策劃工作性質：
一般來說，把策劃分為 2 大型別：產品策劃、運營策劃。
產品策劃：
產品策劃是什麼？根據字面意思就可以輕易理解了，產品策劃就是一個產品的總設計師，針對不同 的行業不同的企業，其產品各不相同，但是概念是一樣的。我喜歡用類比的方式來讓讀者更輕鬆的理解我的意思，就拿電影業來比喻網際網路行業吧，後面的職位也都 會用電影業相應的職位來比喻。
產品策劃就好像電影業中的導演一樣，通常也扮演了編劇的角色，他需要統籌指導整個產品的業務邏輯（清晰地指導影片每一個分鏡）：記得是業務邏輯，而不是系統或產品結構邏輯，後者會由系統架構師完成。
獲取業務需求，編寫產品執行策劃文件指導（編寫劇本）：本身最重要的一部分工作，後面會具體描述。
選擇合格的專案組成員（尋找演員、攝影師、影視後期編輯、聲效師、道具等等）：目前這些工作大部分由專案經理來完成，但是我認為一個合格的產品經理 最應該對自己的產品負責，這就要求擁有正確選擇工作夥伴的能力，能夠識別其他工作環節人員工作技能的能力，尤其是技術部門的核心人員，因為一旦選定核心技 術骨幹，經驗豐富而出色的技術人員會做到事半功倍的效果，而且在其他技術工作環節人員選擇中，技術骨幹也會起到至關重要的作用。
在開發過程中協調各個環節工作，針對邏輯不清晰或有需求變更時做出及時反映反饋（講解影片宗旨、調節演員情緒、向非線性編輯提出後期製作的視覺需求等）。
產品開發過程中擔任一定的使用者測試工作（觀看影片剪輯）：當然我指的測試並非是單元測試或者整合測試，這些都會在技術人員日常工作中黑盒完成，產品策劃只需要作使用者測試就好了。
總而言之，產品策劃是透過獲取業務需求（通常是從運營部門、Boss 那裡獲取，或者自我創新），使用自己的專業知識把這種需求轉化成技術部門可進行 實際工作的指導文件，同時配合其他工作環節進行的一系列相關工作。按照企業專案來劃分 職位的話，可以叫做需求分析師（Requirement Analyst ），我就比較喜歡稱自己為需求分析師或者互動設計師（Interaction Designer），以示和“策劃”這個混亂的概念相區別。
產品策劃是業務與技術之間的銜接點，也可以說是中樞傳導系統。
有的大公司人員眾多，專案也是同時開好幾個，這時產品策劃就會劃分的更細緻一些，工作職能細分也會更專業一些，大到首席策劃、小到實習策劃，叫法不一，但是所涉及的工作還是相通的。
運營策劃：
運營策劃是什麼？同樣拿電影業作比喻，運營策劃就好像是一部電影上映前的預熱工作者，映後的炒作者，總體規劃運作者，當然並不侷限於此，同時還包括很多其他工作。
所謂運營，就是要把現有產品有效的包裝宣傳（電影大幅廣告宣傳）。
整合自身周邊相關資源（製作周邊產品，尋找合作伙伴，增大影響力）。
舉辦相應活動推廣（各種活動支援獎勵刺激）。
其實網際網路運營和其他行業的運營沒有本質的區別，只是由於資源和行業使用者不同，執行手段不一樣而已。總的一句話，運營策劃所做的主要工作就是及時掌握市場行情，整合周邊資源，透過一系列的運作手段，為自有產品做推廣並實現盈利。
簡單的講可以理解為市場部工作者，但是與傳統市場部不同的是，現實中大部分所謂運營策劃又承擔了很多業績支柱角色（有點像電影業裡的發行商），就是 傳統的銷售部門，其主要原因還是由於網際網路行業大部分公司盈利模式不清晰造成的，公司不僅僅需要一個會花錢的推廣超人，還需要他保證能為公司帶來實際的利 潤，由於盈利模式不清晰，決策者不能確定某種方案漂漂亮亮的推廣後是否能奏效（當然如果像傳統行業的買賣關係的話就另當別論了）。這對運營策劃就大大提高 了一個檔次要求，也就是說好的運營策劃不僅要渠道廣泛、朋友多，而且還得有獨到的眼光和市場嗅覺，能夠準確預測推廣後帶來的實際效果，後者是評價此人是優 秀運營策劃還是普通運營策劃的本質標準。
技能要求：
