頓公里數也和這個檢修人員的獎金掛鉤。於是無論是司機和檢修人員都負起了責任。筆者在礦山甚至看到了這一幕，員工回家用口罩布做成“套袖”給汽車翻斗的液壓立柱套上，以防止灰塵汙染立柱，造成立柱的快速磨損。至於礦山規定的所有點檢工作，自然也是認真對待。因為，任何因為故障造成的停車損失都會直接影響員工的獎金收入。這是典型的從“源頭”和“動機”上管理的事例。
透過鼓勵員工在點檢中發現故障隱患，透過隱患消除防止故障，並給與獎勵等方式，也可以從正面激勵員工點檢的熱情。
為此，精益衛士提供了精益看板功能模組，異常數量、預警數量、自行處置/異常反饋/未處置等智慧實時統計分析，有多少隱患是員工自己消除的，有多少是向上反饋的，誰去處理的，處理的結果怎麼樣，有多少隱患是沒有處置的，有多少是待修的，都能在手機端就直接圖表形式直觀展示。管理人員可以透過檢視員工異常自行處置的情況而在評價打分上直接以實際行動鼓勵，也可以做完企業物質激勵的參考依據。
任何事物有優點必然有缺點，真理與謬誤本來是一絲之差，悖論總蘊含其中。
即使是從源頭加以激勵，仍然會有部分員工急功近利，忽視某些必要的點檢環節，讓一些點檢不到位。還有因為技術能力問題而導致未能夠發現問題。不是某些靈丹妙藥可以祛除百病的。
筆者曾經詢問過歐美企業的點檢情況，類似中國企業點檢不到位的狀況也時有發生，甚至有一家美國企業僱傭與企業內部員工沒有任何關係的學生來監督裝置的點檢工作。
基於現實當中的實際管理需求，精益衛士特意設計了從管理維度出發的“專項巡檢“功能，管理人員可以透過專項巡檢來檢查監督員工點檢執行情況，發現與實際不符的，不但可以以打低分的方式直接體現管理層的態度，也可以透過異常反饋對現場直接拍照發送給相關責任人員，讓他知道自己什麼地方沒有做到位，沒有做好，以便下次改進，做到有理有據，而不是傳統的“態度執法”。
適當的負強化激勵也是必要的，規定的動作沒有做，被管理者發現後，除了對員工的教育以外，要給予適當的績效處罰，甚至降級處理，調換崗位等，也有一定的促進作用。
總之，讓點檢到位是一項長期的系統工程，是一項綜合治理的問題。