時光倒回到2010年，洋河實現銷售收入76億元，一舉超越之前長期位居行業第三的瀘州老窖進入行業前三甲，至今一直位居行業第三。（其實，在2009年洋河就基本接近當時的老三瀘州老窖了，2009年洋河銷售收入是40億元，瀘州老窖銷售收入是43億元，兩者僅差3個億）。近年來，洋河更是創造了白酒行業中的“洋河速度”，從2009年的40個億，到2018年的240多個億，近十年增長了6倍，不斷在縮小了與五糧液的差距，並將位列第四的瀘州老窖遠甩幾條街（老窖2018年銷售收入為130億）。一時，行業中曾出現不少聲音：認為洋河未來很可能將超越五糧液！

我看，有點難，不過一切皆有可能。正如當初誰會想到五糧液能超越汾酒成為中國白酒大王，引領行業十來年；後來，茅臺強勢崛反超五糧液，成為行業新領袖，引領行業新高度。

不過洋河的崛起，絕非偶然，洋河的成功逆襲，挺進前三甲，是有一定的原因，筆者認為主要有四：

第一，洋河勝在機制創新。洋河管理機制與經營團隊是國有名酒企業中最優秀的。人才是企業成敗的關鍵性因素。改革與釋放機制的活力，核心是激勵機制，洋河是所有上市國有白酒企業中，激勵機制最完善的，做的相對最好的。而且，洋河高管團隊從楊廷棟到張兩柏再到今天的掌門人王耀，都是行業中極為優秀的企業家。這從2013-2015年產業深度調整期中多數企業業績巨幅下滑，而反觀洋河取得了逆勢大增長，可見一斑，企業的發展關鍵還看企業領頭人。

第二，洋河勝在品質創新。品質是企業的生命線。在川酒濃香天下和黔酒醬香天下的兩大夾擊之下，洋河順應消費市場新變化，創新品類，創新品質，開創性地推出了綿柔品質，大獲成功。不僅創造了蘇酒的傳奇，還極大地改寫了中國白酒板塊的定義。

第三，洋河勝在營銷創新。洋河是行業中最早也是最成功的深度分銷模式的創舉者和引領者。當眾多名酒企業都集中精力發展大商、盲目全國化的“大營銷”時代，洋河已經在深度分銷，搶佔終端，精耕細作本埠市場，創造了一個省區（江蘇）銷售100億以上，在絕大多數地市銷售突破10個億的奇蹟。這為洋河的全國化奠定了堅實的市場基礎。

第四，洋河勝在品牌精準定位和品牌文化。洋河抓住消費升級的機遇，核心產品定位中價位和次高階，避開了與茅臺五糧液的直接正面衝突，而且賦予品牌與時代主旋律高度一致的藍色中國夢想文化，品牌文化訴求比其他名酒品牌更能打動消費者心智，獲得巨大成功。現在洋河成為中價位之王。

當然，洋河也有短板，最大短板是其高階相對較弱。與茅臺五糧液，甚至瀘州老窖相比都不在一量級上。在產業加速向頭部企業集中的趨勢下，這與洋河行業探花的地位並不匹配。高階品牌佔位和高階體量，是支撐未來頭部企業能否佔穩行業一線陣營的重要力量。

我認為洋河能擠進前三並站穩腳跟主要有以下幾方面原因：

洋河一直把品質當作品牌最核心的競爭力，對於品質一直堅持做三件事：一是將‘再創綿柔品質新高度，作為企業始終如一的頭等大事’；二是‘不惜代價打造與眾不同的好產品’；三是以‘快樂健康’為目標，為消費者創造感動和愉悅。

品牌攀升的背後，最重要的是強大的品質支撐。洋河股份始終堅持把產品做到極致，靠品質創新升級贏得了越來越多消費者的認可與喜愛。

品質是品牌的基石，洋河之所以能獲得市場和消費者的青睞，在於綿柔品質不僅滿足了大眾消費者的需求，更引領了消費的潮流。

洋河進入銷售額前三，說明白酒的營銷極其重要，乃至於口感好不好都沒關係。

其實茅臺也何嘗不是這樣呢？茅臺就是一股子大醬味、焦糊味、橡皮味、生漆味、六六粉味、敵敵畏味，但憑著茅臺三寸不爛之舌，硬是把價格吹捧上了天，以至於口感成了茅臺的“皇帝的新裝”，只能說好，不能說壞。