1、產品策劃：
首先，一個合格的產品策劃最應該具備的就是對一件事物的描述能力。
怎麼講？像我前面說過的，產品 策劃實際上是業務需求和技術開發之間的一個橋樑，如果說運營策劃代表需求，技術總監代表開發單元，那麼產品策劃就是他們之間有效溝通、銜接的潤滑劑、催化 劑。一個優秀的產品策劃，能夠把運營需求完整的轉化成一個開發指導文件或其他形式的資訊，表達傳輸給技術人員，使用技術人員之間的溝通交流語言，來表述業 務需求邏輯和要求。
再者，產品策劃需要有快速接受新事物的能力。
為什麼這麼說呢？道理很簡單，一個產品策劃如果對所策劃設計的產品所在行業一點都不瞭解、不精通，他能設計出一個好的產品來嗎？即使有運營人員提出他們的需求，但是如果產品策劃本身都不瞭解他們說的是什麼，那怎麼辦？所以說，好的產品策劃，可能剛開始並不熟悉你所做產品的領域，但是你必須在非常非常短的時間內融入進去，能夠透過與行業內相關人員，主要是運營人員們的溝通交流，瞭解業務需求，瞭解業務邏輯和流程，評價產品策劃優秀與否的關鍵考核點之一也在於此：對不熟悉領域產品的快速認知能力。
除剛才說的兩個基本功以外，第三個就是高階產品策劃與普通產品策劃的分水嶺了，那是什麼呢？就是創新能力。
這種能力在一些企業專案中的需求分析師來看，很少見，因為他們主要是做業務流程和邏輯的，一個企業的運營模式已經很成熟的情況下，才會做資訊化工作，所以他們並不需要太多創新。然而網際網路行業卻不是這樣，創新無處不在，尤其展現在運營模式以及與相關技術的整合上面，非常突出。我記得以前一個朋友說 過這樣的話，在網際網路行業有 2 種人最有創新的潛力，一種就是把相關技術吃的特別透的人，他們能從技術本身做到根本性的創新；還有就是最接近客戶的運營人員，他們能從客戶最基本的需求點找到創新服務；但是這兩種潛力都有致命的缺點不易被髮掘，技術人員太專注技術而不知此項技術能被應用在何種領域或有什麼應用點，市場人員太專注需求而不知這種需求如何才能實現，往往落入永無止盡的空想境地。這時最有可能成功創新的人，被限制在了他們之間的交集，也就是人們常說的，在網際網路行業只有 2 種人會成功，懂技術的商人，還有懂市場的技術人員。簡單的一句話概括了一個優秀產品策劃最終的工作目標。
2、運營策劃：
話說回到運營策劃，怎樣才算是一個合格的運營策劃呢？同樣運營策劃在他所工作的範圍內也需要全面，把上面所說的歸納了一下：
策劃就是要全面，不全面的話，你沒有辦法統籌全域性，不同的是全面的領域範圍不一樣罷了。
運營策劃最重要的能力就是組織能力，一個好的運營策劃，可以把各種資源統籌規劃，按照實際需求安排不同的工作和計劃。
如果說產品策劃是在一個時間點上進行策劃的話，那麼運營策劃就是在一個時間軸上進行策劃。既然要安排妥當所有相關資源的整合工作，那麼一個運營策劃 不得不具有良好的人際溝通能力，他需要明確的知道自己可用的資源都有哪些，哪些是保證的，哪些是不可控的，哪些是存在風險的，等等等等，運營策劃不是像有 些人想的那樣，沒事晚上埋頭熬夜搞個策劃案出來什麼的，那些都是後話，是順水推舟自然就出來的東西，當運營策劃身體力行在變化的環境中調節變化的資源，能夠明確管理自己的工作大綱的時候，一個清晰的可真正執行的策劃案自然就映在眼前了，不然就只能像有些年輕策劃人員一樣，文件是出來了，好像是個不錯的策劃，但是一執行起來，根本行不通。
運營策劃還需要的就是渠道整合能力，巧婦難做無米之炊。
道理就在於此，沒有說運營策劃什麼資源都沒有就策劃什麼東西出來的，那是瞎搞，做成功了也是瞎貓碰上死耗子。也許有的人說，你說的這些工作都是外聯人員做的事情，運營策劃坐在帷帳裡統籌大局就好了。呵呵，沒錯，這說的是工作細分後的不同分工而已，我所說的運營策劃，必須是有這些外部資源整合經驗的 人，他知道該如何整合，如何開拓，如何指導實際工作人員來進行工作，不然就只是紙上談兵而已。況且，現實情況是有些大的資源整合工作就得高層人員來做，因 為下面的人無法將大局規劃統籌順利展現在資源方，甚至需要公司一把手來協助運營策劃、運營經理來做這項工作。
