企業降低成本有很多辦法，但是你也沒有說具體哪類企業，沒法具體去說哪方面可以降低成本，只能泛泛而談了。一、人工成本，人盡其用！消減冗員，提高效率！二、原材料成本！招標採購，降低採購價格，節約材料，實行技術創新改造，在不降低產品質量的情況下節約材料！群策群力，想辦法廢舊材料再利用等！三、機械裝置費用，機械裝置租賃費節約，合理安排流程，充分體現機械裝置！四、其他費用，比如差旅費、辦公費等制定合理的管理辦法，合理安排出行時間計劃，儘量避免不必要的浪費！五、稅費等，合理進行稅務規劃設計，合理避稅！

企業經營，成本是牛鼻子，企業管理，降本增效才是王道。如何牽住牛鼻子呢？對於實體企業來說，成本構成主要有直接成本和間接成本。而直接成本主要是製造成本，製造成本管理主要環節就是工、料、機，人工管理首先是裁剪富餘冗員；其次提高勞動生產率，透過符合本企業的功效考核，提高員工的工作積極性；再次就是加強崗位培訓，提升員工素質，增強投入產出能力；物料管理的主要環節就是透過技術創新和技術改造，降低工藝消耗和能源消耗，同時降低轉運環節飛揚拋灑以及管道滴漏煙道飄損。配料精確更是物料管理的主要環節，也是降低物流消耗的主要環節。機械消耗的主要環節首先是杜絕大馬拉小車，開開停停和燈機車無人管理；其次維護不到位，裝置磨損嚴重，油耗增加，檢修費用提高，裝置線上率低。製造環節還有兩點是實體企業普遍要給予高度重視的就是環保和安全，環境保護不但是社會責任，更是降本不可小覷的因素，而安全生產不但關係到企業員工的生命安全和裝置的完好率，更會影響企業的信譽，不安全生產同時也是最大的浪費。間接成本主要就是管理費用和財務費用，管理費用首先就是壓縮管理層級一般製造性企業管理層級不要超過三級，最好兩級；其次管理人員最好不要超過職工總數12%，部門之間扯皮、人浮於事是最大的浪費也是降低管理費的核心。財務費用的降低主要是提高資金利用率，把控好融資的費率和提高資本運作能力，壓縮應收賬款、壓低庫存讓資金週轉率提升到極限。由於時間關係，先談以上一些粗淺看法。

降低成本三步走：

第一步，建立標準成本體系。

就是說，要對一個產品也好，一項服務也罷，完成所需要的成本標準是多少？成本構成分為兩個部分

第一部分，固定成本。這個一般沒有技術改造，或者流程再造，一般是不能降低的。

第二部分，變動成本。雖然是變動的，也包含兩個部分：一是可控成本，二是不可控成本。當然，說到這裡，你就知道你的發力點在哪裡了。

第二步，判斷異常。簡稱【判異】。

就是透過如下手段進行

一是報表或者報告

二是軟體(有些企業有，但是要經過提煉和統計）

三是成本工作例會

四是現場發現。

第三步，實施成本改善。

一，找出原因。

二，用魚骨圖羅列原因的重要程度和係數

三，研討和規劃方法，措施。

四，確定執行人和檢查人

五，制定獎罰方案

六，實施和改進

成本管理的最終歸宿是利潤最大化，這是我們進行成本管控的核心工作。40年來，得益於國內巨量的市場和較低的製造成本優勢，中國製造佔據了國內外絕大多數的市場份額。近年來，尤其特朗普發動貿易戰以來，市場和競爭格局逼迫著我們往高附加值的中高階產品方面進行創新。這種創新已經到了非常關鍵的時刻，如何以合理的成本打造良好口碑的品牌、不斷滿足市場需要的服務和產品以及智慧財產權管理體系，這是本次我們將要研究的主題。