順便說一句，即使是偽造茅臺酒的犯罪分子，也知道要滴入敵敵畏，才能模仿出茅臺的口感，而偽造其他名酒則不需要。

不過洋河的崛起，絕非偶然，洋河的成功逆襲，挺進前三甲，是有一定的原因，主要有三：

第一，洋河勝在機制創新。洋河管理機制與經營團隊是國有名酒企業中最優秀的。人才是企業成敗的關鍵性因素。改革與釋放機制的活力，核心是激勵機制，洋河是所有上市國有白酒企業中，激勵機制較完善，且也是相對較早實施的。而且，洋河高管團隊從楊廷棟到張兩柏再到今天的掌門人王耀，都是行業中極為優秀的企業家。這從2013-2015年產業深度調整期中多數企業業績巨幅下滑，而反觀洋河取得了逆勢大增長，可見一斑，企業的發展關鍵還看企業領頭人。

第二，洋河勝在品質創新。品質是企業的生命線。在川酒濃香天下和黔酒醬香天下的兩大夾擊之下，洋河順應消費市場新變化，創新品類，創新品質，開創性地推出了綿柔品質，大獲成功。不僅創造了蘇酒的傳奇，還極大地改寫了中國白酒板塊的定義。

第三，洋河勝在營銷創新。洋河是行業中最早也是最成功的深度分銷模式的創舉者和引領者。當眾多名酒企業都集中精力發展大商、盲目全國化的“大營銷”時代，洋河已經在深度分銷，搶佔終端，精耕細作本埠市場，創造了一個省區（江蘇）銷售100億以上，在絕大多數地市銷售突破10個億的奇蹟。這為洋河的全國化奠定了堅實的市場基礎。

第四，洋河勝在品牌精準定位和品牌文化。洋河抓住消費升級的機遇，核心產品定位中價位和次高階，避開了與茅臺五糧液的直接正面衝突，而且賦予品牌與時代主旋律高度一致的藍色中國夢想文化，品牌文化訴求比其他名酒品牌更能打動消費者心智，獲得巨大成功。現在洋河成為中價位之王。

90年代，白酒業曾流行一段笑話：四川人釀造，山東人勾兌，北京人吆喝，全華人民醉！那時白酒市場好比五代十國時期的戰場，各路諸侯風起雲湧，群雄逐鹿，你方唱罷我登場，草根崛起引來烽火狼煙，結果是：五糧液抓住機遇，調整思路，獨佔鰲頭；茅臺韜光養晦，蓄勢待發；曾經的標王秦池分光不在，退出江湖，孔府宴酒淪落到拍賣地步。

20幾年後白酒業又重新洗牌，茅臺五糧液洋河進入前三甲，並非偶然，以下是個人見解，不到之處請行業人士指正和交流。

茅臺

90年代末的茅臺單價不超過300元，略低於五糧液，並沒有影響到自身的發展。

首先是市場定位很準，利用別具匠心的釀酒工藝，獨特的赤水河畔微生物群，迎合各層次的消費者，細分出高中低檔醬香型品牌，牢牢抓住客戶的忠誠度。狠抓產品質量是關鍵，不達標準絕不出廠，不求數量，只求質量，長期存放和精心勾兌是制勝的法寶。

其次是利用源遠流長的釀酒歷史大打文化牌。戰爭只能使失敗方暫時臣服，文化的長期侵蝕會讓人麻木，讓不瞭解的變成了解，讓無所謂者變成追隨者，加上國酒的風範，徹底征服了客戶的內心。

最後是首創了國內白酒高階“年份酒”的先河，取得了先機，開拓並引導了市場。隨後眾多酒廠也冒出了“年份酒”，是盲目效仿，有濫竽充數之嫌。

五糧液

90年代不僅是單價超過茅臺，銷量業績也是無冕之王。

首先是營銷策略的大膽突破。那時五糧液就是標杆，制定的任何營銷方案總能造成轟動，有牽一髮而動全身的感覺，引領著白酒業的時尚，帶來許多效仿和追隨者。率先使用飢餓療法，打破市場平衡，調價後更顯自身優越，彰顯王者榮耀。

