不一樣，績效更多用於監管，股權主要用於激勵。在企業管理當中，績效管理相對應用更廣，股權則要考慮該給誰，如何給。

股權激勵和績效管理，都是企業對於員工的激勵手段，不過，一個是長期激勵措施，一個是短期激勵手段，一個是直接管理，一個是間接管理，還是有所區別。

績效管理主要是管理者針對員工在一定週期內的工作完成情況，所進行的一個考核管理，是一種針對員工的直接管理。

一般而言，企業內部的績效管理方案都是按年度進行制定，然後分月進行考核打分並兌現分月的績效獎勵，最後年度有一箇中考核，並兌現相應的年度績效獎勵。

所以，非常明顯，績效管理都是較為短期的工作業績考核管理模式，有分月的指標、分月的進度，分月的兌現獎勵。總之，績效管理就是一種短期的激勵方式，管的是當下，管的是眼前，兌現的也是你每月生存必須要的績效工資。

股權激勵主要分為兩種方式，一種是期權激勵。這種方式，不需要獲得激勵的人做什麼，直接分配股票的期權給你，當股票市值漲了以後，獲得期權的人，可以直接獲得其中的差值利益，但是如果企業的經營不好，股票下降了，你就自然無法獲得任何的收益。。

另一種就是限制性股票激勵。這種方式，需要你拿出真金白銀來買公司的股票，當然，作為激勵，你購買股票的價格一定是一個當時股票市價的折扣價（例如：中國聯通混改時，所推行的員工持股，就是以公佈當日的股價的50%作為基準值）。這樣的話，如果企業的經營好，股價上升之後，你也可以從其中差值獲得利益。

首先，股權激勵的週期比績效管理長，股權激勵絕對不會以月的時間週期來兌現激勵，最短都是以年為單位。無論是期權還是限制性股票，都會給持有人限定一個期限，例如3年或者5年，只有過了這個期限，你的股票才能兌現上市交易，你才能獲得其中的差值收益。很明顯，與績效管理相比，股權激勵就是一種長期的激勵。

其次，股權激勵是一種間接管理。股權激勵不會像績效管理那樣，對員工的工作行為提出具體的目標、具體的要求，股權激勵只是將企業的發展與員工的利益進行一個長週期的捆綁，只有企業的發展好了，員工才能從股權激勵中獲得收益。

再次，股權激勵的力度比績效管理的力度大。一般而言，能夠獲得股權激勵的人，都是企業內部的管理幹部或者是核心員工，所以，股權激勵的數額比之績效管理的薪資非常大，動輒都是以十萬、百萬為單位。對於大企業而言，股權激勵的力度遠比績效管理的力度更大，更具誘惑力。

股權激勵：

按照通行的解釋，期權、原始股、虛擬股等等這些都被稱為股權激勵，也就是公司以贈送或低價出售公司股票的方式作為激勵手段，以達到獎勵和敦促員工工作的目的。

常見的股權激勵方式有以下幾種：

現股激勵、股票期權、限制性股票、業績股票、虛擬股權激勵

是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定等，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效是與個人利益、晉升掛鉤的。

兩者最大的不同就是激勵方式的不同，股權激勵是公司以股權作為激勵方式，將員工利益和公司利益繫結，考核的是公司的整體營收額度。而績效管理是以獎金和升值作為激勵模式，考核的是個人或者部門的業績。

股權激勵在促使員工對公司整體營收的追求上，效果更明顯，因此激勵作用更大。

個人認為二者同為激勵手段，但應該不是一回事。因為看了一些回答，說的都很好。我就補充一點，這兩種手段激勵的後果雖說員工只要完成指標都可以得到錢，但這兩種錢是有區別的。股權激勵拿到的錢是分紅或股票差價，本質上應該屬於企業盈利能力提高產生的後果;而績效考核得到的錢，應該是工資的補充形式，在會計核算出自成本那一塊。當然這只是二種激勵形式不同的一方面表現。僅供參考。

沒有績效管理的股權激勵都是扯淡；

沒有股權激勵的績效管理也能獨立執行；

股權激勵必定建立在績效管理之上，否則其性質只有兩種：投資人和創始人。除了這兩類人股權激勵必須與績效管理無縫銜接掛鉤，同時必須同人力資源的長期育 留掛鉤，必須符合戰略規劃，環環相扣。

當然是不一樣的，股權激勵爭對的是員工，績效管理爭對的是公司的一個專案或者事情。

一個對人，一個對事，這是股權激勵和績效管理最大的差別！

有這樣一句話，商業模式決定了你的企業能做多大，股權分配和激勵，決定了你公司能走多遠，而績效管理決定了你公司的員工工作效率，那麼，作為一個企業的管理者，如何去設計股權激勵和績效管理呢？

接下來，蔣老師給企業管理者們一些實用建議：

1、什麼是股權激勵？

簡單來說，就是將公司的股份，以某種方式授予給企業的高層管理人員和技術骨幹，是他們能夠更踏實，更努力為企業持續創造商業價值。一般來說，股權激勵的物件是公司的高管和技術骨幹，但是請大家注意，華為是全員持股制度，這種模式在國內首開先河，因為華為內部的管理體制非常先進，所以，這種全員持股模式，在20年時間，給華為創造了巨大的效益，也讓華為在20年時間裡面，從一個家普通企業，成為世界最大的通訊裝置製造企業，和世界第3大智慧裝置企業。

