管理者與下屬之間關係比較微妙，既有表面的上下級關係，同時也有基於工作分工之間的配合關係。所以，在提拔下屬這件事情上，摻合了公司、團隊、個人三者的多方因素。一個領導要提拔下屬，不管是出於什麼目的，不管是採用怎樣的手段，都少不了這些因素的影響。

所以，管理者提拔下屬有三大決定性原因，一是管理者與下屬之間的工作關係，二是基於提拔後後果的因素分析，三是基於員工本人的潛力評估。

第一、基於管理者與下屬工作關係的因素評估

按照大家通常的認知，管理者與下屬是明顯的上下級管理，也正是因為這個原因，才有提拔這個概念。但實際上，兩者不僅是上下級關係，還是基於工作相互合作的關係。就像齒輪一樣，相互作用，共同推動組織的進步。我把這種關係稱之為“咬合”關係.

1.管理者與員工工作“咬合”的特徵

儘管管理者有職權的強勢和人事、財務等直接涉及到下屬利益的權力。但是，兩者之間卻也是相互依賴的，一方面組織的工作，單靠管理者無法獨立完成，必須依賴下屬的分擔與執行；另一方面，下屬的執行方向、積極性與結果也直接影響到組織執行的結果，影響到彼此的利益。

本質上，管理者與下屬之間是一種作用與反作用的關係。

2.管理者與員工之間的“咬合”關係

管理者與下屬之間的工作“咬合”一共體現在三個方面，分別是職能、績效與利益。

A.職能“咬合”

職能“咬合”主要體現在兩個方面。

第一方面，管理者職能與下屬職能是承接關係，但同時相互影響。管理者的職能是為了保障團隊職能的實施，是為了團隊任務的順利完成，為了達到這個目標，管理者將團隊整體職能進行分解，由各下屬來進行擔當。

第二方面，是基於職能行使。管理者和下屬在各自的崗位上分別履行各自的職能，管理者的職能形式作用於下屬身上，而下屬的職能形式則發作用於管理者身上。兩者職能的協同程度與匹配性決定著整體職能的效果。

從職能“咬合”角度來看，如果要提拔下屬，必須考慮到下屬當前與提拔以後在職能上的“咬合”程度，不僅要能夠勝任職能要求，而且在職能履行過程中保持協調一致。否則，將是搬起石頭砸自己的腳，弄巧成拙。

B.績效“咬合”

所謂績效“咬合”是指雙方在工作成果及整體目標達成上的相互作用。

我們提拔一個下屬，除了考慮個人職能及其履行以外，最主要的就是要看其績效能力。

這裡也分成兩個方面。

第一，個人績效的達成及相互影響

能力與績效並不能直接劃上等號，即使員工有履行新職位的能力，能夠進行職位擔當，但是在對於新的職位績效要求的認知，新的職位績效達成的手段以及新的職位績效與組織績效之間的關係處理上，都需要依賴實踐來進行證明。

如果能夠順利達成績效，意味著是真正的崗位勝任，否則就是不勝任。

第二、個人在新的崗位上，要能夠與領導工作更好的協同。

所提拔的員工必須能夠認識到在心得崗位上自己的工作業績與成果對於領導的影響，對於組織的影響。能夠在做好自己工作的同時，從組織整體績效與領導績效的角度出發，避免副作用的產生。

比如，有些員工被領導提拔成了主管，職位提升了，平時工作還可以。但是意識還沒有到位，要麼動不動和其他員工吵的面紅耳赤，要麼直接越級彙報。這對於提拔他的直接領導和同事都不利。

績效“咬合”考慮的是員工在符合職能任職的條件下，工作方式與結果對他人和組織的影響。如果影響是積極的，則是合適的，如果影響是負面的，則是不合適的。

C.利益“咬合”

所謂利益“咬合”，是指被提拔的員工的利益與管理者之間的利益關係。

一方面，被提拔的員工因為新的崗位變化引起職能與工作強度的變化，期望利益隨之變動，如果沒有達到期望值，可能會影響到工作的積極性與主動性。一旦影響過大，不但起不到好的作用，還會損害組織及管理者個人的利益。