其次是巧妙運用貼牌和買斷的手法。為加速佔據市場和推廣品牌的影響力，大膽採用貼牌，一定時期內也叫響了金六福等諸多品牌；經銷商買斷經營的做法也是恰到好處，一方面給予五糧液廠家資金的快速回籠，另一方面也調動經銷商的積極性，義不容辭開拓市場，為五糧液品牌擴張奠定強有力地基礎。當然，特殊時期的貼牌特殊做法，後期也給五糧液帶來部分負面效應，好在能及時調整。

洋河

90年代的洋河優曲單價不超過10元，屬於小而眾的白酒。江蘇的三溝一河也曾獨領風騷，各自一片小天地，為振興蘇酒，經江蘇省政府和宿遷市政府的協調，洋河與雙溝吞併建立蘇酒集團。

首先提出“綿柔型白酒”概念。在濃香型白酒中確定自己風味，透過修訂標準中感官的引數來確定發言權，迅速佔領制高點。

其次是靈活的經銷機制。總公司在各地自建分公司或辦事處，直接進行市場推廣和產品銷售，選擇地方大經銷商的同時，也培育二級經銷商作為備胎，作為配合角色的經銷商必須在分公司的領導下，強大的營銷模式和執行力抗衡了其他品牌營銷團隊，運用靈活多變的機制，迅速樹立了洋河市場上核心競爭優勢。先是佔領南京市場，再覆蓋江蘇，後延伸周邊省市，逐步滲透，步步為營。

最後是廣告效應。從“洋河藍色經典，男人的情懷”到“中國夢，夢之藍”，句句深入人心，撩起你購買洋河的慾望，本世紀初白酒業成功的典範就是洋河華麗的轉身。

雖然洋河在業績上名列探花，但與茅臺五糧液相比還是有較大差距，茅臺蘊含的文化功底和追求卓越的品質，恐他人難以撼動，五糧液骨子裡永掙第一的霸氣，恐也難以超越。

作為一個江蘇人，我愛江蘇，更愛洋河。我說你罵你，不是黑你，只是希望你做得更好！對夢之藍和天之藍的評價不錯，但海之藍不敢恭維，屢屢上頭讓我敬而遠之。靠情感廣告打出來的品牌，不連續追加，也會步入秦池的後塵。更希望洋河不要削減研發費用，加大研發投入佔比，最佳化產業結構，提升產品質量。

前有來者，後有追兵。暫未列三甲的其他品牌有很多，我還看中瀘州老窖、劍南春、郎酒、汾酒和古井貢酒等，形成你追我趕的態勢，才能促使白酒業的有序競爭。期望名酒提價不降質，能讓酒友真正享受到瓊漿玉液。

洋河酒業能繼茅臺、五糧液之後，擠進中國白酒前三甲，是實屬必然、實至名歸之事。看看這幾年裡洋河人的努力就不難理解洋河背後成功的秘密。

曾幾何時，中國白酒第一梯隊還是茅五劍的天下，那是洋河還在能否擠進前十而掙扎。即便老牌勁”敵”瀘州老窖、古井貢酒等也遙遙領先於洋河，但終究洋河人沒有沉淪，經過近二十年的市場耕耘，終於一登高枝。

先來一組資料看看

其實洋河也經歷了史上最嚴重的發展瓶頸期。那時的洋河在改革開放初期，從老國企轉型並沒有徹底，制度和績效管理滯後給洋河帶來了嚴峻的挑戰。儘管曾牽頭並攜五糧液制訂了國家白酒的行業標準，但歷史的定位並沒有給洋河人帶來市場的回饋。隨著市場的逐步開放，洋河鎮近百家酒企的近身競爭，那時的洋河徹底陷入低迷的漩渦。嚴格說起來洋河的覺醒是從市轄區域調整開始的，脫離了大淮安的管轄，併入了小而精緻的宿遷，是洋河人覺醒的開始，也得益於制度的最佳化和政策的精準落實，這是一次徹底的、從裡到外、從上到下的空前轉型。

毫無疑問，楊廷棟入主洋河是洋河發展的分水嶺。楊總從制度、產品、人才、績效、市場等進行了全方位的調整和改造，這給洋河注入了無限活力。從此中大街118號成為洋河鎮所有酒企的地標引領。

