觀察、溝通，不必多少，這是必不可少的。

你要搞清楚這位員工在工作中最在意的是什麼；是薪資？是權利？是環境氛圍......一系列的。然後針對他所在乎的東西，為對方作出一系列的職場規劃，這不是要你“畫餅”他看。是要拿出實實在在的東西，體現你的誠意。告訴對方，我懂你，能給你想要的，我需要你幫我！

只有搶佔人才的制高點，才能掌握競爭的主動權。許多企業不惜重金招攬人才，紛紛建立人才基地，以圖決勝於未來。然而，人才是流動的，特別是關鍵性人才，流動性更強，對企業的選擇和要求也越來越苛刻。企業如果不實施人才戰略，僅靠傳統的人事管理，很難啟用人才、留住人才，更談不上形成核心競爭力。，是擺在企業管理者們面前的一個嚴峻課題。 一、為什麼要留住關鍵性人才 關鍵性人才，是指那些擁有核心知識或關鍵技能，處於企業生產經營、組織管理系統的重要崗位上的那些人力資源。包括決策人員、中高階管理人員和技術人員。關鍵性人才是企業的棟樑，離開了他們，企業是一座空城。因此，留住關鍵性人才，對企業來說至關重要。 首先，人才是企業最寶貴的資源。人才是企業所有資源中最寶貴並且最有決定意義的資源。1960年，美國經濟學家舒爾茨經過大量的分析和研究，提出了人力資本理論，他認為，人力資本是企業財富遞增的源泉。這一理論更加科學地闡明瞭人才對於企業的重要性。因此，從某種程度上說，留住了人才等於增添了財富。 其次，留住人才，是企業實現生存發展的前提條件。關鍵性人才處於企業的重要崗位，或者掌握著關鍵技術，在企業管理中發揮著不可替代的作用。關鍵性人才一旦流失，會給企業帶來嚴重的後果，會使正在實施的計劃無法進行，正在攻關的科研專案被迫中止，甚至給企業帶來致命打擊。因此，可以說留住人才是企業實現生存發展的前提條件，沒有人才作支撐，企業根本談不上發展，連生存也很困難。 其三，留住人才，是企業實現經濟效益的根本保證。企業的目的就是追求經濟效益最大化。經濟效益來源於市場競爭，只有在市場競爭中獲勝，企業才能獲得經濟效益。在市場經濟時代，企業間的競爭是殘酷的，隨著知識經濟的出現，企業間的競爭逐漸演化為人才的競爭，企業間的差異性，逐漸由物質差異性轉變為人力資源的差異性。因此，企業必須留住人才，打造競爭優勢，提升競爭水平，才能實現經濟效益最大化。 二、人才流失的原因人才流失是企業最棘手的問題。歐洲科學、藝術與文學院院士安特.格利博達在聯合國教科文組織作了一個題目為《腦力的流失》的報告，腦力流失即人才流失，他站在全球的高度，探討了國際間人才流失的問題，進入90年代以來，在世界範圍內掀起了第二次腦力流失的高潮，人才流失成為一種普遍的現象，俄羅斯在整個90年代大約有50萬到80萬科學家流向美國、歐洲和日本，對俄羅斯科學技術水平造成根本性的打擊，許多國家和企業面對人才流失，顯得心有餘而力不足。如何留住人才，減少人才流失的損失，首先必須認真分析人才流失的原因，人才流失的原因是多方面的，有來自企業外部的原因，有來自企業內部的原因，也有來自人才自身的原因，本文重點探討企業內部的原因，主要有以下幾種:（一）落後的人才觀念企業人才觀念落後主要體現在四個方面:一是沒有把人才資源的開發利用工作提到應有的高度加以重視,沒有樹立人才資源是企業第一資源的觀念，對人才問題缺乏系統的理論研究和探索，不能正確把握人才變化的規律；二是不能正確把握人才的特徵，對人才的認識僅僅停留在傳統上，即認為“聽話、老實、能幹、肯吃苦、政治合格”就是人才，對人才特徵的認識存在嚴重的片面性和主觀性，忽略了人才的創新本質；三是人治大於法治，企業領導者個人素質低下，缺乏應有的以人為本和科學管理理念，對人才缺乏尊重意識，管理隨意性大，不瞭解、不尊重人才的個性特徵；四是缺乏完善的用人機制，存在著任人唯親、任人唯錢的現象，嚴重挫傷了關鍵性人才的工作積極性和工作熱情。