一個企業就是一個創造價值、實現價值的糸統。當一個企業業績增長放慢時，應首先找到關鍵問題一一糸統內部的問題(管理問題)，還是糸統外部的問題(政策問題，市場問題)。

一，管理問題:找到從創造價值到實現價值的整個價值鏈條的瓶頸問題，從全鏈條協調的視角，改善瓶頸問題。改善的目標和方向是:質量穩定，成本降低，效率提升。

二，政策問題:在政策影響下，如果企業產品的長期前景不轉壞，在產品和生產方式上儘快改善，節約時間成本。

三，市場問題:

1，產品競爭問題:從成本，質量和價格方面解決問題。

2，市場開拓問題:從渠道，品牌宣傳，客戶群穩定和拓展方面解決問題。

3，經濟週期問題:如果是經濟收縮時期，只有降低資金成本和生產成本，保證基本現金流才是正道。活下去，讓別人去死吧，然後你才能擁有更大的市場。正如當下的經濟形勢，債務負擔嚴重製約了消費能力的提升。冬天來了，穿件棉衣，為春天做好準備。

這個要開會整理思路，重新換種思維來提升員工的積極性，用種獎勵方法 升職制度來整改，畢竟都是靠員工，管理層要負責好執行適當給些壓力。具體看你個人的公司是哪個行業方面

兩步：

1、找原因。企業業績增長緩慢體現在財務報表上就是營業收入增速下滑，銷售業績不理想。原因一般有：

宏觀：行業環境不好，例如受到政策、貿易戰影響，整個行業裡的企業都不好做

微觀：客戶流失，競爭對手產品比你好還定價低

2、解決辦法

宏觀：大環境這個個體企業沒辦法左右，只能想辦法削減成本渡過難關，比如裁員、變賣生產線等

微觀：激勵銷售員多拓展客戶；讓利銷售跟競爭對手打價格戰搶客戶，提高產品質量和創新能力，拓展市場。

根據統計，中國的中小民營企業佔據全國企業總數的90%，已經超過了4000多萬家，這個資料非常龐大！這得益於改革開放帶來的絕好機會，這30年來，中小民營企業憑藉著其經營方式靈活、組織成本低等優勢如雨後春筍般遍佈全國。可惜的是，這些中小民營企業大多是短命企業，而且平均壽命有逐漸縮短的趨勢：由以前的5.7年縮短到2.4年。究其原因，簡單地說，是很多企業在發展過程中遭遇了業績增長緩慢的方法。

企業提高銷售業績的方法：

1、完善的過程監督機制　　

只有有效的將過程完全掌握，並根據過程出現的情況作出適當的、正確的調整來逐漸糾正過程中的錯誤，並逐漸完善整個過程的監督、管理體系。 　　

2、建立人員的激勵機制 　　

過程需要的是人員來執行，在整個環節中人發揮著重要的作用，只有很好的激勵人的潛力，才可以將整個過程做到最佳狀態。 　

透過這個方法在具體工作中的實施，自己獎勵自己和自己所帶領的團隊，比不獎勵的成功率可高出2-3倍，在工作中你還可以把獎勵方法推廣給團隊每個人，比如某某酒店、某某商超，透過促銷銷售額連續3天提升1.5倍，就給自己買一套比較喜歡的運動衣，把銷售業績與生活中的重要東西都可以結合起來。　

3、與之相匹配的管理機制 　　

不管是過程的監督機制還是人員的激勵機智，他都需要的是依靠核心的管理力量來執行，作到“有制度可依，有制度必依”，提高企業的綜合執行力。 　　

業績是一個結果，但是要完成這個結果，他需要的是對過程的關注，過程又需要人來執行，人又需要一個有效的激勵機制來激勵，而一個激勵機制又需要管理來運作。

4、在技術上突破，以高新技術改造傳統產業。

5、在企業家能力上突破，提高企業家整體素質。

企業業績增長緩慢，我認為應該從內、外原因來分析。首先是外部環境:包括營商環境、消費者對企業生產產品的需求(包括產品質量、價格、需求量等);其次是內部環境:包括企業管理、對產品創新的技術含量、內部環境的最佳化、對技術及科技人才創新的獎勵、對員工積極性的調動等。總之，將二者關係處理好了，內、外部問題解決了，企業自然就活了，業績緩慢的問題也就解決了。