後來入主幾位掌門人又精準的繼承了楊總的成功模式，並在此基礎上大刀闊斧，勇於創新，成就了今日洋河之輝煌。

一，人才管理

1.引入先進經理人制度。市場開放初期，很多企業還受計劃經濟時代的影響，大多保留了原來的管理隊伍（傳統利益使然），而洋河人能及時、有效的引進專業、先進的職業經理人，且充分放權，使整個管理隊伍運轉靈活，高效而健康。

2.精減機構。能裁掉臃腫的管理隊伍，實行簡單的能者上、庸者下也需要決心。洋河人絕不手軟，大刀闊斧，同時實行先進的績效考核機制，充分調動了內部管理人員和市場一線人員的積極性，為市場開發奠定保障功能。

二，產品定位。

1.產品線的最佳化。肉眼可見，洋河原來的產品線臃腫冗長，幾十個中低端產品充斥市場，價位覆蓋每個區間，造成相對的局面混亂，也難以和周邊競爭品牌形成營銷區隔。

洋河人充分明白這種糟糕狀況，果斷砍掉多餘產品線，除了保留原來口碑不錯的幾個品種外，及時推出藍色經典系列，形成海、夢兩個震撼市場拳頭產品，一舉吹響了進軍全國市場的號角。

2.進軍高階市場。在夢之藍的基礎上開發高階的夢繫列，奠定洋河人進軍高階的決心。隨著夢1……夢2……夢3……等高階產品的問世，使洋河的產品線更具多元，更合理，更能體現洋河酒的精髓與品質。

3.口味方面，洋河人也是精雕細琢的，為了區隔於茅臺的醬香和五糧液的濃香，洋河果斷推出綿柔系列，使口味更立體、更豐富飽滿。

這樣，洋河的產品線就圓滿了，中低端有藍優、青瓷、藍瓷固陣，中端有海之藍、小海等堅守，高階有夢繫列攻城略地，實現了全面開花的大好形勢。

三，廣告訴求。

洋河人是非常注重產品定位和廣告訴求的，一句”男人的情懷”曾俘獲多少男人的心！精準的訴求和廣告的轟炸一夜之間讓藍色經典系列家喻戶曉。後來的夢繫列，訴求更高階大氣，此時正逢中華民族復興夢的提出，洋河人適時、大膽的訴求精準切合復興中國夢的偉大主題，讓洋河品牌瞬間成為中國的、世界的民族精品。

四，通路和終端。

以前的洋河酒市場混亂，代理和專營之間模糊不清，更談不上通路和終端的建設。從引進職業經理人後，為了最佳化通路和細化終端，洋河人制訂了多套營銷策略，最終形成現在的完整的、合理的營銷鏈條。洋河人注重對終端的精耕細作，對商超、專店，餐飲終端劃分明確，產品針對性強又形成區隔，確保終端鏈條上各方的利益既得。

總體而言，洋河的成功是必然的，這和洋河人這麼多年的努力和拼搏是分不開的。隨著洋河的上市，其市值已達千億，這是不小的成就。前些時候洋河兼併了雙溝，強強聯合實現品牌整合，這給蘇酒的振興注入了活力。盼望洋河人能一鼓作氣，在大開大合的時代，一如既往的注重品質，關心社會；對市場負責，對消費者負責。

很多人提到洋河的時候，都會說營銷。其實，洋河最值得學習的是產品。每個酒廠都對自己的產品充滿信心，而自身對於“好”的標準，與消費者所能體驗的“好”可能有很大的差異。

洋河堅持做產品創新，消費者體驗上的“綿柔”，入口以及飲用舒適才是最大的標準。一位業內同行講過這樣一件事：有一次在安徽馬鞍山調研，第一次喝到海之藍，3個人喝了3瓶，大大超出原有酒量。那頓午餐，喝洋河帶來了極深的印象，就是沒有“負擔感”。用業內人士的話講，這是洋河產品最大的創新之處。

3⃣️四川廣安勁爆：假瀘州老窖、假國窖1573等五萬件，假國窖氾濫成災。

唐山勁爆：假國窖1573等十萬件，假國窖氾濫成災，原來國窖、瀘州老窖產自唐山！

4⃣️豐南勁爆：查獲數以萬計的假國窖1573、瀘州老窖等假酒。。5⃣️瀘州老窖、國窖管理爛、產品爛、品種爛、價格爛、管理爛，假酒氾濫成災。

6⃣️瀘州衰、國窖亡，瀘州已成山寨王。

我覺得更多的是洋河知道如何產酒，如何釀好酒，再者就是如何賣酒，這幾點決定洋河的成功。最重要還是品質收到消費者喜愛。洋河勝在品質創新。品質是企業的生命線。在川酒濃香天下和黔酒醬香天下的兩大夾擊之下，洋河順應消費市場新變化，創新品類，創新品質，開創性地推出了綿柔品質，大獲成功。不僅創造了蘇酒的傳奇，還極大地改寫了中國白酒板塊的定義。

