20個常見崗位績效考核表，每家企業實際經營情況不一樣，以下績效考核表僅供參考，切勿照搬照套~

kpi的績效管理模式，我認為是有用的，首先對於員工而言，可以在這個kpi的這種模式上知道自己幹了多少事情，知道自己的產出價值是多少。在工作方面有哪些不足，需要提升的方面能一眼能看得出來，在工作當中，有什麼問題也能體現出來，這樣對員工的提升有一個很好的促進作用。用資料來說明自己的一些不足，是最好的。

對公司而言，員工有多少付出就應該有多少收穫，那麼在這裡，我們就應該有一個合理的待遇分配方式，獎懲方式，工作分配方式等。那麼通常而言，沒有幾個公司能真正做到合理正確的分配，通常來講，公司希望兩個人幹三個人活三個人拿一個人工資，這樣的矛盾體是一直存在的，然而公司有這樣的矛盾期得不到任何好處的，只會帶來負能量。也得不到任何的產出和價值。kpi的績效管理模式，針對於一種完美的公司體制上建立的，或者來說是一種合理的公司體制上來建立的，而不是某一些領導管理層來制定這個遊戲規則，說白了就是將權力放進制度的體制裡，在實際的操作過程當中，遇到問題及時，及時的補充，糾正不合理的，完善合理的。這樣的體制才能達到預期的效果，這裡的效果指的是，kpi績效考核存在的意義。那麼員工勞動的付出和收穫不是成正比時，這種考核不僅給公司帶來困擾，也是員工的枷鎖。那麼在這種環境下，是不利於公司的創新發展，往往很多員工為了追求好的一好的績校，而不去創新，怕犯錯誤，怕受到批評，這樣子也是不利於公司的發展的，那麼對不同崗位而言的員工來說的話，這樣的體質就應該靈活多變的開展，特別是一些特殊的崗位。

總之來說不管是什麼樣的考核？關鍵是看這種考核的管理者的執行力，如果是公正的這，公平的，透明的，合理的，那麼就能得到一個良性的迴圈，反之將會是公司的拖累，員工的枷鎖。

怎麼說呢，各有利弊，我個人是極其不喜歡KPI績效管理模式的，看似明確了工作任務，量化了考核標準，實則不然，一個好的企業員工基本的素質就是能夠明確工作任務，知曉實現方法，可以自我管理，我崇尚無為而治！而制定KPI績效管理模式是在變相承認整個公司團隊戰略方向的缺失，工作需要考核才能實現，這就是在給公司自己的枷鎖，當然，也是員工的枷鎖！

個人認為作用不大，太束手束腳了。用人不疑，疑人不用。定好指標，自由發展，每個人都有每個人的特點，沒有無用之人，只有不會用人的管理者。

在職場混的，基本上都會有各種績效考核，但我個人覺得如果是合理的考核是可以理解的，但如果是過界的奇葩考核制度，就有點招罵，比如：年底增加5000個微信好友、每篇文章真是閱讀數10W+類似種種，就有點無理取鬧了。適當合理的考核可以促進員工的工作積極性，但奇葩的考核就有點“變相裁員”的嫌疑！所以還是員工做好自己分內的事情，完成合理的考核既是對自己能力的展現又是對公司認可的回報；而公司則是要制定好合理的考核制度，既是對員工的尊重，又是對公司的文化的體現。

應該這麼說，合理的KPI一定是有用的，能激發員工的鬥志和潛力；但是不合理的KPI則是坑爹般的存在，無疑是給員工下的套。

1、我知道你嚮往自由，可現在哪家公司沒有KPI呢，幾乎沒有。存在即合理，KPI在世界範圍內廣泛存在且毫無衰落的跡象，說明它非常合理，差不多相當於一種普世價值觀了。