制約企業業績增長的因素很多，且是由複雜的運營管理系統共同影響形成的，而改變企業業績增長的途徑主要為：

1、清晰的戰略定位和戰略增長點的確定等，只有有了明確的戰略目標，日常經營中企業的經營方向則不會出現偏差，才有著力點。

2、健全的經營業務管理系統，如有效的績效考核系統、可供執行的業務和管理流程和制度系統、有效的內部控制系統、產品結構分析系統，利潤中心的運營系統，以及市場營銷分析和管理系統等。清晰的流程、制度和相關政策等，讓經營和管理團隊的各級人員心無旁騖的履行各自職責，並全力完成各自的經營任務。

3、有核心競爭力的產品，打造單款毛利貢獻率高的產品，使產品在市場上有足夠的話語權。設計和打造有競爭力的產品是企業重要的戰略目標，當前是產品為王的時代，有了好的產品企業在市場上方有足夠的競爭力。

4、建立健全財務運營決策分析系統，如全面預算管理系統、利潤結構分析系統、利潤週期分析系統、資金預警分析系統、資金運轉效率分析系統等。財務在履行其常規管理職能的同時，其重要的職能是為生產經營提供決策支援，這部分系統如果建造的不好，一定會制約企業的業績增長和發展速度。

總之，實現業績增長需要企業各個方面同時發力，並系統解決問題才會取得好的效果。

在中國，大多數解決一個企業業績增長瓶頸的辦法有兩種：一種是股權激勵，另一種是徹底轉型。其中轉型則意味著你必須開拓一個全新的行業或者領域，將你的團隊整體置換成匹配的團隊，重新開始一輪創業。這好不好弄，看看王思聰的處境，你大約就能明白了。所以，如果企業所在行業不是一個日落西山，還是有一定需求的，就用股權激勵來激發員工鬥志。

不要輕易轉型

總體上是支援企業轉型的。但是轉型的風險和收益並存，成功和失敗可能性一半一半。就好像幾年諾貝爾經濟學獎得住說的：“窮人是因為貧窮才創業。而創業失敗往往讓他們更加貧窮。”大多數轉型是因為主業走不下去了才去轉型，這本身透著一股寒意。

一直有人說服裝行業要轉型升級，輕紡行業要轉型升級。可是，你怎麼轉型？從氨綸到奈米材料？增加活性炭？然後價格提升數倍？你想簡單了，當你的材料提升，你的成本和價格同樣提升，你的銷量反而下降。貌似是轉型，實際上你走上了奢侈品的獨木橋，你需要培養品牌而不是跑量，和當初你那種什麼流行來了趕上一波浪潮的模式完全不同。

所以，不要輕易轉型，如果主業還可以挖掘的情況下，你就認真的做好產品的市場積累。在裝置上儘量的提升，但是不要跳出這個圈子。

為什麼要股權激勵？怎麼激勵？

中國的現狀和其他國家不同。比如日本是終身僱傭制度，那麼這些企業的員工有時候心平氣和的在一個部門一個崗位，效率不高，但是人員穩定。中國的人員不穩定，流動性大導致企業不再在科研崗位上做長期的培養和投資，所有的部門執行都有些功利性。所以，“論功行賞”自古有之，也是提升效率的最好方式。