（二）工作環境不能滿足人才發展的需要工作環境包括硬環境和軟環境兩個方面，硬環境包括辦公場所、辦公設施、辦公用品等方面，軟環境包括企業人際關係、學習氛圍、創新和競爭機制等方面。企業軟環境對留住關鍵性人才至關重要。許多企業管理者對環境留人的功能缺乏必要的全面的認識，往往過分看重硬環境的投入，而忽略軟環境的建設。這樣有些企業看上去富麗堂皇，氣派十足，但由於軟環境建設不足，企業內部人際關係緊張，創新機制、競爭機制不符合人才發展的需要，結果導致人才流失頻繁，人才管理成本加大，從而影響企業的發展和人才價值的實現。（三）缺乏有效的激勵機制企業的激勵機制在某種程度上決定了企業的綜合競爭力，構建完善的激勵機制是企業留住人才的關鍵舉措。相反，如果企業激勵機制乏力，則導致人才大量流失。企業激勵機制乏力主要表現在：一是激勵機制不能促進人才的進步與成長，企業在制定激勵機制時，沒有考慮人才的個性特徵，激勵缺乏針對性，甚至出現激勵不當；二是激勵手段單一，激勵分物質激勵和精神激勵，許多企業管理者缺乏科學有效的激勵手段，或者片面加重物質激勵的砝碼，或者片面加重精神激勵的砝碼，造成激勵手段單一，激勵效果乏力，既滿足不了人才成長的需要，又不利於留住人才；三是激勵原則把握得不夠好，激勵手段過多、過濫，激勵不公平，激勵的功能得不到有效的發揮。（四）戰略管理意識不強企業應該有一個清晰明確的人才發展目標，從戰略管理的高度制定人才發展規劃，從而為留住人才構建長效機制。現代企業實踐表明，戰略管理是企業管理的重要組成部分，它決定企業的發展方向和未來面貌。缺乏戰略管理的企業只能實現短期的經營行為，根本無法做大做強。戰略管理意識不強，沒有建立必要的戰略管理體系，在人才管理上缺乏前瞻性，這也是造成人才流失的一個重要原因。 (五)沒有形成良好的企業文化氛圍 很多人離開企業的原因其實很簡單，就是感覺自己很難融入這個企業。這是企業文化缺乏的原因，整個企業沒有形成一個統一的良好的企業文化氛圍。一方面，企業中的每個人好象與企業沒有什麼關係，個人與企業交流、溝通少，相互尊重的氣氛不夠，企業不能為個人進步提供有益的資訊，導致個人進步受阻；另一方面，企業價值觀念模糊，缺乏人本思想和誠信品質，沒有形成強有力的團隊精神和制度文化，個人對企業無法產生認同感和歸宿感，處在這樣的企業文化氛圍裡，人才精神生活枯燥乏味，喪失工作興趣，極易導致人才“跳槽”。三、如何留住關鍵性人才 分析人才流失的原因，不難看出，企業自身素質低下是導致人才流失的重要因素。因此，筆者認為，企業要想留住關鍵性人才，必須加強自身建設，必須樹立科學的人才觀念、營造良好的工作環境、建立完善的激勵機制、實施戰略性人才管理、培育卓越的企業文化，引進、吸收先進的人才管理經驗，不斷增強企業自身綜合素質，築牢人才流失防線，以達到拴心留人的目的。（一）樹立科學的人才觀念 樹立科學的人才觀念，必須轉變傳統的落後的人才觀，真正把人才問題擺在企業發展的突出位置，視人才為第一資源，用發展的眼光審視新時期企業人才變化的規律，根據人才的不同特點制定不同的管理措施，做到人盡其才、才盡其用。 首先，要強化人才觀念。把人才觀念同傳統的人事觀念區分開來，人才觀念高於人事觀念，它是企業價值觀的重要組成部分。要把人才管理納入企業決策管理範疇，把人才問題作為企業的核心問題看待，樹立以人才為核心的發展觀念。 其次，要把握人才的特徵。人才具有三個基本特徵，即歷史性、實踐性、創造性。把握人才的基本特徵對於留住人才十分重要。企業管理者必須認識到人才的歷史侷限性，迴避人才的缺點，同時，為人才創造一個適宜的發展空間，支援人才的創造性活動，鼓勵創新，允許創新失敗，使人才充分發揮專長，不埋沒人才，更不壓抑人才。 其三，要尊重人才。獲得尊重是人的一項基本需求，也是一項基本權利。