同樣運營策劃也需要創新能力，與產品策劃不同的是，他的創新可以漫無邊際，有什麼說什麼，當成飯後的侃大山最為適合，一個不起眼的小口頭禪，說不定就成了舉世聞名的創新經典了呢。其實運營策劃的創新行為宗旨就是舉一反三，不要在乎是否現實，虛無縹緲的東西可能會被他人恥笑，但是越是這樣，越是容易養 成創新的條件反射，有朝一日必定有所收穫。
總結：
策劃按照這兩種分類劃分是有原因的，因為他們對技能的要求和性格都是截然不同的。
也許你正在做的工作包括了這 2 種策劃內容，但是，一定要記住，這兩種策劃人才的思維方式是不一樣的：
一種是發散式思維，更加傾向於頭腦風暴；一種是內斂式思維，更擅長於歸納總結。
這時能夠把這兩種工作都做得非常出色的人確實不多見，畢竟理性和感性同具一身的人太少了。但是，有時候工作需要去轉變，沒有辦法的事情，因為上級領 導沒有認識到這方面的不同，以為同樣是策劃，為什麼就有那麼大的差距呢？你看看人家怎樣怎樣。這種“一山望比一山高”的現象，屢見不鮮。這時需要我們勇敢 地站出來對他說，你錯了，他們是不同的，策劃也需要細分，我知道自己在做什麼。
看完上面的闡述，你可以反思一下自己團隊中擔任這 2 種策劃角色的人到底是誰，說實在的，很多團隊組成都是不完善的，需要其他環節的工作人員來填補實 際角色需求，然而最最關鍵的是，當事人並沒有意識到工作內容的差異性，以及人員技能的特殊性。最常見的就是，夾在技術與運營中間的產品策劃角色，經常由技 術人員或者運營人員擔任，沒有專門的產品策劃，這時由於缺少潤滑劑，或者產品策劃本身技能、經驗不足，不能起到有效協調的作用，導致在產品發展思想上不能 統一，矛盾頻頻發生。
策劃工作性質：
一般來說，把策劃分為 2 大型別：產品策劃、運營策劃。
產品策劃：
產品策劃是什麼？根據字面意思就可以輕易理解了，產品策劃就是一個產品的總設計師，針對不同 的行業不同的企業，其產品各不相同，但是概念是一樣的。我喜歡用類比的方式來讓讀者更輕鬆的理解我的意思，就拿電影業來比喻網際網路行業吧，後面的職位也都 會用電影業相應的職位來比喻。
產品策劃就好像電影業中的導演一樣，通常也扮演了編劇的角色，他需要統籌指導整個產品的業務邏輯（清晰地指導影片每一個分鏡）：記得是業務邏輯，而不是系統或產品結構邏輯，後者會由系統架構師完成。
獲取業務需求，編寫產品執行策劃文件指導（編寫劇本）：本身最重要的一部分工作，後面會具體描述。
選擇合格的專案組成員（尋找演員、攝影師、影視後期編輯、聲效師、道具等等）：目前這些工作大部分由專案經理來完成，但是我認為一個合格的產品經理 最應該對自己的產品負責，這就要求擁有正確選擇工作夥伴的能力，能夠識別其他工作環節人員工作技能的能力，尤其是技術部門的核心人員，因為一旦選定核心技 術骨幹，經驗豐富而出色的技術人員會做到事半功倍的效果，而且在其他技術工作環節人員選擇中，技術骨幹也會起到至關重要的作用。
在開發過程中協調各個環節工作，針對邏輯不清晰或有需求變更時做出及時反映反饋（講解影片宗旨、調節演員情緒、向非線性編輯提出後期製作的視覺需求等）。
產品開發過程中擔任一定的使用者測試工作（觀看影片剪輯）：當然我指的測試並非是單元測試或者整合測試，這些都會在技術人員日常工作中黑盒完成，產品策劃只需要作使用者測試就好了。
總而言之，產品策劃是透過獲取業務需求（通常是從運營部門、Boss 那裡獲取，或者自我創新），使用自己的專業知識把這種需求轉化成技術部門可進行 實際工作的指導文件，同時配合其他工作環節進行的一系列相關工作。按照企業專案來劃分 職位的話，可以叫做需求分析師（Requirement Analyst ），我就比較喜歡稱自己為需求分析師或者互動設計師（Interaction Designer），以示和“策劃”這個混亂的概念相區別。
