3月29日，根據大潤發新零售COO袁彬深在“新零售生態啟領峰會”上所迴應的，“阿里鋪好新零售高速公路而非光給瀝青水泥”，可以看出袁彬對阿里與大潤發的戰略合作高度的肯定，他非常認可阿里對於新零售的發展方針政策並且很讚賞阿里對夥伴的態度。

首先，阿里巴巴採取措施並實行的動作非常。據悉，阿里巴巴入股大潤發後,對其立即開展了全面的新零售改造,包括門店數字化、資料化管理採購、供應鏈升級、大資料營銷驅動等等，並且阿里對大潤發的升級目的非常明確。

而且，阿里巴巴非常信任自己的合作伙伴。據悉，雙方合作之後，大潤發的核心團隊都留了下來，而且阿里沒有在大潤發委派總部的技術員工，使得大潤發人在快速發展的新零售程序繼續發揮自己的才能。

最重要的是，阿里將自己在佈局新零售的經驗全部教給了大潤發。雙方剛開始合作時，阿里與大潤發的從技術到產品、運營、供應鏈、物流的幾乎所有團隊都進行了深入的探討。

看來，大潤發成為阿里的戰略合作伙伴後，它將插上一雙新零售的翅膀，進行全面升級！

阿里巴巴和大潤發就是開發商和建築商的關係，阿里巴巴負責投資和提供設計圖，大潤發負責建築施工，雙方合作愉快。

一、阿里巴巴的新零售仍然是形而上的東西。

阿里巴巴的重心仍在網際網路理念和網際網路技術，但是它的網際網路技術是新零售的血脈，卻不是骨架，光有血成不了生命，所以，阿里巴巴需要找一個骨架，大潤發就是這個骨架。

阿里巴巴沒有實體經驗，就像開發商沒有建築經驗一樣，你讓他看圖可以，砌磚灌水泥不行。而大潤發的實體經驗正好是建築商的角色，豐富的實體經驗正好和阿里巴巴的新零售理念互補。所以他們才有結成連理。

二、阿里巴巴的圖紙是合作的關鍵

阿里巴巴提供的新零售體系是大潤發重獲青春的關鍵，阿里鋪好路了嗎？沒有，他只是給了高速路的設計圖和施工圖，當然還給了瀝青水泥，大潤發負責自己鋪好路，然後再在路上跑。所以，大潤發不要高興得太早，因為路修的怎麼樣，現在還說不準，畢竟阿里巴巴做的設計還是第一次施工。雖然說阿里巴巴已經試過錯，但施工環境不同，情況也會不同，只有高速路建成什麼樣，工程質量怎麼樣，只有讓市場和時間來驗收。

三、拋開消費者體驗的設計都是偽設計。

新零售一直被看好，但具體怎麼樣，現在沒有人知道，起碼消費者還不知道，只知道要建樓，看了設計圖也不錯，但不知道住進去感覺會如何。因為不知道，所以不能聽開發商吹牛，不能聽售樓小姐的甜言蜜語，蓋好後一定要去看看才行。

真的期待新零售就像當年的淘寶一樣掀起實體的一次革新。

阿里打通線上線下平臺的決心不容忽視

阿里現在唯一的敵人只剩亞馬遜。而亞馬遜在全球的佈局還是要領先於阿里的。在亞馬遜137億美元收購全食食品超市（Whole Foods Market Inc）加大進軍線下的力度之後，阿里必須透過更大規模的擴張來避免落後的發生。

隨著線上市場的逐漸飽和，世界電商增速將從2016年的23.70%，降到2020年的18.70%。為了繼續維持高增長率，走出網上電商進軍線下實體店是最好的選擇。

而224億港元入股高鑫零售進而控制大潤發實在是十分好的戰略舉措。歐尚加大潤發兩大品牌年營收額超1000億元，市場份額連續多年保持國內零售行業第一。但是隨著電商的衝擊，大潤發也在2016年遇到關店以及增長放緩的問題。這時候接受從阿里伸出的橄欖枝也是大潤發最好的選擇。

簡而言之，這是雙贏的選擇

但是說這些話的高管我並不認同。

說“阿里鋪好新零售高速公路而非光給瀝青水泥”的這位高管是大潤發新零售COO袁彬

而這位袁彬之前的職位是大潤發飛牛網執行長，從2013年建立飛牛網到2017年阿里收購高鑫零售股權。這位肩負了大潤發打通先上線下重任的執行長，用了4年時間做線上線下融合，直到做到一敗塗地。請問你4年時間幹什麼去了？現在換了個身份又在這吹阿里是高速公路。那你四年時間打造了什麼？一片瀝青水泥嗎？