企業管理者必須關心、愛護關鍵性人才，尊重他們的價值和尊嚴，尊重他們的個性，容忍他們的缺點。企業強化尊重意識是“以人為本”的現代管理思想的真正體現，只有尊重，人才才能安心工作，人才的積極性、創造性才能充分發揮，企業才能形成強大的凝聚力、向心力。世界電信業巨頭愛立信的成功歸因於它“職業精神及相互尊重”的用人哲學，在愛立信，企業間充滿了濃厚的尊重氛圍，每個人都能感受到自身價值的存在。 其四，要合理運用人才。實踐證明，大膽地使用人才、合理地開發人才，是企業留住關鍵性人才的成功做法。因此，企業必須拓寬用人視野，“不拘一格用人才”，把關鍵的人用在關鍵的崗位上發揮關鍵的作用。同時，注重方法策略，講究用人藝術，尊重人才的個性，激發人才的潛能。（二）營造良好的工作環境 關鍵性人才對工作環境的要求很高，企業只有創造良好的工作環境，才能提高對人才的吸引力。1999年，美國一個專門機構曾對6000多名企業員工，做過一項“你為什麼留下來”的調查活動，結果發現，有高達75%的員工留下來的理由是：愉悅的工作環境。筆者認為，企業應加強以下五個方面的環境建設，以強化留人功能。1．加強人際關係環境建設。 企業中的人際關係主要表現為，橫向的同事間的協作關係，縱向的上下級間的領導與被領導的關係。關鍵性人才雖然只是企業中的少數，但他們處於企業的核心位置，從某種程度上說，也處於企業各種矛盾的中心，因此，企業管理者必須高度重視並妥善處理與他們有關的矛盾和問題，使他們置身於一個良性和諧的人際關係環境之中，這樣他們才能安心工作，積極奉獻。愛立信的人際關係充分體現了平等的特色，在愛立信，公司無明顯的上下級關係，管理者和一般員工平等相待，坦誠交流，完全沒有身份限制，這樣的人際關係環境極大地激發了人們的工作熱情。2．加強學習環境建設。 一般說來，關鍵性人才對個人的發展極為重視，如果企業的學習環境和學習氛圍很差的話，他們將很難謀求新的發展機遇，會使個人發展受阻。因此，企業要想留住關鍵性人才，使之長久地服務於企業，就必須不斷地改進和完善企業的學習環境，為人才的成長提供永久的動力。3．加強創新環境建設。 創新是關鍵性人才的顯著特徵。企業要想留住他們，就必須培育創新環境，鼓勵創新，為他們實現個人價值搭建平臺。“允許失敗，但不允許不創新”，是現代企業人力資源管理中所普遍推崇的理念。一是鼓勵創新活動。美國惠普公司在鼓勵人才創新方面的經驗值得借鑑。在惠普所倡導的企業價值觀裡，創新是基本精神。它的創始人之一比爾十分尊重人才的創新活動，大膽鼓勵人才創新。二是建立創新機制。企業應把創新管理納入日常管理，制定長遠的發展規劃，為鼓勵創新提供一個制度保障。4．加強競爭環境建設。 渴望競爭是人才的顯著特點。企業培育競爭環境，有利於人才脫穎而出，有利於人才價值的實現，有利於留住關鍵性人才。經濟學界有一個著名的“鯰魚效應”理論，所闡明的就是在企業內部實施競爭的重要意義。在挪威，漁民們捕回的沙丁魚如果活著，將會賣一個好價錢；如果死了，價格則十分低廉。因此，漁民們想方設法讓沙丁魚活著返港，但種種努力都失敗了。只有一艘魚船總能帶回活著的沙丁魚，收入相當豐厚，但原因一直未明。直到這艘船的船長死後，人們才揭開了這個秘密。原來，這艘船在每次返港前，船長都要往沙丁魚槽裡放一條鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動，到處挑起摩擦，而大量的沙丁魚發現多了一個“異己分子”，於是變得緊張起來，開始不停地遊動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了港口。“鯰魚效應”告訴我們：一個企業內部如果缺乏競爭氣氛，人才極易產生惰性，企業也將失去活力，因此企業必須培育競爭環境，透過競爭，啟用人才，激發人才的積極性和創造性，為人才的發展創造良好的空間。