事實上，有些員工被提拔了，覺得新崗位的待遇不合適，就出現消極甚至破壞性的行為。

另一方面，如果新提拔的員工只顧及自己利益的獲取，而忽略整體利益，也會對管理者和團隊造成損失。比如，有些員工進入到新的崗位以後，權力慾膨脹，利益職權積極的保證自己自理的獲得，在有些問題上該反饋的不反饋，該協調的不協調，子要保證自己利益不受損，其他人無所謂。

從利益“咬合”角度來說，新提拔的員工一定是能夠在意識與行動上照顧到自己、管理者及團隊三者整體的才可以。

第二、在提拔問題上，管理者顧及的幾方面要素

基於兩者相互的工作關係，在提拔員工的問題上，管理者一般會從三個方面進行考慮。

1.勝任能力

A.按照目標崗位的職責要求，新的員工必須具備相關的任職資格才可以提拔。否則，人崗不匹配，會導致工作無法開展。

B.被提拔者本人，必須有興趣與意願擔任新的崗位才行。否則，強扭的瓜不甜。

C.被提拔的員工到任新的崗位後，管理者一定有能力進行方向與工作的把控才可以，否則將脫離方向，失去提拔的意義。

2.組織文化認同

所謂的組織文化認同，是指在工作風格與習慣上，在對於公司目標、任務及其工作節奏與壓力的認知上，必須能夠達到認識一致，必須能夠“同頻”。

只有這樣，員工在進入新的崗位後，才能夠與管理者及其組織保持高度的一致，才能夠更為緊密的進行工作配合。否則，員工的崗位級別越高，認知差異性帶來的負面作用越大。

3.績效認同

作為的績效認同，就是對於組織目標、新崗位的工作壓力以及新崗位對於管理者本人及其團隊的支撐，有明確的認知。知道為了團隊的整體目標，自己在哪些方面應該更努力，在哪些方面應該注意甚至規避。

基於績效，在新的崗位上保持正確的心態，明仔自己有所為、有所不為，才是一個被提拔員工適合的最重要條件。

最後，我們結合以上兩方面來看一下，應該提拔怎樣的員工。

其實，儘管上面說了很多，但是對於員工的提拔一般就是基於能力、潛力和價值觀三者進行綜合評價。

1.沉得住氣，心理定性好。

這樣的員工無論做什麼工作，無論面對怎樣的難題，都不會毛毛糙糙，火急火燎。專注、有章法，是這類員工的基本特點。

很多人知道“黑瞎子掰棒子”的故事，它之所以什麼也做不成，就因為不夠專注。

內心浮躁、定性不夠的員工，不具有提升的潛力。

2.樂觀積極，價值取向正確

樂觀積極是對於公司、組織和團隊的最大認同，也正是基於此，員工對公司和他人一直抱有信心。

無論出現怎樣的波折，無論出現怎樣的困難。他都會一如既往的積極工作，因為他對組織和領導是充滿信心的。

3.見解獨到，有能力底氣

如果領導說什麼就是什麼，領導怎麼安排就怎麼幹，領導不安排就不知道怎麼幹或者不敢幹，這樣的員工沒有出息。

有潛力，值得提拔的員工不但有解決問題的能力，而且善於用合理的方式表達自己的觀點和見解。能夠更為高效的工作，能夠替公司和領導更好的分憂。

4.頂住壓力，絕不抱怨

不同的人，心理承受能力是不同的。有的人表面強大，但是一點風吹草動他就受不了。面對巨大的工作壓力或者面對棘手的問題，一定要沉著，在不斷努力中逐漸克服。

相反，有些員工一邊工作一邊牢騷，一邊努力一邊抱怨，負能量太多，沒有發展潛力。

5.計劃周密，達成績效的能力

每個員工都會制定工作計劃。但是一個優秀的員工，會更進一步，做出更周密更可行的的計劃。越是優秀的員工，越是心思縝密，一絲不苟；越不願意濫竽充數。

他們嚴於律己，以身作則。不斷窮究解決問題的更好的策略和方法，不斷追求超越現在的目標。

管理者提拔員工的行為影響因素確實比較多。但總體上來說，這是一種實踐性比較強的管理行為，考驗管著者本人的思維、眼光和能力。

職場上，管理者在提拔下屬時，參考的標準大部分是根據公司的制度和管理者的性格來決定的，沒有一個完全統一，或者說是標準的衡量方法。每一位管理者的性格不同，對待員工的評價和看法都不盡相同，提拔員工的標準也會不同。