KPI的意思是關鍵指標考核，一個合理的KPI體系，最大的作用就是給被考核者指明瞭努力方向。因為不管你從事什麼工作，一般來說事情都是很繁雜的，如果你不知道自己的關鍵指標是哪些，就很有可能吃力不討好，瞎做無用功。

沒錯，當你頭上頂著KPI指標時，也許你會覺得壓力山大，做事束手束腳，非常不爽。可現在做什麼沒壓力呢，就連玩遊戲也有壓力吧，唯恐表現太菜背上“豬隊友”的頭銜，況且壓力也並非全是壞事，它能帶來動力，它能激發活力。我認為，一家發展中的公司，一定存在合理的KPI考核體系，不管員工喜不喜歡。

群眾的眼睛是雪亮的，得到認可的好東西必然會普及，現在滿世界都在實行KPI，說明這個東西肯定很好。我雖然聽說在國外貌似有幾家奇葩公司並沒有KPI也發展得不錯，然而並未親眼見證，不敢妄下斷言。不過到目前為止還沒有在任何地方普及開來，從這個角度來看，“沒有KPI”這事恐怕另有隱情。

2、為什麼說KPI是好東西呢，因為沒有測量就沒有管理，沒有管理就沒有提高。

何謂沒有測量就沒有管理？如果某項工作或者某個崗位，沒有可量化、可監測、可衡量的指標，你就沒辦法進行有效管理，因為你完全不知道對方做得好不好。憑個人感覺做判斷，基本上不靠譜。人是感性動物，習慣於高看自己一眼，輕視別人一些。所以我們自己看自己，感覺不會太壞，自己看別人或者別人看自己，感覺不會太好。當雙方意見不一致時，誰都說服不了對方，真正具有說服力的，只能是冷冰冰的測量數字。

何謂沒有管理就沒有提高？如果你無法對某項工作進行有效管理，工作是不會有大的進展的；如果你不能對某個團隊進行有效管理，團隊是不會有明顯進步的。指望大家“革命靠自覺”，呵呵，沒戲。人性中有好的成分，也有壞的成分，無數事實告訴我們，人是善變的，因此在工作中講人性是靠不住的，什麼靠得住？制度。制度從哪裡來？從有效管理中來。

也就是說，工作想提高，只能靠管理，如何去管理，就得有測量。如何測量，KPI來測量。

3、如果你覺得自己公司的KPI沒用，只有兩種可能：其一，你的能力不咋地，工作總是不達標；其二，這個KPI設計得不合理，是個坑貨。

怎麼判斷屬於哪種情況？很簡單，看不達標的人數佔比。如果只是個別不達標，合理的KPI不達標比例一般不會超過20%，那就很可能是個人能力不足，跟不上團隊的前進步伐。如果是普遍不達標，比如團隊有七八成人都不達標，那就基本上可以斷定是KPI的設計有問題。找到癥結了，接下來的事情就是對症下藥。個人能力不足的，要學習；KPI設計不合理的，要調整。總之就是不要幻想廢棄KPI好放飛自我，一家正常的公司，基本上都有KPI。只要你在職場混，就逃不開被考核的命。

首先，老闆要明確考核的意義所在，即明確員工工作的方向，讓員工把焦點放在老闆需要的點上。但是如果只有考核的思維，企業就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創造的收入，卻要被強迫貢獻出一部分歸還企業，長久以往，員工無力反抗，只好消極牴觸或怠工。此時，員工和企業就像是地主和農民的關係，員工怎麼可能積極主動去執行好工作？

其次，要做好思維的統一，把老闆與員工的利益趨向一致。很多企業裡，老闆都會企業每個月都會根據去年同比及市場現狀，定出較高目標讓員工去衝刺。企業和員工每月都為了定多少目標而產生大量的矛盾，員工希望目標越低越好，企業希望目標越高越好。試問，在這樣的情況下，企業和員工就是敵對的關係，員工怎麼可能會對企業有歸屬感？