5．加強參與環境建設。 在倡導以人為本的現代企業管理中，人的價值和作用被提到一個很高的層次，他們不再是傳統的被管理者，而一躍成為企業的主人，渴望參與企業管理，是他們共同的心聲。另一方面，在資訊共享的今天，企業的發展僅僅依靠企業家的智慧是不夠的，還必須重視和調動全體人員的智慧，這樣，企業的發展空間才能寬闊，發展前景才能遠大。因此，企業必須培育良好的人才參與環境，讓人才參與到企業的管理中來，讓他們盡情發揮聰明才智，同時，培育良好的參與環境也是吸引和留住關鍵性人才的重要措施。（三）構建完善的激勵機制 激勵是一個心理學的概念，是指滿足職工需要的各種條件，激發人的動機和內在動力，鼓勵人們朝著期望的目標採取行動的心理過程。激勵是管理的一項重要職能，在調動員工積極性以及留住關鍵性人才方面，發揮著舉足輕重的作用。激勵不當，會造成人才流失；激勵得當，則會促進人才進步、企業發展。1．建立促進人才成長的激勵機制。 不同的人才，具有不同的性格，其需求也不盡相同，根據馬斯洛的需要層次理論，只要知道他現在處於哪個需要層次，就可以有的放矢地實施激勵。因此，企業應瞭解每一個人才的個性特徵，掌握每一個人才的需求層次，在總的激勵原則下，制定符合每一個人才的激勵措施。對於內向型人才，要增加溝通機會，幫助解決生活中的困難；對於外向型人才，要鼓勵冒險，容忍缺點；對於技術型人才，要尊重技術創新，提供創新環境；對於管理型人才，要提供晉升機會，滿足個人成就感。2．選擇靈活多樣的激勵手段。 一是運用薪酬激勵。靈活掌握薪酬給付技巧，對不同的人才實施不同的薪酬激勵，對關鍵性技術人才，可以加重薪酬激勵的砝碼，因為薪酬對他們仍然具有很強的誘惑力；但對關鍵性管理人才來說，片面地加大薪酬激勵的數額，而不改善其它激勵方式，高薪也難留人。二是實施福利激勵。企業為關鍵性人才除正常繳納養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險等法定福利保險金外，還主動提供住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼等其它福利補貼，以提高關鍵性人才的物質待遇。三是實施股權激勵。把企業的股票期權按照一定的分配原則授予關鍵性人才，透過授予股票期權的方式把人才和企業牢牢拴在一起，這樣人才的利益和企業融為一體，人才自然不會“跳槽”。四是採取精神激勵。透過表揚、授予榮譽稱號、樹立先進標兵、評選優秀工作者等方式，來激勵關鍵性人才，以滿足人才的精神需求。3．合理把握激勵原則。 企業必須合理把握激勵原則，提高激勵效果，以實現留住人才的目的。一是激勵方式要適當。激勵方式要具有針對性和靈活性，要找準關鍵性人才的需求特徵，並結合企業的實際狀況，採取有針對性的激勵措施，只有激勵方式適當，激勵效果才能最佳。二是激勵強度要適中。如果激勵過多過濫，必然造成激勵效力減弱；相反，如果激勵強度不夠，則達不到激勵的效果，會使人才產生消極情緒，甚至會誘發人才“跳槽”。三是激勵必須公開公平。不公開的激勵會在企業內部造成不穩定因素，不公平的激勵必然會引起人才的不滿，給人才管理帶來很大困難。因此，企業必須制定公正合理的激勵政策，既要有所側重，又要兼顧全域性，這樣才能真正實現拴心留人的目的。（四）實施戰略性人才管理 人才戰略是指企業為謀求生存和發展，而制定的具有長遠性、全域性性的關於人才開發與管理的規劃或方案。企業實施戰略性人才管理的目的在於啟用人才智慧、最佳化人才結構、加速人才進步，從而留住關鍵性人才，促進企業發展。企業對關鍵性人才的管理決不能滿足於日常管理，必須把握長遠，企業管理者要具有超前的思維意識，引領關鍵性人才起跑，為人才的進步和發展繪製美好的藍圖。1．全面提升人才管理高度。 