1、小老闆提拔下屬的方式

我曾經就職的公司，老闆是福建人，97年剛開始創業的時候，只有兄弟兩個人，一間二十平的小作坊。做出來的產品只靠他們自己揹著包，挨家挨戶上門去推銷，產品賣出去才有資金生產下一批產品，就這樣堅持了5年後，公司的規模擴大到十二個人，工廠面積也擴大到二百個平方。到現在，工廠已經初具規模，員工達到了500人以上。

像這種憑自己真刀真槍打天下的老闆，在提拔下屬的時候，他看重的是員工的忠誠度，還有員工的實幹精神和人品。他喜歡腳踏實地，老老實實做事的員工，對於那種喜歡拍馬溜鬚和偷奸耍滑的下屬，基本過不了試用期就被幹掉了。

還有我一個朋友，是一個創業公司的小老闆，是從底層業務員幹起來的，屬於自主創業的小微企業，員工雖然不多，但也具有代表性。

像這種實幹型的人，凡事親力親為，所以他就喜歡提拔那些聽話的，老實的，沒有自己思想，指哪打哪的員工。

2、大中型企業提拔員工的方式

大中型企業，員工的晉升是要根據嚴格的評審標準來評定的。簡單點來說就是透過在職時間、個人貢獻、個人能力這幾個方面，進行綜合評估的。

當然，也離不開直屬領導的評價和推薦，這樣的企業管理者，大部分願意提拔那些與自己走得比較近的，為人處事較為圓滑的，個人能力相對不弱就行。

從我個人角度來說，我更願意提升一些喜歡主動思考的，有行動，有思想，且學習能力強的員工。

所以說，領導喜歡什麼樣的人就會提拔什麼樣的人，從人性角度講這是亙古不變的道理。

我認為，在現代企業使用的管理人員中，按專業技能程度的標準來劃分，無非是‘奴才’和‘人才’兩種。而同時具備‘奴才’和‘人才’兩種特質的人，應該是沒有。

首先說‘奴才’，這種人在專業技能上肯定有欠缺，而是靠奉迎、附和，溜鬚拍馬，搞人際關係等手段，體現他們的存在感，以掩飾他們能力的不足，這種人會毒化團隊的環境，是必須要儘快淘汰掉的。

提撥重用下屬要在‘人才’的範圍內甄選。客觀而言，要選撥可用之才，也並非易事，它體現出領導人的用人智慧。有些領導人會機械地按照一定的模式，比如以資歷、學歷、文憑作為標準，將人才的選撥簡單化、定製化，而忽視了成為人才更重要的潛質、特性。有的搞任人唯親，更是貽害無窮。

由於人是社會產物，人才的成長和其他事務一樣都存在著不平衡性，有的少年得志，恃才傲物，有的大器晚成，厚積薄發，那用什麼標準來選擇可造的人才呢？

一、品行端正。

做事以企業或團隊的利益為重，不能假公濟私，目的不純，否則的話，即使暫時作出了一些業績，也是有毒的，遲早會引爆對企業的傷害。

二、公、明、勤。

要公正，公平，不公則不能一視同仁，會難以服眾；不明則是非不清，沒有明確的意圖，會使下屬無所適從；不勤則軍紀廢馳事務得不到認真、及時的處理。

三、淡薄名利。

過分追求榮譽和利益，必然控制不好自己的慾望，當自己的晉升或資金不能如願時，就怨氣沖天，這樣的人才再有才能，也會影響下屬去爭，從而導致不團結、傷和氣。

這樣品質的人才方是企業成功，事業發展的財富。

作為一名領導者，我更願意提拔一些“三高”員工。

1.智商高。這個是必要的，畢竟你要提拔的人，證明是你要看好的。總不能提拔個不開竅的，做事反應慢半拍的人吧？如果你作為領導，提拔這樣的人，估計別人也會懷疑你是不是腦袋壞掉了！

2.情商高。如果一個人廣州智商，沒有情商，那也是很讓人頭疼的事。要知道公司是個大集體，免不了跟各個部門打交道。如果情商不夠，一遇問題就暴跳如雷，相信領導看了只有冒汗的份，哪裡還會想要提拔他們哦？

3.逆商高。這個也是很有必要的，如果一個員工遇到問題就知道抱怨，工作上只要不順利，就吵著離職，那還提拔他們有何用？遇到這樣的下屬，整天要求領導分分鐘都變成知心姐姐，可以安慰他們弱小的心靈。試問，你願意做這樣的領導嗎？肯定是不願意的嘛！