最後，考核本身是不符合人性，考核是企業需要的，而不是員工所需。何為人性：“員工追求高收入就像企業追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業希望投資了就得有回報是一樣的！”所以說：員工要的不是考核，要的是激勵！

績效管理的理念最早應該是從國外引進的，在國內發展至現今不論公司規模大小，人員多少，也都會在公司內部推行一套績效管理的方案。且不論那套績效管理工具是完善還是相對簡陋，基本上對老闆而言，對於管理員工，激勵士氣卻是必不可少。而對於員工來說，尤其是職能部門，比如銷售崗、市場崗，面對績效管理真是又愛又恨，一來工作中的大部分壓力都來自於老闆定下的KPI，二來KPI帶來壓力的同時也規定了一系列配套的獎勵機制。這也是目前國內企業不論採用哪種型別的績效管理模式最核心的內容了，尤其是越簡陋的績效模式，這個核心內容越發的意義重大。因此，不論是說考核員工還是說給員工上枷鎖，其實並沒有多大的區別，唯一的不同就是你是站在公司的角落來看還是站在員工的角度。

當然也有很多人會置疑績效管理的效用，但績效管理本身不背這個鍋，多數管理效果不理想的原因還是在於公司制定了績效配套的獎懲，但很多時候只有獎而沒有懲，或是在執行績效管理的過程中，牽頭人或是是部門負責人自己都走偏了，績效管理大部分的內容都成了空標頭檔案，員工自然就把他當成了一張廢紙。

所以績效管理在執行前一定要明確企業的目標與員工的職責，同時還有一套可以客觀量化的評價標準，把員工的薪酬調整和職業發展結合進績效考核的結果裡。並將管理者視為績效考核的直接負責人，進行層層考核。績效管理可以很簡單很通俗易懂，但是在出發點和執行上一定要能緊抓企業發展的需求。

KPI已經過時，KSF才代表未來！

01

KPI是什麼？

KPI是（Key Performance Indicator）的縮寫，其作用是將企業的戰略目標分解為利於操作的工作目標。具體來看，有四點定義了它的性質：第一，它的內容，來自企業的戰略任務，反映企業的戰略意圖和戰略構想；第二，作為一種戰略實施工具，它是一個完整的指標體系，指標間的關係反映企業的戰略邏輯和價值結構關係；第三，它主張將注意力集中在關鍵要素上，併力圖以明確、簡潔的形式便於接受和把握；第四，既然是為了明確公司戰略架構下的績效內容，那麼它就應該是共同確認，代表共識的東西。

02

KPI為什麼令人討厭？不用KPI，企業的未來在哪裡？

對於可量化的工作，KPI是很好的績效工具，如電話銷售考核接聽率、客戶投訴率等。但企業人數增多，崗位複雜之後，單一的KPI考核弊端就會顯現：

1、為了完成KPI,員工有時候不擇手段，與企業願景背道而馳。就像開頭的案例一樣，大家用各種“旁門左道”的方式達標，最終反而會造成使用者流失。

2、成也KPI，敗也KPI。領導選擇衡量什麼指標，員工就死盯著那些指標，如果這些指標並不能為最終目的服務，公司整個方向就會跑偏！

3、如今，市場要求更多的個性化產品，需要靈活直接對接市場才能取勝，以往的KPI體系很容易顯得遲滯和笨拙，也容易牽扯過多的注意力在僵硬的目標上，並扼殺員工的貼近現實要求的主創精神。

4、KPI指標是由領導一手製定的，員工既沒有參與更有認同感。最後會造成領導一人動腦，下屬機械達標的局面。

5、很多崗位無法用KPI衡量，比如品牌知名度不能只用粉絲數量衡量，因為眾多的粉絲中很可能沒有一個目標客戶。

KPI主義，能賺快錢，但容易“丟了客戶，毀了組織，惡了員工”，盲目追求KPI達標一度使許多實力雄厚的大企業遭遇危機，比如索尼和百度。魏則西事件就是KPI主義造成的惡果，李彥宏在事後曾感嘆：“追逐短期KPI，使得百度價值觀扭曲，使用者不再愛我們了，我們再也不能為自己的產品感到驕傲了。如果失去了使用者的支援，百度離破產只剩30天。“