產品策劃是業務與技術之間的銜接點，也可以說是中樞傳導系統。
有的大公司人員眾多，專案也是同時開好幾個，這時產品策劃就會劃分的更細緻一些，工作職能細分也會更專業一些，大到首席策劃、小到實習策劃，叫法不一，但是所涉及的工作還是相通的。
運營策劃：
運營策劃是什麼？同樣拿電影業作比喻，運營策劃就好像是一部電影上映前的預熱工作者，映後的炒作者，總體規劃運作者，當然並不侷限於此，同時還包括很多其他工作。
所謂運營，就是要把現有產品有效的包裝宣傳（電影大幅廣告宣傳）。
整合自身周邊相關資源（製作周邊產品，尋找合作伙伴，增大影響力）。
舉辦相應活動推廣（各種活動支援獎勵刺激）。
其實網際網路運營和其他行業的運營沒有本質的區別，只是由於資源和行業使用者不同，執行手段不一樣而已。總的一句話，運營策劃所做的主要工作就是及時掌握市場行情，整合周邊資源，透過一系列的運作手段，為自有產品做推廣並實現盈利。
簡單的講可以理解為市場部工作者，但是與傳統市場部不同的是，現實中大部分所謂運營策劃又承擔了很多業績支柱角色（有點像電影業裡的發行商），就是 傳統的銷售部門，其主要原因還是由於網際網路行業大部分公司盈利模式不清晰造成的，公司不僅僅需要一個會花錢的推廣超人，還需要他保證能為公司帶來實際的利 潤，由於盈利模式不清晰，決策者不能確定某種方案漂漂亮亮的推廣後是否能奏效（當然如果像傳統行業的買賣關係的話就另當別論了）。這對運營策劃就大大提高 了一個檔次要求，也就是說好的運營策劃不僅要渠道廣泛、朋友多，而且還得有獨到的眼光和市場嗅覺，能夠準確預測推廣後帶來的實際效果，後者是評價此人是優 秀運營策劃還是普通運營策劃的本質標準。
技能要求：
1、產品策劃：
首先，一個合格的產品策劃最應該具備的就是對一件事物的描述能力。
怎麼講？像我前面說過的，產品 策劃實際上是業務需求和技術開發之間的一個橋樑，如果說運營策劃代表需求，技術總監代表開發單元，那麼產品策劃就是他們之間有效溝通、銜接的潤滑劑、催化 劑。一個優秀的產品策劃，能夠把運營需求完整的轉化成一個開發指導文件或其他形式的資訊，表達傳輸給技術人員，使用技術人員之間的溝通交流語言，來表述業 務需求邏輯和要求。
再者，產品策劃需要有快速接受新事物的能力。
為什麼這麼說呢？道理很簡單，一個產品策劃如果對所策劃設計的產品所在行業一點都不瞭解、不精通，他能設計出一個好的產品來嗎？即使有運營人員提出他們的需求，但是如果產品策劃本身都不瞭解他們說的是什麼，那怎麼辦？所以說，好的產品策劃，可能剛開始並不熟悉你所做產品的領域，但是你必須在非常非常短的時間內融入進去，能夠透過與行業內相關人員，主要是運營人員們的溝通交流，瞭解業務需求，瞭解業務邏輯和流程，評價產品策劃優秀與否的關鍵考核點之一也在於此：對不熟悉領域產品的快速認知能力。
除剛才說的兩個基本功以外，第三個就是高階產品策劃與普通產品策劃的分水嶺了，那是什麼呢？就是創新能力。
這種能力在一些企業專案中的需求分析師來看，很少見，因為他們主要是做業務流程和邏輯的，一個企業的運營模式已經很成熟的情況下，才會做資訊化工作，所以他們並不需要太多創新。然而網際網路行業卻不是這樣，創新無處不在，尤其展現在運營模式以及與相關技術的整合上面，非常突出。我記得以前一個朋友說 過這樣的話，在網際網路行業有 2 種人最有創新的潛力，一種就是把相關技術吃的特別透的人，他們能從技術本身做到根本性的創新；還有就是最接近客戶的運營人員，他們能從客戶最基本的需求點找到創新服務；但是這兩種潛力都有致命的缺點不易被髮掘，技術人員太專注技術而不知此項技術能被應用在何種領域或有什麼應用點，市場人員太專注需求而不知這種需求如何才能實現，往往落入永無止盡的空想境地。這時最有可能成功創新的人，被限制在了他們之間的交集，也就是人們常說的，在網際網路行業只有 2 種人會成功，懂技術的商人，還有懂市場的技術人員。簡單的一句話概括了一個優秀產品策劃最終的工作目標。