就是這位被寄予厚望的飛牛網ceo導致了大潤發線下融合的失敗。

在被阿里收購後，大潤發創始人黃明端辭任執行董事，鄭銓泰辭任非執行董事、董事會主席，阿里巴巴集團CEO張勇擔任高鑫零售非執行董事及主席；阿里巴巴集團副Quattroporte陳俊出任高鑫零售非執行董事。

我實在不明白這位袁彬先生還能堂而皇之地出來接著進行他的演講，來告訴所有人“阿里鋪好新零售高速公路而非光給瀝青水泥”。

良禽擇木而棲沒關係，但這麼快就把自己的過去忘得一乾二淨也算本事了

關於新零售領域的競爭，坊間議論紛紛。這種背景之下，大潤發新零售COO袁彬3月29日在上海舉行的“新零售生態啟領峰會”上，用高速公路和瀝青水泥來比喻網際網路公司推進新零售的不同形式。

袁彬的原話是這樣的：“阿里把試錯都做完了，現在鋪好了高速公路，大潤發直接跑就好。反過來，其他平臺是給你瀝青水泥，叫你自己鋪路，這怎麼走得快？”

阿里能夠鋪好新零售高速公路，其實一點都不奇怪。畢竟，阿里有多年的線上零售基因，線上下零售方面，也有盒馬這樣的“平地起高樓”樣本，也有銀泰這樣的”舊城改造”實踐。

阿里CEO張勇就說，阿里正在將大資料資源、網際網路技術和自身對於線上線下結合的探索成果，也就是自身在商業領域最核心的競爭力交給合作企業；而且，阿里提供一整套的商業模式，來有效改造傳統線下商業的鏈條，提升線下商業的經營效率。

袁彬也舉了一個例子，來說明“新零售高速公路”的價值：大潤發積累了3000萬會員，但是並不精確知道他們真正的需求，這些線下資料必須經過網際網路化，熔融提煉，價值才能真正被髮掘。比如以前開新店，要人工去數，三公里內有多少消費者，現在阿里大資料幾分鐘就能告訴周邊消費者的整體需求特徵，選店址立即有依據了，效率提升已經沒辦法用“倍數”來計算。

當然，如果原來沒有跑過高速公路，要適應高速公路的模式也不是那麼容易。一位做過大型外資零售企業中國區電商負責人的零售老兵認為，阿里“賦能”需要企業改變自身思維模式和方法論，重新定位自身競爭優勢，以比較大的徹底改變現狀的心態去接受挑戰，實現真正意義上的“數字化”，實現數字化了的“新零售”。這麼做的代價遠遠大於小程式對接，但收益是長遠與徹底的。

高速公路也罷，瀝青水泥也罷，無疑都有價值，也可能適合不同的企業。而且，放到全球商業的格局當中來看，更值得大家花費精力的並不是所謂“商業競爭”，而是共同推進新零售這場商業變革。

大潤發選擇了被阿里巴巴併購的時候,就已經基本確定,大潤發的未來交給阿里巴巴來打理,怎麼理解題目這句話呢？這說明阿里接手大潤發以後是要從根本上進行深度改造了。

“不是光給瀝青水泥”也就說明了這次阿里對大潤發的收購很看重，阿里巴巴認為這是一次深度改革，新零售需要對傳統零售進行徹底的，根本性的改變，不是小打小鬧可以完成的。所以，阿里巴巴選擇了深度介入的方式改造大潤發，而不是廣泛結盟。

阿里巴巴為什麼投大潤發？毫無疑問，阿里巴巴繼續執行馬雲所說的五新戰略，包含新零售、新制造、新金融、新能源、新技術，投資大潤發主要是體現阿里巴巴的新零售佈局。新零售的本質，站在線上的網際網路零售角度，就是將線下做重，收購線下的渠道資產。

新零售之爭升級，2018“新零售”的戰場，已經越來越熱鬧。國內網際網路巨頭基本都已經找到了搭檔，甚至互相合作。，阿里和高鑫零售、騰訊和永輝超市，百度雖然不擅長線下，卻用最擅長的線上營銷與更多的企業捆綁在一起，在“新零售”的大浪中，到底哪一組合作更加厲害？

高鑫零售旗下有兩個連鎖賣場品牌，歐尚和大潤發，憑藉這兩個連鎖店，高鑫零售連續多年佔據高內零售第一的寶座！而這次阿里的收購對高鑫零售在全國29個省直轄市和自治區擁有466家龐大的線下大賣場，垂涎已久。

馬雲入股大潤發，將按新零售模式升級大潤發門店，然而，面對網際網路線上零售洶洶來襲，大潤發卻似乎沒有多少好的應對之策。此前，它雖然設立了飛牛網，但業績非常一般。這次與阿里合作，業內人士認為，也可能是希望藉助阿里在線上的優勢從而擴大自己的影響力。