這說明三點：

一、電商不電商，不是商業絕對優勢，實體賣場的質優價宜同樣可以吸引大量消費者追捧。

二、總體而言，國內商業物價水平仍處於高位，我說的高位不是絕對價格，而是相對國際企業的商品競爭力；

三、當下的中國消費者絕大多數仍屬理性消費，而且更懂商品價值。電商帶來的好處就是讓消費者眼界更開闊，也比以往更加識貨。

不要說開一天就關門是華人愛貪便宜，這是消費者的正當選擇，國內經濟管理、稅率乃至製造業、商業企業都應以此反思！

王健林沒幹過淘寶是走錯了方向！別以為成功了就是對的，他們過去來錢太容易了，並沒有把百姓放在心上。萬達的商場現在什麼樣都知道

品牌、品質、價效比…商業的王道！大資料完全可以透過貨物銷售情況靈活調整的，不是商業的本質！銷售的背書一定是信任！！！

8月27日全球超市巨頭Costco（開市客）中國大陸首店開業，意想不到的火爆場面重新整理今天各大新聞媒體的首頁。

這家店位於上海閔行華漕鎮，毗鄰滬常高速公路。賣場的消費者，以中老年人為主，這些阿姨爺叔都是每個家庭採買柴米油鹽的主力，對於食品、日用品物價的波動非常敏感，如何讓他們痛快掏腰包，快樂購物。我們來看看Costco這家美國第二大超市的幾大特點。

1、閔行店佔地2萬平，經營面積1.4萬平，裝修簡潔。秉承這家企業的特色，精選3400個品牌商品銷售，毛利率只有約13%，透過優先單品降低商品售價，提升客戶體驗，來培養忠實會員客戶。透過優先店址，精選單品，大包裝銷售，提高客單價，完善的物流體系等來降低運營成本，費用率控制在10%附近，僅為行業平均水平的1/2。

2、會員費收入為企業利潤做貢獻。2017年該企業會員人數超過9000萬，續簽率高達90%。該企業透過低價精選策略形成良好的口碑，使得更多消費者成為會員。會員費收入佔營業利潤的比例達到70%，閔行店開業前會員費199元/年。從7月1日開放會員申請，已經積累超過十餘萬名新會員，遠超管理層的預期。

3、公司自有品牌（Kirkland Signature）提升會員粘性，提高企業盈利能力，海外有序擴張保持公司持續增長。2017年，公司自有品牌在企業收入佔比27%。

我們再看新零售如何解決當前的困境問題。

先開設網店試水中國市場是外資超市進入中國市場的常用手段。再看6月份進入中國市場的德國平價超市巨頭Aldi（奧樂齊）採取先開天貓旗艦店（網店），再開實體店的方式來確定零售門店的地址選址。Costco從2014年在天貓開旗艦店，出售進口的自有品牌科克蘭商品。透過天貓店鋪發現上海消費者的購物頻次和客單價均處於前列，另外超市開在熟悉Costco商業模式的外華人居住區。

最後，新零售還要解決在中國市場發展的供應鏈的把控問題，這是維持Costco等品牌在中國市場的高性價比，保持自有品牌質量的關鍵因素之一。

商業模式+流量入口+掌握人性，

老外玩得很溜！

現在做零售，如還想著高毛利或將會死的很慘！

中國的零售商為什麼搞不出像COSTCO這樣的企業。在國內零售業極度疲軟的情況下，米帝一邊和我們打貿易戰，一邊零售商還要來分一杯羹，還來搶我們的飯碗，是可忍孰不可忍，一定要狠狠抵制，否則你都不夠愛國。

在當今新零售大行其道的時代，Costco（好市多）中國首家店的火爆場面，這樣的景象近幾年對實體店來說極其罕見。無論是傳統零售，傳統電商、資料驅動的新零售，Costco帶來的啟發是十分難得的，值得很好的探究。一、Costco獨一無二的商業模式，打造了最強的零售核心競爭力

Costco上海閔行店的火爆有實體店開業時都有的現象，需要看後續平常日子的銷售。不過，根據Costco的運營模式，應該不會差，主要是其商業模式具有很強的核心競爭能力。

訂閱式會員制：55美元和110美元兩個標準的會員費，有點像買票進電影院。只有具有會員資質的人才可以進入Costco購物。會員制的本質是將消費者與門店進行深度捆綁，使消費者產生持續購買，從而實現門店長期利潤穩定並增長，是對服務承諾的兌現過程。而Costco的消費群體面對的是年收入8-10萬美元的人群，這其實就是篩選精準客戶。據瞭解，美國本土8000多萬家庭持續擁有Costco會員卡的比率超過90%（會員續約率）。

高質低價商品：Costco的sku單品數量在3700-4000個之間，相比國內外沃爾瑪、大潤發、永輝超市動輒20000-30000萬個，Costco的商品都是精選出來的。而其毛利率若超過14%就會走審批程式，相反一般大賣場在降價促銷或負毛利時才會走審批。可以認為，Costco的毛利率只是為了打平運營成本而設定，低價商品全部讓給消費者。Costco與其他大賣場不同，走的是服務提供的路，而不是賺差價。