不做KPI，企業的未來在哪裡？

首先，不做KPI不等於就不需要績效管理。因為公司經營經營管理最終是需要有好的效果和結果，沒有績效管理，公司就談不上管理。

其次，KPI只是績效管理的一種方法，不用KPI，還有更好的模式來做績效管理。對於中小企業，KSF就是一種非常適合的模式。

03

KSF是什麼？

KSF即“關鍵成功因子”，是指代表崗位價值的匹配度、粘合度最高的指標。KSF薪酬全績效模式，兼顧公司和員工的利益，尋找兩者的平衡點，形成利益趨同，實現雙方共贏。因此，KSF不僅只是績效最佳化的工具，更能提升員工收入，激發員工的能量和創造力。

KSF

KSF與KPI的區別之一：

定義的區別

KSF與KPI的區別之二：

區別二

舉例說明KPI和KSF的不同：

某企業2016年的銷售資料如下，根據KPI和KSF兩種模式，我們分別制定了2017年的銷售目標：

KPI與KSF

我們看2月份和3月份的目標，按KPI的設計，2月的目標是230萬，員工拼死拼活的幹到了220萬，超過了去年的任何一個月，但因為未達目標，反而被考核了；3月的目標是138萬，員工稍微努力，達到140萬，超過了目標，但沒有達到去年的平均值，企業反而還要獎勵員工。

按照KSF的設計，每月的平衡點是一樣的，每個月只要超過了平衡點，就有獎勵，超過越多獎勵越多，2月員工工作量大，企業效益好，員工的收入就會大很多；3月員工工作量小，企業效益差，員工收入相應也就少一些。

總結：KPI設計，讓企業效益和成本脫節，讓員工付出和收入脫節，而KSF，讓效益和利益趨同，讓企業和員工思維保持一致。

04

KSF方案實操設計詳解

實操案例：生產經理的KSF該如何設計？

根據KSF設計，有6-8個加工資的渠道：

工藝毛利潤每增加10000元，就獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

工藝產值每多30000元，獎勵5.3元，每少30000，少發4元；

總報廢率，每降0.05%，獎勵2.3，每上升0.05%，少發2元；

客戶及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

員工主動流失人數，沒流失，就獎勵50元，每主動流失1人，少發250元；

...

KSF的設計中，指標沒有設定很高，只是一個比較安全的平衡點，只要達到均值，員工就可以獲得基本工資，如果超過了平衡點，馬上有獎勵。相對KPI的考核機制，KSF的平衡點更易達成，給員工的激勵更大。在這樣的模式下，企業的利潤越高，生產經理工資也越高，人創績效越高、成本費用率反而越低。