戰略性人才管理是一種較傳統的戰術性人才管理更為深入、更具戰略性的新型管理模式，它要求企業必須突破傳統的人事定位，從更宏觀的角度，思索企業內的人才部署。實施戰略性人才管理，必須全面提升人才管理的高度，真正樹立人才資源是第一資源的觀念，把人才管理納入企業決策範圍，把開發人才、留住人才作為一項長期的任務和使命。2．全面謀劃人才戰略管理大局。 實施戰略性人才管理，要求企業必須統籌謀劃人才管理的各個環節，增強人才管理的組織協調能力，提高選人、育人、用人、留人水平，為企業培育強大的競爭優勢。一是實施人才招聘戰略。透過嚴格的招聘程式，把優秀的人才吸納到企業內部，為企業發展打下基礎。招聘是企業實施人才管理的第一關，把好此“關”有利於留住人才。二是實施人才培訓戰略。“培訓是企業送給人才的最好禮物”，是促使人才成長的有效途徑。企業應當制定人才培訓方案，建立人才培訓基地，創新人才培訓方法。三是實施人才結構最佳化戰略。人才結構最佳化的目的是使企業內部各方人才形成一個科學合理的搭配組合，以實現人才的合理開發與運用。3．構築人才戰略管理體系。 首先，構建戰略性人才管理結構。戰略性人才管理結構包含以下三個層次：一是戰略層次，主要負責制定人才發展規劃；二是管理層次，主要負責把人才規劃轉化為具體的實施方案；三是運作層次，主要負責人才規劃、方案的具體實施。其次，建立持續激勵的人才管理制度。隨著人才素質、水平的不斷提高，人才的需求也不斷增長，與之配套的激勵水平也需要提高。這就要求企業管理者必須不斷更新激勵觀念，調整激勵手段，完善激勵措施，以適應新的人才發展的需要。其三，建立開放創新的人才管理制度。在資訊開放和人才競爭加劇的今天，誰擁有開放、創新的人才管理理念和管理制度，誰就擁有一流的人才資源，同時擁有核心的競爭力。（五）培育卓越的企業文化 卓越的企業文化對企業的發展有著至高無上的影響力，也是企業拴心留人的一個重要手段。卓越的企業文化是一個集信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則、傳統風氣等諸要素為一體的複合體，是一種強大的精神力量。它象一根紐帶，把人才和企業的追求緊緊聯絡在一起，使人才產生歸屬感和榮譽感。企業應從以下四個方面培育卓越的企業文化：1．樹立人本思想。 人是企業文化系統的中心，建立企業文化必須樹立以人為本的思想，確立尊重精神，承認員工的價值，保護員工的權益。海爾的企業文化大力倡導人本理念，實行“三心”原則，即熱心、誠心、知心，真誠關心職工，解決職工的困難，幫助職工進步。企業對員工的“三心”，換來了員工對企業的鐵心，更加激發了員工幹事創業的熱情，使海爾成為中國企業的佼佼者。2．打造誠信品質。 “產品如人品”、“以德治企”、“誠信經營”這些理念的形成，說明了在企業管理中強調誠信的重要意義。“誠”就是竭盡全力、真心實意地為使用者、為員工、為社會服務；“信”就是講究信譽、說話算數。市場經濟是自由經濟，也是道德經濟，其經濟秩序是以參與者的誠信為基礎的。可見，誠信品質對企業的生存發展至關重要，同時，也是留住關鍵性人才必不可少的一個因素，只有誠信待人，才能真正留人。3．塑造團隊精神。 中國有句古話是“天時不如地利，地利不如人和”，可見“人和”是事業成功的第一要義。構建企業文化遵循團隊原則就是企業要充分利用可以利用的一切資源，友好、理智地和別人共事，製造“人和”局面。團隊精神是形成企業凝聚力的主要力量，也是彰顯企業價值觀念的重要體現，因此，企業必須培育自己的團隊精神，以增強企業的生命力。4．培育制度文化。 在現代企業，沒有制度根本無法運轉，但是制度並不等於制度文化。只有把科學、合理的制度內化到管理的實踐中，滲透到工作的細節上，形成了風氣，久而久之，員工遵循制度的自覺性提升成了素質，這時制度才昇華為制度文化。企業家的生命有限，但制度的生命是無窮的。