所以，如果我是領導，我提拔的下屬就必須具備這“三高”。

作為一個管理者，我更願意提拔一個懂我心思、有管理能力的下屬。當然，這個懂我心思囊括了很多的內涵的東西，比如說最基本的條件就是要有胸懷，肚子能盛事，嘴能盛話的下屬。作為管理層的人知道的比較多，哪些話該說，哪些話不該說，這是一很關鍵的問題，頭腦一定要清醒，要有分析能力，到任何時候你的觀點與行動是否能夠和大局領導操持高度的一致，時時刻刻能夠維護大局的團結，也就是領導層的團結。工作中能夠助我一臂之力的人，這是第一點；第二點，是有管理能力的下屬。沒有管理才能，只是一味的追求聽話是不科學的，這種下屬我不會用的，因為他不會給我帶來任何幫助，而且還倒多了一麻煩；第三點，我需要的是有協調能力的人。這種下屬會處理方方面面的關係，能夠把企業上下打理的井井有條。比如說在企業內部能夠做到機構健全，制度完善、企業效益好、職工收入穩定，精神面貌欣欣向榮，企業有後勁，團結向上，有向心力和凝聚力，而不是三天兩頭的鬧事。這樣的下屬能夠給領導樹立威信，能夠促進企業和諧發展。總之，在選拔管理人才當中，更重要的是有思想，有文化，懂管理，德才兼備的人才。這才是我們的用人之道和培養目標！

管理者提拔下屬，首先不是因為下屬是誰，而是因為自己是誰。我們先來看一個案例。

自從生產主管離職後，生產部的經理想要提拔一個生產班長小苗接任生產主管的空缺職位。提職的申請提交給總監之後，總監就跟生產部的經理說，因為生產主管這個崗位在品質把控是很關鍵，建議生產部的經理去聽聽品質部的經理的意見。生產部的經理和品質部的經理儘管在別人眼裡是“死對頭”，一個為了產量，一個為了質量，但他們私交還是不錯的。於是，生產部經理找到品質部經理說了小苗提升為生產主管的事宜。結果品質部經理認為小苗過於注重“人際關係”，對產品的品質不夠認真，因為出現一些品質問題時，小苗總是透過各種“人際”的方式讓品質部的相關人員放行。

以上這個案例意在說明一個問題，提拔什麼樣的下屬，不同性格、不同價值觀、不同管理風格的管理者，會提拔不同的下屬。所以，一個管理者會提拔什麼樣的下屬，完全看他們是什麼樣的管理者。管理者的風格多種多樣，但為了便於說明題主的問題，我們簡單地把管理者分為技術型的管理者、人際型的管理者和概念型的管理者。這三種管理者都會提拔什麼樣的下屬呢？

一、技術型的管理者。

技術型的管理者往往比較內斂，喜歡鑽研，做事比較認真，甚至有些呆板。他們不喜歡誇誇其談、能說會道的人、不懂裝懂的人、天天開會的人。他們比較務實，一向對於喜歡搞關係的人沒有太多的好感。所以，如果這個管理者是技術型的管理者，他們提拔的下屬就會是下面這個樣子：

1）懂技術，願學習。

2）有實實在在拿得出手的業績表現。

對於技術型的管理者，你就是把一件事情說出大天來，也不如實實在在做一點業績出來。他們更加認可有業績、有成果的下屬，而不是經常找機會去討上級喜歡的人。

3）實實在在解決問題的人。

面對工作中出現的問題，技術型的管理者更喜歡能沉下心來研究問題、分析問題、找到問題的癥結，並將遇到的問題解決掉的人。他們看不慣一有問題，就大會小會，用一套套的什麼理論、什麼解決問題的“七大法”來不著邊際地討論。他們覺得這樣的下屬才靠得住，才踏實。

二、人際型的管理者。

我們常常說，“人以群分、物以類聚”。與技術型的管理者不同，人際型的管理者，更喜歡提拔以下這樣的下屬：

1）能言善辯的下屬。

人際型的管理者，會認為能言善辯的下屬做事往往“事半功倍”，效率很高。別人費了九牛二虎之力辦不了的事，能言善辯的人輕輕一兩句話，就能改變局面。在別人眼裡說不通的事兒，在他們嘴裡卻能輕而易舉地通掉。