最好的股權激勵模式類似於華為，一個員工委員會持股，任正非只有1%。這樣，每一個離開公司的員工股份都會被贖回，不會出現那種拿了股票，卻離開公司套現享福的員工。

A股大多數企業的問題就在這裡。一旦員工激勵，幾年後員工本著行權和套現兩個動作，拼命的提升業績，甚至於透支未來的業績。這很浮躁，有時候也一地雞毛。所以，應該是用股權激勵來引導員工為業績努力，而不是那種套現財務自由的衝動。

首先，要努力做到讓著眼點超越市場平均水平，從而更加細化的分析市場是至關重要的。深入細緻地掌握公司歷史和當前業績有哪些驅動要素，瞭解這些要素對推動公司增長的作用和競爭對手相比如何，可以為制定公司的增長戰略形成必要的基礎。企業做出不同的投資組合選擇，將受到不同行業細分增速不同的影響，往往在高增長細分市場把產業競爭對手甩在身後。實際上，透過比較行業增長率與各公司的增長率，就可以解釋為什麼有些企業比其他企業增長得快。企業要尋求增長，很少是透過改換產業，因為轉行對多數公司而言是“有風險的”（而且還是保守的說法）。要獲得增長，更多的應該是是集中時間和資源，發展行業內高增長的行業細分——當然，公司要具備在這些行業細分種實現盈利性增長所需的能力、資產和市場眼光。要在市場選取中做出細化選擇，必須對推動大型公司增長的要素有深入和同樣細化的認識，特別是所在公司和行業競爭對手的增長驅動要素。為此，企業在調整投資組合時，可以採用增長標杆作為參照，才能避免對連續提高市場份額的可能性抱有不切實際的假設。

其次，投資組合動量對公司整體而言顯然是最大的增長驅動要素，併購緊隨其後，而市場份額業績則起到了負面的作用。當我們的目光超越平均值的侷限時，便可看到更細微的差異情況。就單個公司而言，這些公司在三個增長驅動要素方面的業績參差不齊，很明顯，同一部門中的公司不僅增長速度不同，而且增長方式也不一樣。為探究任意行業中位居平均水平的公司的增長源，平均市場份額業績（不管是得還是失）幾乎可以忽略不計，這一情況並不令人吃驚。或許新的進入者和其他中小型公司所做的是重新界定產品類別、市場和業務，而不是從老牌廠商手中搶奪大量的市場份額。超越平均值的侷限以探究大公司增長業績的差異，會更有意思。探究結果顯示，投資組合動量造成的差異佔43%，併購造成的差異佔35%，兩者相加造成了將近80%的差異，而市場份額造成的差異僅僅為22%。換句話說，公司對市場和併購的選擇之重要，比做到業績超過市場平均水平高出四倍。這並不是說管理者可以忽視執行力。相反，要借投資組合動量的“東風”，公司必須保持在細分市場中的地位，而這又依賴於良好甚至是卓越的執行力，在快速增長的細分市場中尤其如此，因為該類市場往往會吸引創新型或低成本進入者。關鍵問題在於，平均值可能具有欺騙性。只有極少數的公司實現了顯著而持續的份額增長，而且這些公司往往擁有壓倒性的商業模式優勢。增長率不同的部門影響市場份額重要性的方式是否不同。只有在高科技產業，市場份額業績的重要性才更為顯著。

再次，要把公司業績增長和股東價值聯絡起來，確定它們在推動收入增長和價值創造過程中的相互性。在增長驅動要素方面業績優異的公司比增長驅動要素方面業績不佳的公司收入增長更快，而且，在越多的驅動要素方面業績優異，增長就越快。更具啟發性的是：收入增長方面的優異業績與創造出眾的股東價值相互關聯。由於能夠針對這些驅動要素採取行動，在企業層面評估公司在每個驅動要素方面的業績。公司在越多的驅動要素上業績優異，就會得到越大的回報。另一個明智的做法是：仔細調查公司的競爭對手，以發現它們在哪些驅動要素上和在哪些業務領域業績優異。這種瞭解可以成為對公司增長業績和潛力開展有益的基準比較分析討論的起點和搜尋增長能機遇。要深入瞭解一個公司的增長業績，需要在細分市場層面就該公司在三個增長驅動要素中每個要素上的業績做出判斷。透過在公司市場地位和能力的背景下分析這些資訊，公司可以獲得對未來盈利增長機遇的洞察。