二、所謂的新老零售最核心的人貨場從沒有改變，但做到極致的很少

人貨場的極致粘性：無論人貨場三個字如何排序，零售的行動都是圍繞此開展。Costco的人貨場構建模式很有特色。人就是消費者，消費者追求高品質低價格的本性，透過其模式充分挖掘，這個粘性十分強大。商品絕不會多樣化，Costco已經幫消費者選好了，並且同類商品不會超過3種。場景構建卻並沒有過多的線上或者新零售的元素。Costco的成功從某一方面說明，不管何種商業路徑，將人貨場做到極致就可以到達彼岸。

人貨場的特殊構建：類似Costco的訂閱式會員制在國內京東、網易、天貓都在運作相似的會員體系，但哪一家讓人流連忘返？由此可見，一是模仿並不能帶來成功，精髓不掌握和碎片化學習沒區別。二是Costco的模式是一個全鏈條邏輯，一個環節改變不了什麼。三是做到極致才是能力。

我們想一下，京東、網易和天貓對商品的選擇有幾個精選後做到高品質價效比的？只是有其型而已，它們更多想的是供應鏈多元化後的掌控和議價能力，本質還是賺差價。

三、新零售的趨勢和路徑、方法和技能重要， 這與把零售專案做成功沒有因果關係

賺差價和服務盈利：傳統大賣場、傳統電商、新零售、社交電商基本上還是賺差價的邏輯。這種方式註定逐漸沒落，今後會提供更多的服務實現盈利。Costco的模式事實上就是一種服務模式，所謂13%毛利點也是成本核算，並不是差價邏輯，自有品牌更不存在差價一說。

新零售的困局：相較傳統零售，新零售更重視資料和技術驅動，更尊重人的需求，這都是很好的。透過網際網路方法用於線下經營，也極大提高了零售的效率和消費者體驗。從我個人來看，新零售除了上面提到的價值，更主要是營銷渠道的擴充套件，形成了更多可以成交的新渠道，在這個過程中實現了多場景消費，社交電商的會員制、拼購、社群團購、內容電商都是渠道的擴充套件。另外，Costco模式的成功，說明新零售不代表就是唯一的出路和救世主，現在運用新零售思維和社交化裂變做生意的也不見得有更多的成功者，巨頭鉅虧的現象也不少。

Costco在美國已經很成功了，國內企業家們學習和朝拜的也很多。來到中國開店，會面對很多的挑戰，但絕不會出現壟斷顛覆的現象，現在國內零售業也在逐漸強大。不過坦率的說，Costco的進駐為國內商超行業上了一課，這次是真的來了就在身邊，而不是隔海相望。最後，Costco也會經歷新開業的高峰期，但迴歸正常後，其商業模式也決定它的流量不會差。

Costco上午開業下午關門，如何看待新零售當前的困境？

什麼是新零售？新零售核心是什麼？新零售要點是什麼？自從去年10月馬雲提出“新零售”概念後，相關人士都在解析、佈局。然而，什麼是新零售？新零售相比傳統零售有什麼不同？新零售能帶來哪些產業機會？一時間眾說紛紜，阿里說，新零售是人貨場的重構，京東則認為，零售的改變其實是背後零售基礎設施的改變。

那麼，什麼是新零售呢？新零售是利用技術手段實現零售經營要素的數字化改造，再融合全渠道模式經營，實現線上線下打通、前端後端融合，利用社會化資源實現全供應鏈貫通、全渠道銷售、全鏈路服務，最終提升顧客體驗，提升經營效率，實現可持續發展。

暫時拋開這些花哨的定義，我們可以肯定的是，零售業走到了時代的新階段，正在經歷著一場巨大的變革。今天，我們就來梳理一下，在這場零售業的變革中，關鍵性的幾個環節將出現怎樣的變化，一張圖為你解讀：

供應鏈流程的變革

在新零售的時代下，供應鏈管理的本質其實並未發生改變，還是要整合和協同鏈條上的各個環節，如供應商、各個銷售渠道、倉庫、門店，使消費者需要的商品以準確的數量，在最短的時間之內被送到消費者手中，從而實現在滿足服務水平的同時使整個系統的成本最小化。

這一部分的先行者要屬阿里旗下的菜鳥裹裹了。資料化的物流資訊整合能力、立體式智慧化的倉儲條件、標準化的品控管理，我們可以看到，這正是菜鳥裹裹在阿里新零售佈局中發揮作用的原因。今年9月，天貓聚划算率先開啟了陽澄湖大閘蟹搶購活動，短短1分鐘內賣出了14萬隻鮮活大閘蟹，拿下全國銷量第一。大量訂單的背後，離不開阿里巴巴大資料驅動的智慧物流系統的支撐運轉，天貓的高效物流成為了中國生鮮新零售行業的新航標。