新產品是企業生存和發展的基礎、前提，新產品是企業在市場上獲得競爭優勢的關鍵所在。“沒有遠慮，必有近憂”，很多時候，新產品的成本、競爭力、特殊功能等，早在設計與研發的過程中就註定了，一旦後期更改，往往會付出更高的成本，或者難以挽回。很多時候，我們一提到成本控制，就會想到管理成本、製造成本和銷售成本，大家往往容易忽略成本管理的源頭即研發的成本控制。我們先來看看研發成本的構成情況，看看能不能找到一些可以改善的方法。

既然我們知道研發費用的構成，在進行新產品、新工藝研發時候就需要進行預算，透過預算來最佳化研發成本控制。透過表1我們知道，一個新產品、新工藝研發過程中各種費用的佔比，實際上一個產品的成本模型在它設計完成的時候就一個有雛形了，因為人工工資、直接投入、折舊費用和管理費用都已經確定了，而且佔了大頭，這就是研發階段成本控制和成本最佳化方案的核心。新產品、新工藝一旦確定，在後續的製造過程中就很難有根本性的改變，包括80%的約束性成本（材料、人工等成本）、功能結構等。今天，我們講新產品、新工藝研發設計是成本管理的源頭並不為過，透過把研發的成本最佳化方案將成本管理前置是非常科學的。既然後天難以改變，那麼就需要在設計的時候克服先天不足，包括避免過高的製造成本、不穩定的質量表現、繁瑣的操作功能、不友好的操作介面等。怎麼做到這些呢？

首先，我們的思想可以再超前一些，能不能用“價格引導成本”？沒錯，你一定說我瘋了，“用價格引導成本”，怎麼可能？一般的原則都是在開發新產品、新工藝時候，用“成本引導價格”的，先有“成本”再推算出價格和利潤。

傳統成本管理（公式1）：成本+利潤=新產品價格，研發成本≠新產品成本

研發成本最佳化管理（公式2）：新產品價格-目標利潤=目標成本，研發成本 ＜目標成本 

快樂修道的朋友們，請睜開眼睛看仔細，只要我們的思維創新一下，丟棄過去的老路，我們就可以更好地做好研發過程中的成本控制，從而在根本上、從新產品與新工藝的源頭上對成本控制進行最佳化。如同把“大象裝冰箱裡”的笑話，只需要兩個簡單的步驟即可完成：

第一步，用“價格引導成本”，對待開發的新產品未來市場售價進行科學的論證，設定合適的目標利潤，然後計算出“目標成本”。

第二步，用“研發成本”與“目標成本”進行比對，如果“研發成本 ＞目標成本”，就可以暫停新產品、新工藝的開發，或在適當時候進行重啟，畢竟研發出來的產品是為了賺錢的。

上面的道理說說也很簡單，難能可貴的是在於堅持，您的企業在新產品、新工藝研發的時候，有沒有考慮過這樣問題呢？或者是，明明知道這樣的新產品推向市場以後要賠錢，還是硬著頭皮去做，碰了南牆也不回頭？

其次，時間就是生命，週期就是成本，注重產品生命週期設計，在設計新產品、新工藝的時候必須考慮到產品的生命週期，讓產品利潤最大化，這也是成本管控的一個需要重點考量的。不做生命週期末端的產品研發，畢竟我們不做古董，與時俱進滿足顧客需要才是正道。產品的生命週期大體可以分為四個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期。

透過這個產品生命週期曲線圖，朋友們可以很清晰的看到，在研發階段企業的利潤是負數的，成長期雖然短暫、但利潤豐厚，在產品成熟期銷量和利潤達到頂峰、隨即開始下降，在衰退期銷量、利潤雙雙下降。在新產品、新工藝設計的時候，應當充分考慮到未來產品的生命週期，以成本和利潤作為具體考量指標，大概什麼時候需要進入成長期、什麼時候進入成熟期、什麼時候利潤達到頂峰？這些都要進行前置思考，做到有預有立，提前想好退出機制，做好利潤和成本的邊界管理，圍繞產品資料管理、協同產品設計、產品組合管理和客戶需求管理四個部分緊密運轉，以及在不同時期採取不同的經營管理策略。