所以，一個優秀的股權激勵方案，對一個企業的未來長遠發展，是十分關鍵的。

2、股權激烈≠股權獎勵

很多人把股權激勵和股權獎勵混為一談，其實是不正確的，股權激勵本質上是企業所有者對企業經營者的一項長期激勵制度，在這種制度的安排下，企業所有者要讓渡部分股權，利用股權的長期潛在收益，來激勵企業的經營者，其目的在於與企業所有者的利益保持最大限度的一致，這樣說，大家可能有點迷糊，那就舉個例子，把一個企業比喻成一艘船，大家都在船上，船長（企業家）把利益共享出來，讓大家超一個方向努力，這樣，船行駛的速度才會加快，如果大家都不往一個方向用力，那這個企業肯定會停滯不前，甚至倒退。

3、股份分得不公平，員工就不會有積極性

蔣老師在過去5年時間，深度調研的幾家企業中，發現都存在一個股權激勵的問題，這些企業都犯了一個常見的錯誤，就是按照定時定崗做股權激勵，就是一個管理層，在這個崗位做了多少年，然後就獲得多少股份，這樣做，當然簡單，但其實是不對的，因為這樣分股份，會適得其反，因為領導一旦這樣做，下面的人就會覺得不公平，這種分配方式是基於每個人過去對企業的貢獻而做出的安排，每個人都會認為自己對企業的貢獻最大，應該多拿一些股份，這樣就會造成“不患寡而患不均”，公司股份分得不公平，員工怎麼會有積極性呢？

4、設計股權激勵的常見6種方法

第一：現股激勵

這種方法適合非上市公司高管和技術骨幹，優點是股權收益短期內可以兌現，花錢購買，因此會倍加珍惜，有利於調動員工的積極性，但是缺點也很明顯，因為一旦持股比例較大，就會違背兩權分離的原則，為了增加利潤，可能會犧牲員工的利益。

第二：期權

這種方法適合上市公司和上市公司控股企業，優點很明顯，具有長期激勵的效果，可以降低委託代理成本，可以有效提升公司業績，也可以提高投資者的信心。同樣，這種方法也有一些缺點，管理者可能為了自身利益而使用不法手段抬高股價，造成管理者的收入與員工收入差距太大。引起員工不滿。

第三：賬面價值增值權

這種方法適合現金流非常充沛且股價比較穩定的上市公司或非上市公司，優點是這種方法不需要證監會審批，也不需要現金付出，公司股票價格通常也不會受到激勵制度的影響。缺點是相對的，每股淨資產的增值有限，沒有充分利用資本市場的放大作用，很難產生較大的收益。

第四：在職分紅

這種激勵方案的物件適合企業的中層管理者和技術骨幹，優點就是無須工商登記，透過合同約定就可以了。缺點是隻有分紅權沒有表決權。

第五：分紅回償

同樣適合非上市公司的中層幹部和技術骨幹，優點是激勵物件借款入股，日後哦用紅利衝抵借款或轉讓款（激勵物件購買股權應支付的購股款），從而收益與激勵物件掛鉤。充分調動其積極性。缺點是激勵物件只有分紅權，而且兌付週期偏長。

第六：期股

適合經過改制的國有資產控股企業，以及國有獨資企業，優點是股票增值與企業效益相關聯，經營者更多可以掛住企業的中長期收益，克服一次性中獎帶來的收入差距，經營者不必一次性兌付重資。缺點也很明顯，經營者很難在短期獲得收益，並且要承擔一定的持股風險。

1、什麼是績效管理？

簡單理解，就是對每個員工的工作過程和結果進行管理的手段，成為績效管理，管理者可以透過績效考核、績效輔導溝通等環節，發現員工的優勢和劣勢，進而有爭對性地幫助員工改進績效，提高工作效率。

2、績效管理的核心是改進

在實施績效管理的過程中，管理者往往會遇到各種各樣的問題，有的管理者為了追求績效目標達成，直接忽略問題，有的管理者會把出現的問題歸咎於員工，嚴厲責罵，甚至處罰員工，無論哪種情況，其實都會導致問題越來越多，最終影響企業的績效。

所以在做績效改進的時候，蔣老師要給管理者提出幾點建議：

第一、對績效考核結果要深入分析

第二、分析工作績效與所期待的差距，並查明原因

第三、與員工進行績效面談

第四、共同制定績效改進策略

3、讓員工自己成為績效管理專家

透過以上分析，其實最高階的績效管理方式，就是讓員工自己成為績效管理專家，我們成為自動化績效管理策略，但是這是一種非常高水平的績效管理手段，這是一種角色轉換， 將員工從“被動的執行者”，轉換為“主動的參與者”，讓員工擁有較強的“主人翁”意識，蔣老師從2014年開始研究《華為管理法》，從來裡面有發現，華為最成功的管理模式，其實就是將員工從被動的執行者，轉換為“主動的參與者”，從而華為在20年時間，實現騰飛。

4、讓員工理解公司戰略

很多企業，在制定了3年上市計劃之後，開了一個管理層大會，然後把這個戰略傳達下去，結果員工並不理解，也不明白公司的戰略與自己有什麼關係，最根本的問題出在了，公司的這個戰略目標，沒有把收益告訴員工，員工都不清楚自己有啥利益，怎麼可能努力工作，配合公司的戰略呢？

所以，一切績效管理的制度，先決條件是要讓員工理解公司的戰略， 並把公司的戰略與員工的利益捆綁在一起，這樣，績效管理的制度，才會在員工層面，執行起來。

一句話總結績效管理和股權激烈的共性，就是：“打土豪，分田地”，所謂財散人聚就是此理，如果一家企業，不把員工利益放在首位，那做出來的所有股權激勵和績效管理制度，都會大打折扣！