實體零售的終端場景革命

對傳統實體零售而言，建設漂亮時尚的商場、購物中心，以豐富的商品，禮貌的服務，加之以環境空間，燈光，美陳佈置等等，給予顧客體驗。但是，這樣的場景幾十年來已經過度“商業化”，體驗雷同，對消費者來說，日漸缺乏吸引力。

新零售下的場景革命，應該以“娛樂、互動、體驗”為主訴求，將商業環境極大地融入娛樂的主題、藝術的主題、人文的主題等等，將商業嫁接更多跨界的元素，給予消費者人性化的關懷，豐富多元化的體驗，形成新的商業空間和氛圍。

著重打造新零售場景化銷售的創始人盒馬鮮生侯毅曾指出，盒馬模式的核心就是依據新消費環境，重構新消費價值觀。基於當前消費的需求特點，它們重新設計了一套包含“新鮮一刻”、“所想即所得”、“一站式

購物模式”、“讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂”四個組成部分的消費價值觀，並貫徹進店。透過構造價值觀，盒馬鮮生讓對這份價值感認同的消費者更加依賴自己提供的服務，增強了留客能力。

對於零售綜合體來說，盒馬鮮生所選中的餐飲業是新零售的一個重要突破點，因為新零售業態下的餐飲不單是最直接的體驗中心，更是最直接的流量中心。除了專注於“吃”場景的盒馬鮮生，永輝“超級物種”、世

紀聯華“鯨選未來店”、上品折扣“上品+”……等新銷售空間也都集中了多元場景，餐飲、科技、家居、書店等無一缺席。

重構商家與消費者關係

零售最本真的定位是一切行為都以消費者需求為導向，打破技術和渠道等壁壘，創造最好的品牌體驗。不管零售業的生態怎麼變，這一根本出發點不會變，所以在新零售時代，當每個消費者都和自己的智慧手機深深繫結在一起時，我們面臨著商家和消費者關係重構的重大考驗。

如何重構這種商家與消費者之間的關係呢？核心之重就在與資料！誰能將顧客的所有支付偏好、消費路徑、消費習慣、會員資訊、儲值資訊等資料全部收集，並利用大資料整合能力，將資料進一步分析、整理，誰就能做到運營、營銷、服務體驗等方面的最佳化升級。

店鋪營銷專家掌貝是新零售行業幫助商家重構消費者關係的領先代表，它致力於為中國線下6000萬商戶提供智慧化的店鋪營銷服務，透過建立店鋪顧客大資料，現已打造了新客營銷和老客營銷兩大智慧營銷平臺。前者幫助商戶連線陌生潛在顧客，透過本地消費大資料精準營銷完成新客引流，後者則幫商戶彙集和運營店鋪自有顧客資料，自動化營銷店鋪顧客，實現老客迴流。

這裡面有幾個核心的點：

零售不僅出售商品，同時也包括相關的服務

零售活動不一定在商店中進行，也可以有其他方式，如郵購、自動售貨機、網路銷售等

零售的消費者不一定是個人，也可能是社會集團

零售要作為最終消費之用才行，比如一個車輪，顧客買了裝在自己車上，那是零售；車商買了裝配汽車用於銷售，就不是零售。

概括一下，零售活動中必須包含三要素——場（景）、貨（或服務）、人（或機構）。網際網路帶來了很多變化，但是零售的本質並沒有發生改變。

過去是“貨-場-人”，生產了商品，找到最旺的鋪子，賣給最多的人。所以，才有地產行業裡“地段、地段還是地段”的名言。你要是找個荒無人煙的鋪子，租金免了都還要虧水電。

PC時代呢，還是“貨-場-人”。零售商在淘寶或天貓，購買更好的位置，獲得更多的流量，賣出更多的貨。

但仔細看看，“貨-場-人”這三元素都較前一階段發生了不同程度的變化，東西不一樣了，場景拓展了，連買東西的人也不盡相同。

資料能幫助商品的生產者與服務者，能更好的識別與理解消費者，在對消費者需求的洞察之上，指導商品的生產與服務的最佳化，進而在所有合適的場景裡（包括線上和線下）提供給消費者。零售的三要素髮生了重構，從原先的“貨-場-人”，轉變為“人-貨-場”，這是就是與零售相似，而又不同的新零售。

所以說，新零售的核心不在於所謂的線上線下融合，也不在於人工智慧或現代物流，真正的核心就是資料。

有了資料，才能實現對消費者的可識別、可洞察與可服務，才可以重構零售活動中關鍵要素——人、貨、場，進而才能生長出與以往不同的零售新生態。

從零售到新零售，多的不僅是一個“新”字，而是多了新的銷售場景、新的商家與消費者關係、新的供應鏈流程，產業帶來變革的同時，消費者也將從新零售中獲益，享受更高效的服務、更優質的產品，關注效率和消費者體驗的商家，才能真正乘著新零售的東風盡情翱翔。