2019年4月29日，洋河公佈了2018年年報，洋河股份實現營業收入241.6億元，同比增長21.3%。實現歸屬於上市公司股東的淨利潤81.15億元，同比上升22.45%。去年三季度，公司營收歷史上首次突破200億元，全年業績增速雙雙超過20%。洋河股份去年營收穩站200億大關，高階白酒戰場優勢難撼。

2018年中，公司營收突破200億大關的酒企有茅五洋三家，三家營收之和佔板塊總營收比例達到66.5%，較去年上升14.2個百分點；位列第四的瀘州老窖營收僅130億元，“三足鼎立”之勢基本確立。而排名末位的金徽酒、金種子酒、酒鬼酒及*ST皇臺營收尚不足20億元，其中除酒鬼酒外，另外三家營收增速均低於10%，可以說已經基本退出了白酒企業競爭的舞臺。在強者恆強的大趨勢背後，是日益激烈的高階酒競爭，而高階品牌策略的推進效益最直接的體現在毛利率的提升上。

在2018年初的營銷工作大會上，洋河董事長王耀表示，公司夢之藍單品銷售同比增長50%以上，已強勢買入百億單品俱樂部。至此，洋河已透過夢之藍M3、M6、M9和手工班4個常規化產品，基本完成覆蓋400~1800元價格帶的覆蓋。此外，在2019年，洋河的兩款新產品蘇酒頭排酒和雙溝大麴1989也將逐步投放市場。而這些價格定位於次高階水平的產品，正是酒企爭奪全國性市場的關鍵。

在洋河2018年年報中，對2019年給出了營收增速12%的業績目標。根據同日公佈的洋河一季報，公司實現營業收入108億元，同比增長14.18%，歸屬於上市公司股東的淨利潤為40億元，同比增長15.70%。在一季度的“春節”搶跑中，洋河以基本奠定2019年增長基調。

其實每個酒廠只要是真正糧食酒，放幾年以後都是好酒，洋河大麴本來就不錯，這幾年所有品牌都在搞商業廣告宣傳，就像九十年代秦池酒一年幾億廣告換來差不多20億收入一樣，洋河酒廠廣告做的好，不如新飛冰箱好，品質一般，但是能裝面子，裝逼，我是不喝

洋河的成功勝在核心價值觀正確和充分尊重市場！做酒水生意的朋友會有一種感覺，就是洋河的產品銷售機制非常靈活，會給經銷商和消費者留出足夠的空間。說實話這一點別的酒廠是做不到的，有了大的格局才會有大的發展！

從酒水的品質上講洋河的產品並非同價位中最具競爭力的產品！濃香型白酒的品牌真的很多，巨頭有五糧液、瀘州老窖，傳統名酒還有古井貢、西鳳等品牌！在創新這個點上洋河走在了眾多酒企的前列，創新性的提出綿柔口感定義白酒新標高。目前看有一大部分消費者對於綿柔口感買單，因此從消費者對酒水的口味認知上洋河拿的準做的通有收穫！

產品的核心價值觀，銷售思路以及對消費者心理的把控都正確是不是就會在市場中繼續高奏凱歌呢？個人覺得未必！從洋河的產品鋼結構上看，目前在釀造工藝、口味認知度、陳年酒等方面並非行業頂級。換句話說單從產品說話的角度沒有優勢，洋河現在真正的價值提現在價效比！而不是像醬酒那樣贏在產品上。洋河的產品喝著不錯但是受眾的忠誠度不高，因此對於拳頭產品的釀造迫在眉睫！

洋河的成功是一代代蘇酒人努力的結果，希望他們會越來越好！

洋河不僅系列酒，連海天夢都稱不上好喝，洋河勝在營銷力度，而非酒本身的品質。好喝的酒，前三屆白酒評比，特別是第一屆的評比結果就一目瞭然。第一屆是周總理親自指示嚴格評比的，沒有作假