最後，運用價值工程來提高產品的價值，透過事先分析，避免研發成果浪費，也是降低成本的方法之一。一般來說，這些產品需要進行價值工程分析：（1）產量比較大，產值佔比較高產品、部件或服務；（2）市場競爭激烈，技術指標、經營指標比較差的產品；（3）工藝落後，結構複雜、設計落後的產品；（4）疵品率高、成本高的產品；（5）用料多、體積大、重量大的產品；（6）耗用資源多、材料價值高的產品。價值工程重點在於對新產品、新工藝在研製、設計階段需求突破，在產品功能與成本之間需求平衡，達到最佳的價值結合點。

功能分析是價值工程的核心，透過功能分析掌握產品提供的功能與顧客需要的功能是否匹配。實際上，高性價比≠顧客買單，過多、過高的功能性要求，只會提高產品成本。任何藥店都做不了包治百病的良藥，對我們企業研發管理而言也是如此。只要在設計當初，及時剔除那些不能產生產品價格價值反而增加成本的功能，才能夠保證在產品製造過程中降本增效，達到成本與功能最佳結合。同樣的在考慮增加新產品的功能時，必須有深謀遠慮，除了材料成本的增加，會不會導致其他方面成本的增加，比如採購渠道便利程度、物流倉儲成本、裝配的難易程度、輔料的消耗程度等。

“不畏浮雲遮望眼，自緣身在最高層”。成本最佳化管理並不難，上述這些觀點大家可能一說就知道、一點就明瞭，在新產品、新工藝研發設計之初不妨把目光放得更遠一些，以研發過程的成本控制作為整個產品成本控制的起點，這才是產品控制成本的關鍵。

北上廣深是大企業和各種資源的聚集地，因此寫字樓的辦公室租金也非常貴，減少租金投入是降低運營成本的關鍵，辦公室利用率最低、最容易取代的場所可能就是會議室了，如何不喪失功能的前提下節省租會議室的錢呢？雲會議室是很好的方式。

雲會議室是雲影片會議系統的一種應用形式，以雲計算+影片會議系統為基礎，在網際網路環境下，藉助雲端實現多點多地的視覺化溝通。簡單理解就是將線下會議室放到線上，透過網際網路或移動網際網路隨時隨地與多人連線，達到面對面溝通的效果。

基礎通訊網路大幅升級，網路的傳輸速度更快、傳輸容量更大、傳輸穩定性更高，移動網際網路環境下的4K影片畫面傳輸將更廣泛的應用，在5G+4K的助推下，透過雲影片會議室完成遠端協作溝通將成為企業辦公的常態，甚至躺在家裡就能透過雲會議室和全公司的小夥伴協作辦公。

及時雨好會計，服務有保障，可以有效地降低企業的成本，而且在財務資料上面也是嚴格保密的，對我們公司是很好的一個選擇。

降低企業的成本，就是要在企業的生產過程中，節省一切不必要的開支。把每一分錢都用到必須用的地方。一般說來，降低生產成本應該注意四個問題：

（1）制度的制定與落實

企業的生存和發展是有很大難度的。要想使企業發展順利，應該建立一套相應的管理制度，特別是財務制度，從制度上杜絕一切不必要的成本。制度制訂之後，還要在一定範圍內進行學習，從而更好地促進制度的落實。

（2）裝置改進與科技更新

對生產上的一些高耗能、低效率、汙染重的落後裝置進行有計劃地淘汰，同時引進相應的低耗能、高效率、無汙染的裝置。企業裝置的完好率與正常生產率也是一個值得重視的指標。這就需要企業有一支技術過硬的裝置檢修與保養隊伍，要求他們不僅技術過硬，還要有責任心，出勤率高，才能夠達到這樣的效果。同時，還要注意引進一些實用的高新科技，利用高新科技生產出優質產品，並促進企業的整體效率提高。