2）反應敏捷的下屬。

人際型的管理者喜歡速戰速決，往往你一句話剛出口，他已經想到你要說的結果了。這樣的下屬和人際型的上級能夠很好的合拍，在一樣的節奏下工作。

3）與團隊能打成一片的下屬。

人際型的管理者喜歡能夠積極參加各項團隊活動的下屬，並能調動團隊的積極性，把團隊的氛圍搞得熱鬧、活潑

三、概念型的管理者。

概念型的管理者所提拔的下屬的特性比較複雜，但歸納一下，應該包含以下幾種：

1）智商高的下屬。

概念型的管理者把智商高的下屬看著是分析問題和研究問題的高手，他們認為下屬的智商決定工作的效率和工作的成果。他們看重高學歷的、理論基礎深厚的下屬。

2）結構性思考的下屬。

概念型的管理者認為結構性思考可以從戰略上解決問題，可以從根源上解決問題。他們喜歡下屬交叉性地看待問題，立體性地搭建解決方案。

3）理論功底深厚的下屬。

概念型的管理者，不喜歡“游擊隊”式的、“拍腦門”式、“經驗”式的下屬。他們喜歡自己的下屬對於管理中的工具、模型有著深刻的瞭解，他們喜歡“科學地”解決問題，而不是像“人際型”的人一樣藝術地去解決問題。

四、我的選擇。

如果是讓我本人來選擇提拔的下屬，他們則應該具備以下素質和能力：

1）足夠專業。

2）溝通容易。

3）業績導向（結果導向）

4）獨立思考。

5）行動迅速。

6）敢於挑戰。

作為一個管理者，總是能從自己欣賞的下屬身上能看到自己的影子。總是能看到過去的自己。所以，他願意並且也樂意提拔這樣的下屬。

如果具體來量化，一般都有幾點，讓領導願意提拔：

1能力強。得到領導的提拔，首先是能力要強，起碼在一群下屬裡面，算是能力出眾的。這樣才能讓領導樂意提拔，也可以說服一眾下屬。否則，提拔能力不強的下屬，其實也是給領導自己添麻煩。

2品行過硬。對下屬的品行考察，是一個重要方面。其實，在機關或者國有企事業單位裡面，有一項很重要的考察，就是民主評議，這個評議就是讓其他的人員有意見表達的機會。也能反應出一個人在單位裡面的為人處世還有對他的評價。和同事能搞好關係，能付出的人，為團隊業績拼命努力的人，往往得到青睞。

3領導信任。能力再出眾，如果得不到領導信任，很難得到任用。畢竟，領導以後要交給你的，是一個團隊，關乎公司業績。如果是能力強，但是和領導不在一條心上，也許能力越強，對團隊或公司傷害越大。所以領導都是提拔自己信任的人。

其實，領導樂意提拔的人，原因可能還有很多，但是，基本不外乎以上這些主要方面。

此問題你有什麼不同的見解呢？

提拔下屬=利益折現，但是利益資源是有限的。如何將有限的利益資源在員工中切割分配，在公司內部形成有序的競爭環境及獎懲激勵制度，從使不同的利益群體收益，提拔下屬就是利益分配的一種方式，是值得每個管理者深思的。

提拔對於管理者是一門用人的學問，對下屬的提拔不當，不僅會使公司利益受損，而作為提拔者的管理者也會受到“株連”，揹負用人不察的責任。那麼具備什麼樣的特徵的下屬會進入管理者的考察視野，使管理者肩負一定風險重用提拔你？

“職場葩葩說”嘗試從“為什麼，要什麼，做什麼”三個角度去探討分析。“為什麼”，解決的是管理者為什麼要提拔下屬的動因。“要什麼”解決的是管理者要提拔什麼樣的下屬。“做什麼”解決的是下屬做什麼會進入管理者的法眼。

為什麼，是管理者提拔下屬的動因，其並非無任何目的去提拔下屬的，提拔動因是管理者提拔什麼樣的下屬的邏輯起點，提拔什麼樣的下屬是為其“動因”服務的，動因決定了管理者在提拔下屬時的利益選擇性。

管理者提拔下屬的原因既有其表面的動機，又有其它深層次的原因，對於前者是適合“官宣”的，對於後者是在前者的掩蓋下而不為人知的動機，不同的提拔動機決定了管理者會提拔什麼樣的下屬。