2、運營策劃：
話說回到運營策劃，怎樣才算是一個合格的運營策劃呢？同樣運營策劃在他所工作的範圍內也需要全面，把上面所說的歸納了一下：
策劃就是要全面，不全面的話，你沒有辦法統籌全域性，不同的是全面的領域範圍不一樣罷了。
運營策劃最重要的能力就是組織能力，一個好的運營策劃，可以把各種資源統籌規劃，按照實際需求安排不同的工作和計劃。
如果說產品策劃是在一個時間點上進行策劃的話，那麼運營策劃就是在一個時間軸上進行策劃。既然要安排妥當所有相關資源的整合工作，那麼一個運營策劃 不得不具有良好的人際溝通能力，他需要明確的知道自己可用的資源都有哪些，哪些是保證的，哪些是不可控的，哪些是存在風險的，等等等等，運營策劃不是像有 些人想的那樣，沒事晚上埋頭熬夜搞個策劃案出來什麼的，那些都是後話，是順水推舟自然就出來的東西，當運營策劃身體力行在變化的環境中調節變化的資源，能夠明確管理自己的工作大綱的時候，一個清晰的可真正執行的策劃案自然就映在眼前了，不然就只能像有些年輕策劃人員一樣，文件是出來了，好像是個不錯的策劃，但是一執行起來，根本行不通。
運營策劃還需要的就是渠道整合能力，巧婦難做無米之炊。
道理就在於此，沒有說運營策劃什麼資源都沒有就策劃什麼東西出來的，那是瞎搞，做成功了也是瞎貓碰上死耗子。也許有的人說，你說的這些工作都是外聯人員做的事情，運營策劃坐在帷帳裡統籌大局就好了。呵呵，沒錯，這說的是工作細分後的不同分工而已，我所說的運營策劃，必須是有這些外部資源整合經驗的 人，他知道該如何整合，如何開拓，如何指導實際工作人員來進行工作，不然就只是紙上談兵而已。況且，現實情況是有些大的資源整合工作就得高層人員來做，因 為下面的人無法將大局規劃統籌順利展現在資源方，甚至需要公司一把手來協助運營策劃、運營經理來做這項工作。
同樣運營策劃也需要創新能力，與產品策劃不同的是，他的創新可以漫無邊際，有什麼說什麼，當成飯後的侃大山最為適合，一個不起眼的小口頭禪，說不定就成了舉世聞名的創新經典了呢。其實運營策劃的創新行為宗旨就是舉一反三，不要在乎是否現實，虛無縹緲的東西可能會被他人恥笑，但是越是這樣，越是容易養 成創新的條件反射，有朝一日必定有所收穫。
總結：
策劃按照這兩種分類劃分是有原因的，因為他們對技能的要求和性格都是截然不同的。
也許你正在做的工作包括了這 2 種策劃內容，但是，一定要記住，這兩種策劃人才的思維方式是不一樣的：
一種是發散式思維，更加傾向於頭腦風暴；一種是內斂式思維，更擅長於歸納總結。
這時能夠把這兩種工作都做得非常出色的人確實不多見，畢竟理性和感性同具一身的人太少了。但是，有時候工作需要去轉變，沒有辦法的事情，因為上級領 導沒有認識到這方面的不同，以為同樣是策劃，為什麼就有那麼大的差距呢？你看看人家怎樣怎樣。這種“一山望比一山高”的現象，屢見不鮮。這時需要我們勇敢 地站出來對他說，你錯了，他們是不同的，策劃也需要細分，我知道自己在做什麼。
看完上面的闡述，你可以反思一下自己團隊中擔任這 2 種策劃角色的人到底是誰，說實在的，很多團隊組成都是不完善的，需要其他環節的工作人員來填補實 際角色需求，然而最最關鍵的是，當事人並沒有意識到工作內容的差異性，以及人員技能的特殊性。最常見的就是，夾在技術與運營中間的產品策劃角色，經常由技 術人員或者運營人員擔任，沒有專門的產品策劃，這時由於缺少潤滑劑，或者產品策劃本身技能、經驗不足，不能起到有效協調的作用，導致在產品發展思想上不能 統一，矛盾頻頻發生。