其實是兩個問題：1、識別關鍵人才；2、留住關鍵人才。這裡面我們姑且假設樓主已經完成了關鍵人才的識別，那麼如何留住關鍵人才，可以從以下三方面看：

1、事業留人

首先要明確挽留的是關鍵人才，而不是很多企業所面臨的招工難問題，這完全是兩個概念。

作為關鍵人才，一定是有事業心、有進取心，對於這些人而言，在前景光明、平臺優秀，能夠體現自身價值，提升自身價值企業工作的重要性是不言而喻的。因此，我們往往可以看到，很多行業的龍頭企業往往都是人才濟濟，但是整體的待遇水平並不見得是行業裡最高的。

要做到事業留人，首先是企業的戰略目標和發展方向要清晰明確，有激勵性。企業戰略要向關鍵人才進行充分的宣貫傳達，讓員工看到希望，激發員工激情與活力。就像古代打仗一樣，必須師出有名，正義之師才會是威武之師。

第二，要不斷提升企業的管理水平與管理者的管理素養，這樣做一方面可以提升企業自身經營效益，第二是讓員工感覺到有很好的學習感與提升感。比如說阿里巴巴這樣的企業，為了學習提升自己，哪怕不要工資都有人願意去那裡工作。

第三，要為員工創造發揮價值的平臺，讓員工創造價值，獲得成就並獲得認可，企業的管理者要逐步從家長式、威權式向教練式角色轉型，把舞臺讓給更多的員工。

2、感情留人

首先要尊重人才，以禮待人，以誠待人，要知道高價值的人才對於企業而言永遠是資源而不是負擔，關鍵人才是“免費”的。懂得這個道理，就不會隨便對你的員工頤指氣使了。

第二要關愛員工，關注員工心理感受，幫助員工解決家庭困難，解除員工後顧之憂。

第三，要愛護員工，有問題都是領導的，有成績都是下屬的，不要關鍵時候讓下屬背鍋，這樣做才能凝聚成一個團隊，而不至於離心離德。

3、待遇留人

這個大家都懂，不再多說。關鍵一點，待遇要與員工的價值貢獻相匹配，要從激勵角度設計薪酬結構，多勞多得，獎優罰劣。

對於優秀的員工沒有及時激勵，優秀的員工會離開；而對於無能的員工不及時淘汰，其實就是對優秀員工的逆向淘汰。

挽留關鍵性人才，主要是你要知道他為什麼離職，如果是工資和發展，那就滿足他的要求，升職加薪，其實這個是最簡單的，就是怕有些人是自己要創業或者是因為公司氛圍。

先說創業吧，如果他要去創業，那也是要加他工資的，錢一定要給夠，然後需要了解下去做什麼，這個並不是說去窺探他是不是與公司有競爭，而是給他分析現狀的市場有多艱難，創業需要的風險非常大，曉之以理，動之以情睡服他，如果他已經很堅定的要去做了，那沒辦法。

關於團隊的問題，那自然是要看看如果是下屬，那看是平級相處問題，還是上下級問題，反正就是加強溝通，看是哪裡的問題，實在不行那就調離他或者他同事。

在職場裡，不要跟員工提什麼忠誠，也不要給員工畫什麼大餅，隨著時間的推移一切都會變。因為彼此都明白，我們工作或者是創業都是為了錢、為了更好的生活。那麼，如何才能留住關鍵性人才呢？

企業發展到今天，剩餘價值眾所周知，公司一年有沒有賺錢，員工雖然不知道具體賺多少，但是大概的盈利區間肯定知道。所以除了給員工應得的薪資，還應該給員工的一定的獎金，因為企業所得到的一切都是大家共同的努力，公司既然賺錢，所以適當給員工分點錢，員工可以拿到更多錢，許多人即使再辛苦點，也願意跟著公司走。

不管是誰，我們都願意跟著真誠的人在一起共事，不弄什麼特殊，上下班一起，有時候需要加班也跟員工一起，公司聚餐老闆也和員工一起，互相嘮嘮嗑，談談生活，聊聊新聞，彼此讓員工感受我們時刻在一起，我們是朋友，一起為了共同的事業而努力。

當我們有錢的時候，工作不再是單純的為了生活，更重要的是實現自我。

工作多年，不同的人對行業的認識不同，也許有些人覺得這樣的事情換種模式做可以做的更好，但是老闆覺得行不通，有些人便會離職自己創業，實現自身價值。

那麼，此時要留住人才，除了錢還要給一定權利。

給他權利，他違揹我的想法，我不放心啊。

一起共事那麼多年，彼此非常瞭解，作為老闆你肯定非常瞭解員工的能力，那麼你可以將自己的事業分一部分給員工，他們可以認購一部分股份。

題目很有代表性，其實，與其花精力在最後的挽留，不如提前做好日常的針對性維護。 關鍵人才也好，普通人才也罷，維護的方式是有很大共性的，因為，作為職場中的個體，需求是基本相同的。

下面我們從馬斯洛的需求層次理論開始，挖掘員工的內在需求，並給出針對性的維護方案。

以上，雖然每個企業挽留和維護關鍵人才的方式千差萬別，但本質上都是圍繞這五種需求展開的。如何挽留，維護關鍵人才？不過是結合企業實際，找到最有針對性的方式而已。