（3）加強教育，樹立勤儉辦企業的精神

應該對創業隊伍加強勤儉辦企業精神的教育，並把這樣的要求落實到創業的方方面面。理想的狀態是所有的創業隊伍人員都應該有這樣一個概念：“該花的錢就花，不該花的錢一分也不能花”。那種企業不是我的，垮了與我沒關係的思想在企業內部不能夠有市場。對於有這種思想的人，應該予以批評，並在制度上予以限制。

（4）違規現象的懲罰效應

在企業的創業過程中，因為各種原因，會有一些違規現象出現。如何處理這種現象，也事關企業生存與發展。按照制度管事、制度管人的原則，對於違反相應制度的人和事，應該按照制度的要求，進行相應的批評、賠償、處罰。這是因為，一次不處理，就會以後產生更多的違規現象，數量和影響也會越來越大，直到無法收攤。“小洞不補，大洞吃虎”的意思就是這樣。

此外，創業者還要透過生產實踐觀察，對那些在經濟上過不了關的人要慎重使用，特別是經濟上不能夠委以重任，避免產生不必要的損失。

降低企業成本=增加企業利潤

增加員工效率=降低人工成本

減少企業浪費=培養責任精神

其實所謂降低成本的核心是人效高。也就是並不是降低價格。而是價值/價格。要不就降低價格，要不就提升價值。所謂三個人幹五個人的事給四個人工資。

我們要考企業實際情況而定。來調整，價格，價值的問題，幫助企業度過難關提升人效

現今我們面臨著百年未有之大變局，民營企業更是如此，“市場的冰山”“融資的高山”“轉型的火山”以及不斷上升的成本等等如何跨越？成為現階段民營企業亟待解決的問題。

以前的單純提倡“節約一滴水、一度電、一張紙”活動；節約原材料消耗；減少非生產支出以及透過降低工資成本等老思路、老方式、老套路、老辦法已經不能解決新問題了。

在精益生產中，我們把“客戶願意為之付錢的活動”，稱之為有價值的活動，反過來就是浪費，如此看來，在我們的生產企業，舉目望去遍地都是浪費，這些浪費註定了我們的成本居高不下。

基於國內民營中小企業的現狀，我們結合多年的諮詢調查、瞭解和實踐，同時結合精細化管理理論和傳統的七大浪費管理，將兩者有機融合在一起，首創《生產現場典型的十七大浪費》，透過對各個環節中採用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段，幫助企業去掉生產環節中一切無用的東西消除一切浪費。