總之，KSF不僅是公司經營的績效改善方案，也是未來員工的加薪方案。這份設計方案，不是分掉企業過去的錢，而是激勵企業和員工為共同的未來創造更大的價值！

KPI已經成為過去，KSF才代表了未來！

說起KPI，可以說害人不淺，不知道多少老闆，被一些山寨的書忽悠，用KPI這個舶來品，結果把員工和公司都玩死了。

任何薪酬激勵的設計體系，都繞不開一樣東西，那就是人性，而KPI，絕對是反人性的，不信看下面胡老師演義的一個例子：

某企業2016年的銷售資料如下，根據KPI和KSF兩種模式，我們分別制定了2017年的銷售目標：

我們可以看2月份與3月份的目標：

按KPI的設計，2月的目標是230萬，員工拼死拼活的幹到了220萬，超過了去年的任何一個月，但因為未達目標，反而被考核了；

3月的目標是138萬，員工稍微努力，達到140萬，超過了目標，但沒有達到去年的平均值，企業反而還要獎勵員工。

怎麼樣，是不是有一種想說“這是什麼鬼”的感覺。沒錯,KPI就是這樣的反人性。難怪老闆把員工和自己都搞死了。

說起KPI的問題，胡老師簡直可以說三天三夜：

1、KPI是提高目標的績效考核

工廠去年實現產值6000來萬元，比上一年下滑1000多萬，而今年老闆卻定下目標8000萬，列入KPI的考核指標，還美其名曰，目標就是要跳一跳才能夠得到，而實際上了，就是飛起來也不一定能完成啊，這樣的KPI，本質就是扣錢的。

2、KPI罰多獎少

一些製造業，最喜歡設定KPI指標，但都是扣錢的，還美其名曰負激勵，動不動就是扣扣扣，罰罰罰，把優秀的人才都罰跑了。扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性業已得到更多的尊重。

3、KPI把考評當作考核

某教育企業考核校長/園長的指標包括：領導力、溝通導力、執行力、學習力。。。

這不是績效考核，這是居於能力和表現的績效評估。兩者最大的區別是：績效考核強調客觀、結果、資料、激勵，而績效評估著重於主觀、過程、努力，很多時候都過於主觀，起不到管理的作用。

4、KPI是馬屁精式的考核

一些企業，特別是國企，喜歡搞一些領導評價的指標，即考核和評價各佔50%，這樣的考核體系，價值的實現，不是透過客戶來體現的，更多的時候變成了拍領導馬屁，投其所好來實現的，這樣的KPI考核，是馬屁精式的KPI考核，還不如不考核。

5、KPI有的是年度評價，激勵週期過長

沒有月度激勵，只有年度激勵的週期顯然過長，激勵不及時，員工的創造力必然受限。當全年的經營結果不好時，年終獎或年薪一定會打折，影響員工對年度收入的期望，有點秋後算帳的味道。這也是是年底員工拿完年終獎勵就憤然或默然離職的一個重要原因吧。

6、KPI強制分佈的績效考核

胡老師曾經服務過的企業就是用過這樣的方法，胡老師自己也是深受其害。這樣的考核將團隊按ABCDE五個維度進行強制分佈，其中A佔10%、B佔30%、C佔30%、D佔20%、E佔10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉崗。這樣的考核，看上去好像可以有一定的激勵，但給員工的感受非常差，發展到最後，要麼變成員工間為了等級勾心鬥角，要麼大家輪流坐莊，矇騙公司和員工。

說起KPI的問題，胡老師可能三天三夜也說不完，但是有的同學會問，你行，用你的好辦法啊，別說，還真有：

還是用上面的案例，我們看KSF（關鍵成功因子）的方法是怎樣操作的：

按照KSF的設計，每月的平衡點是一樣的，每個月只要超過了平衡點，就有獎勵，超過越多獎勵越多，2月員工工作量大，企業效益好，員工的收入就會大很多；3月員工工作量小，企業效益差，員工收入相應也就少一些。這樣的設計，只要高過去年的平均值，員工就能拿到獎勵，稍微一努力，員工就能拿到獎勵，簡直就是給員工送大禮的有沒有。老闆也不用擔心，做的比去年好，才有工資加，做的是增量分配，而不是拿企業原來的錢分配。

總結：KPI設計，讓企業效益和成本脫節，讓員工付出和收入脫節，而KSF，讓效益和利益趨同，讓企業和員工思維保持一致。

KSF與KPI的主要區別是什麼？

KSF為何強大？為何引領績效考核的新潮流？

1、讓員工為自己而做

2、員工與企業利益趨同、思維統一

3、極大地挖掘員工的能力與潛能

4、讓管理者轉為經營者

5、強調企業與員工的公平與平等交易

6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值

7、平衡推動企業向上發展

8、快速促進企業利潤增長