1、首先，需要明確企業業績增長緩慢的原因是什麼？是因為題主說的公司管理問題？還是市場飽和，企業很難持續高速增長？又或者因為市場競爭激烈，公司缺乏競爭力？再或者因為公司其他業務拖累呢？

2、多數情況下，造成企業業績增長緩慢的原因是多方面，並不是簡單員工執行難等一種原因。建議企業管理者或者戰略部門，從企業產業分析、公司資源和能力分析，來為企業治病拿藥（當然初創企業和小微企業，可根據實際情況適當減少分析環節）。

3、產業分析方面建議使用波特五力模型，這樣充分考慮供應商、買方、替代品和潛在進入者及行業內競爭者對企業業績的影響，發現外部影響因素。（當然要以發展的眼光分析企業業務，以競爭和合作的方式拓展競爭關係）

下面引用《現代戰略分析》中的波特五力分析圖，自行領悟：

4、從資源和能力角度，剖析公司內部情況。簡單來說，資源是公司擁有的生產性資產，能力指公司能做什麼，資源是能力的基礎設施。

資源包括：有形資源（財務、實物資產），無形資源（技術、聲譽、文化），人力資源（技能、激勵、團隊合作）；

能力包括：職能能力（財務控制、戰略、部門協調、收購管理等），資訊管理，研發能力，生產能力，產品設計能力，市場營銷能力等。

5、診病之後，你會發現公司業績緩慢也許不是你想的那麼簡單！關於治病，其實就比較簡答了，只需要對症下藥！

6、如果是外部產業問題，那我只能透過合縱連橫和加強自身弱勢來解決，這裡不多贅述，可自行檢視兵書。

7、如果內部問題，主因是有形資源的話，也比較簡單，缺什麼補什麼就好了，當然這裡要算清賬，也就是投入和產出的關係，如果有利可圖且十分可觀，那義無反顧，如果投入嚴重超標，那可以透過合作等方式解決；如果主因是無形資源，聲譽和文化是企業一定要堅守的，是企業長久不衰的基石，如果是技術的話，就要考慮透過自研、引進、併購等方式獲取了；人力資源同無形資源。

8、如果原因是能力問題，就要透過相關制度（正反向激勵制度、監督制度、人才培訓制度等）、管理（戰略管理、財務管理、生產管理等）來加強，當然也可以透過人才技術等引進方式提升能力。

但，謹記管理的本質是激發善意，讓員工自發為了企業的發展貢獻力量，這樣才能有經久不衰的企業。

第一步 制定倍增目標（定目標）

企業效益最大化，是企業的目標。在目前實體企業經營效益普遍不理想的狀況下，是否真的還能利潤倍增呢？首先我們要了解利潤倍增的核心原理，然後才能制定倍增目標，制定詳細的落地方案，才能再去執行。利潤倍增的核心原理，搞明白了就很容易理解，理解了就信心大增，沒明白就很懷疑，也就沒有信心。

1、 競爭時代，經營的主要目的是搶客戶

2、 企業經營的12大困境

3、 企業經營與管理的關係

4、 利潤倍增的核心原理

5、 制定倍增目標幾個變數取值的說明

第二步 識別瓶頸和實現目標的前提條件（定瓶頸）

為什麼企業每年都在大力投入，效益卻沒有明顯起色？因為投入面面俱到，導致企業真正的瓶頸沒有改善，導致業績無法提升。我們要將有限的資源投入到能創造最大效益的環節，這個環節就是瓶頸。在瓶頸環節投入和改善才能起到四兩撥千斤的作用！而在非瓶頸環節的額外投入，實際上是在浪費資源！