倡導精細化管理“法的標準化、事的程式化、物的規格化、人的規範化”。

王Sir（提問）：

想問下您，製造費用，全屬於變動成本嗎？

宮迅偉（答覆）：

王sir，

你這個問題提得很專業。很多人都有這個困惑，甚至很多學過幾遍成本知識的人也有這種困惑。

為什麼會出現這種現象呢？

我猜，還是沒有完全理解成本、成本核算和定價之間的關係。

製造費用屬於變動成本嗎？

如果簡單回答，製造費用就屬於變動成本，這在很多公司裡都是這樣計算的。但如果深究，或者把成本管理做的再深入一些、再精細一些，其實，製造費用不全屬於變動成本。

這話說得有點繞，我們先來看看，什麼叫固定成本，什麼叫變動成本。

“變動成本”指的是隨著業務的變化而變化的成本。

與之相對的“固定成本”，指不隨著業務的變化而變化的成本。這個“業務”一般就是指“銷量”、“生產量”。

比方說，在汽車廠，汽車生產量、銷售量就是它的業務量，汽車輪胎，每輛車4個（如果包括備胎就是5個）。

如果銷售1萬輛汽車，則輪胎成本就是4萬個輪胎成本，如果銷售2萬輛汽車，則輪胎就是8萬個。

可見，輪胎的成本隨著業務量的變化而變化，所以輪胎等汽車零部件的成本就是變動成本。

再來看看，什麼是製造費用？

製造費用指製造過程中產生的費用，主要指裝置和廠房的折舊、能源、間接材料費、間接人工費。

這些問題，在概念上很容易理解，但實踐操作就沒有那麼簡單了。

在有些公司，成本核算操作比較簡單，把這些費用做一個分攤，形成一個固定數值叫“臺時費用”，或稱“加工費”等字樣。

打比方說，每輛汽車5000元。此時，製造費用就是按照變動成本核算的。

即，生產一輛汽車製造費用5000元，1萬量，則是5000萬，2萬量則是1個億，製造費用就是隨著產量的變化而變化的。此時，製造費用它是變動的，就是“變動費用”。

但在另外一些公司，把製造費用分的精細一些，如折舊，它就是不隨著產量的變化而變化的，因為折舊是一個固定數，如一臺裝置價值100萬，使用5年，則折舊費就是100/5=20萬。

這20萬，無論生產還是不生產，它都發生這麼多折舊費。此時，折舊費用就是一個固定費用，它是固定成本。

算做固定成本還是變動成本，有什麼區別？

成本核算是個數學題，確定下來就是了，但它對產品定價影響巨大。

如果公司定價採用“變動成本定價法”，那麼把製造費用中的折舊費算作固定成本的話，變動成本就會變得比較低，可以定一個低一些的銷售價。

如果算成變動成本的話，則變動成本就比較高了，一定要定一個高價才能盈利。

一個訂單接還是不接，就看這個成本核算是否盈利了。公司賺錢不賺錢，有時就靠它了。

能源、間接材料費、間接人工費

折舊說明白了，你可能還關心另外三個，能源、間接材料費、間接人工費。

這三個一般把他們列入變動費用，與折舊相比，他們三個更是都隨著業務量的變化而變化，所以列入變動成本是合理的。

但如果真的再深究、再細分，你會發現，也不一定。

比方說，能源費用，雖然能源的消耗跟生產量正相關，但是像變壓器的能耗，電力部門是收一個固定基礎費用的。

如果我說手機話費，你就懂了，無論你是否打電話，電信部門都收一個基礎費，在此基礎上，每分鐘多少錢。

間接人工也是一個道理，表面上看，不生產不消耗人工，但是所有的公司，根據勞動法的規定，都是需要給一個基本工資，也就是一個月不幹活，公司也是需要付錢的，這些就屬於固定成本了。

但在一般公司核算裡，不一定搞的這麼細，因為精細化管理也是需要成本的。

你可能又會說，書上不是說《管理越精細越好》嗎？其實，也有另外一本書《管理越簡單越好》。

你說我們應當聽誰的？管理的難點在於度的把握和採取的策略。

對於成本管理，我們既要學習成本知識，懂得這些概念，又要學會如何根據經營情況來靈活核算成本、靈活定價。

如果你是一個總經理，這個知識一定要懂。否則，財務部門給你的核價可能會誤導你的決策，本來可以賺錢的訂單，沒有接，不僅失去了訂單，可能還損失更多。

如果你是一名採購，更要明白這個道理。否則，供應商給的報價顯示虧的，其實不一定，據此可能做了一個錯誤的採購決策。

具體還是來參加我的M2《全面採購成本控制》課程吧，只有大家互動交流，才能把這些知識靈活應用。

我講如何核算成本，把如何從財務角度核算成本的知識講給大家，還會講供應商是如何定價的，這才是本課的亮點。

因為我做過總經理，總是要給客戶報價，哪裡有水分，如何報價，我心裡最清楚，對此有很深的感悟，有些特別的“招”，也只能“面授”了。