管理者提拔下屬，是處於非私人利益的（官宣動機）；

在企業中，管理者提拔下屬，主要是使合適的人放到合適的崗位，使其發揮最大的潛能，為公司創造效益，為投資者、股東創造價值，為員工創造利益，為社會創造福利。這個是任何一個公司管理者提拔下屬的官方理由版本。

上述的官宣動機適合於提拔任何一位下屬，即使該下屬並不具備崗位的勝任能力，這個就是職場的“任命”學問。任命任何下屬都必須具有冠冕堂皇的理由，這也就是所謂的必須以正義之名，提拔的理由必須順應民意民心。

管理者提拔下屬，是處於管理者私利的（潛藏動機）；

上述提到的“官宣動機”大多數情況是成立的，任何企業的發展壯大，必須有能力的人被提拔到合適的崗位上，這個是管理者“識人用人”的職責，作為管理者必須有“公心”，方可在職場上以管理者的身份立足。

但是“官宣動機”的“公心”下面肯定存在管理者的“私心”，管理者提拔有能力的下屬為公司創造業績的同時，也是為自己在賺取升遷的資本，這就是管理者的“私心”。可是有些管理者卻完全無“公心”，只有私心，提拔下屬僅僅是為了自己謀利。

“要什麼”，是管理者要提拔什麼樣的下屬。上述分析解構中，“職場葩葩”提到了管理者不同的動機決定了其會提拔什麼樣的下屬。譬如說A與B相比較，A更符合崗位，而且在眾人的眼中，管理者也應該提拔的是A，但是提拔公示的結果出來以後，結果卻出人意料，B得到了提拔，但是A卻落選了。

導致上述這樣的結果在於管理者動機佔據了主導，而這種動機則是非真實“官宣動機”，是由於各方利益的較量權衡後，提拔的不合格的“合格人才”。而且這樣的現象在職場中也較為常見，任人唯親，小團體主義等都是具體的“私心”提拔。“職場葩葩說”嘗試初探管理者更願意提拔什麼樣的下屬。

被提拔者的崗位勝任能力，是管理者提拔下屬的基礎，但並非必要條件；

做任何事情都必須師出有名，而管理者提拔下屬的首要考慮因素，就是下屬被提拔後能否勝任崗位，下屬勝任崗位，而後被提拔才師出有名。否則管理者的權威性則受到削弱，會引起同事的流言蜚語，會引起競爭對手的攻訐。

但是在實際中，很多被提拔的下屬本來不勝任崗位，卻得到了提拔，而可以勝任的員工卻得不到提拔，此類現象也比比皆是。因此崗位的勝任能力不一定是管理者所要考慮的因素，管理者提拔不符合條件的下屬，背後有其他深層次的原因，下面我們具體論述。

被提拔者與管理者保持一致，是管理者提拔下屬的關鍵，且是必要條件；

管理者提拔下屬，非常重要的一條是“聽話”，此處聽話並非貶義詞，此處“聽話”指的是被提拔者與管理的思想必須一致。管理者提拔的下屬要與自己的思想具有一致性，是管理的核心法則，既必須統一思想，共同進退。

管理者的思想、決策及戰略規劃必須得到被提拔者的承接延續與百分之百的貫徹與執行，而且不允許被提拔者改弦更張。在我們很多耳熟能詳的集團公司，在選擇職業經理人接班人，並不是選中能力最強的，而是選擇最有可能堅決貫徹上一屆經理人的思想與意志的人。

被提拔者維護管理者利益，是管理者提拔下屬的充分條件，且是必須條件；

管理者提拔下屬固然一方面是要為公司創造效益，這是管理的“公心”，但是提拔下屬另一面是處於“私心”，既要求被提拔者要要維護提拔者的利益，又要被提拔者為其創造利益，進一步實現公司、管理者及被提拔者的三方共贏。

被提拔者維護管理者的利益與被提拔者與管理者保持一致，是一脈相承的，本質上都是維護提拔者的利益。但是有些管理者作為提拔者，提拔不符合條件的下屬，置公司利益於不顧，卻是損公肥私或者別有他圖。

被提拔者較強自我驅動力，是管理者提拔下屬的核心要求，且是必備條件；

自我驅動力是一種極強的力量，是成功者必須具備的一種能力，是區別於成功者與失敗者的一種重要標準。特別是在創新性的組織結構中，這種自我驅動力尤為重要，現代經濟組織中的管理者對下屬這種能力要求越來越高。