1、 企業經營的四個主要瓶頸

2、 企業的瓶頸決定了企業的業績

3、 研討：識別公司主要瓶頸

4、 營銷的形象說法

5、 業績突破的條件

客流量、拜訪率、成交率、客單價是四個主要經營過程指標

第三步 定位與客戶需求分析（定需求）

為什麼企業客流量少？因為你不知道客戶的真正需求是什麼，為什麼不知道客戶的核心需求，是因為我們根本就沒有進行定位！沒有定位不瞭解客戶核心需求就無法推行吸引潛在客戶的有效推廣活動，也就無法提升成交率，更無法大幅提升業績。準確識別客戶需求，便於區分潛在客戶、把握客戶真正需求。

1、 定位案例

2、 定位的三種方法

3、 2C與2B客戶需求的不同

4、 企業價值鏈及價值鏈四個主要環節

5、 價值鏈不同環節客戶的核心需求不同

6、 根據核心需求提煉產品和服務的賣點

7、 黑手黨方案的特徵與條件

第四步 設計黑手黨商戰模式（定模式）

如何破解銷售成交率低的問題？關鍵是要設計讓客戶無法抗拒的營銷黑手黨方案，大幅提升成交率。所有企業都採用同樣的解決方案嗎？顯然不是，不同企業需要不同的解決方案。這裡將介紹老師本人實際操作的幾個真實的效果顯著的營銷方案，並總結和提煉為四種黑手黨商戰模式，適用於90%的企業。

1、 商戰模式之招商模式及案例

客戶加盟的核心需求

招商黑手黨方案設計

招商模式實際案例

2、 商戰模式之門店模式及案例

門店定位與賣點提煉

引流產品設計及對接魚塘

顧客體驗設計

成交流程設計

3、 商戰模式之大客戶/工業品模式及案例

機關槍換狙擊步槍

識別客戶真正需求

三步搞定客戶關係

設計客戶無法抗拒的營銷方案

證實能力與解除抗拒

銷售成交與轉介紹

4、 商戰模式之消費品模式及案例

區域市場選擇

渠道選擇

終端開發

貨架陳列及產品動銷

產品上量

第五步 目標分解與責任體系（定責任）

經營目標的制定是讓公司有明確的發展方向和目標，目標還要進一步細化分解到具體的銷售區域、落實到產品和產品組合上，要落實到季度月度以致到天，落實到基層團隊和員工。這樣每個員工都有具體的工作目標，建立明確的目標責任體系，將老闆的壓力傳遞到每個員工身上，大家共同努力完成公司經營目標！

1、 經營目標分解

2、 責任到區域、產品、時間、團隊和個人

3、 如何確定時間、區域、產品的具體目標

4、 目標分解案例一，公司目標與責任體系案例

5、 目標分解案例二，區域市場目標與責任體系案例

6、 目標分解案例三，生產企業目標與責任體系案例

第六步 領導與激勵機制（定機制）

營銷政策梳理了，目標也分解到團隊和員工了，是不是公司就自動自發運轉了？不是！還需要建立激勵機制，員工才有動力。還需要團隊PK、透過例會提升團隊執行力。更關鍵的是老總要有領導力，要建立核心團隊，授權賦能，老總把握公司的方向和目標，中高層管理人員帶領團隊衝鋒陷陣。老總還要有企業家精神，關鍵時候拉動公司加速成長！這樣才能把公司做大做強！

1、 激勵機制，解決員工工作動力問題

激勵機制解決員工為企業主動持續工作的問題。消除員工的不公平感覺。

2、 組織機制，組建倍增領導小組

3、 PK機制，保持團隊激情和活力

4、 執行機制，組織例會，提升團隊執行力

5、 決策機制，建立授權體系，發揮管理人員的作用

6、 公司加速成長模式及條件

7、 企業家精神，決定公司能否做大做強