在目前的社會經濟形態中，很多技術科技日新月異，很多的探索都是未知的。在沒有方向，沒有外界內部的的壓力下，大多數人容易陷入迷茫狀態，特別作為管理者要創新變革，這就需要被提拔者具有超強的自我驅動力，不停的給自己灌輸雞血，不僅要自己在黑暗中尋找方向，而且要帶領其他團隊成員一起衝突黑暗。

被提拔者具有成長潛力，是管理者提拔下屬的先決條件，且是核心條件；

作為一名優秀的管理者，非常關鍵的一條在於“識人”，評價一名優秀的管理者其中重要的一個條件就是這名管理者為公司培養了多少名專家人才或者管理型人才，因此具有“高潛力”的人才是管理者重點考慮提拔的物件。

很多網際網路公司將“年輕，高潛利”作為用人的標註之一，在一個企業裡面大多數人才都是屬於循規蹈矩性人才，成長性不足。作為管理者的首要目標就是識別企業存量的高潛人才，將這些人才提拔到核心骨幹崗位上來。

被提拔者具有自省的精神，是管理者提拔下屬的重要標準，且是核心標準；在很多公司的工作專案中，經常會提到一個詞叫做“覆盤”，覆盤能力既是一種自省能力，不迴避過去的失敗，痛定思痛總結，不留戀過去的榮耀，繼續勇往直前。自省能力是所有人必須具備的一種能力，使我們能夠更清醒的認識自己的優劣勢。

儘管往事不可追，但我們需要自省以往的成敗得失，對自己進行深刻的剖析，而且是深入骨髓的解剖自己的做人做事的方式方法，不停的肯定否定自己，不停的重塑自己的思維與價值觀，同時不僅可以其他人的命，也用勇於革自己的命。

被提拔者具有樂觀皮實的精神，是管理者提拔下屬的必要條件，且是核心條件

在職場中不能存有玻璃心，既能經得起棒殺，也能經得起捧殺，一言以蔽之，可以經得起任何的折騰，折騰過後仍舊可以樂觀皮實，可以笑對人生。在目前的職場環境中，每個人的生存壓力都較大，很容易患上各種職業病，所以必須具備樂觀皮實的精神。

而且管理者提拔下屬也必將將此作為重要的考察條件，在職場中需要正能量時刻爆棚的員工，而不是稍有挫折則心灰意冷滿肚子抱怨的人，這種負面情緒不僅對個人有消極影響，而且會快速傳導影響到其他的同事，像傳染病一樣流行。

做什麼，員工可以被領導提拔，“職場葩葩說”認為需要透過五個方面去打造自己的核心職場競爭力，提高夯實專業技術能力，修煉與領導共榮的本事，自我驅動不斷挑戰自己，放下手機吾日三省吾身，樂觀皮實面對職場環境。做到上述五點，便是“你若花開蝴蝶自來”的季節，離領導提拔你的時刻為時不遠。

END: 職場風雲亂，迷局真相顯，關注“職場葩葩說”。 歡迎在評論中發表不同的觀點，保證答題皆為原創，如果喜歡，"關注"，"點贊"，"轉發"一下，謝謝。

必須要先明確一點：每個管理者或者老闆的性格、習慣不同，企業發展階段不同，人才儲備與培養機制不同，所以這個問題沒有標準答案的！老鬼只能以個人目前的狀況來談一些基本通用的提拔下屬時需要考慮、觀察的要素——

注意：這不單單是和身為管理者、老闆的朋友們的交流！這更是寫給身處基層崗位的職場人的一個行動與思想參考！一、“正能量”滿滿的下屬，是被提拔的重要因素之一。

正能量在不同的人身上所表現出來的特製是不同的：

有的人表現為熱情、開朗、活力四射；

有的人表現為睿智、內斂、沉穩、專業；

有的表現為好爽、雷厲風行，也有的表現為嚴謹、縝密、步步為營。

無論他們的外在表現是什麼樣的，都有一個總的特質：不會因為外界因素的影響而讓負面情緒控制自己！

他們可以推動或者帶動周圍的人向前走——這是被提拔為管理者必須要有的素質。因為：如果連團隊、部門的管理者都經常出現消極情緒、狀態，這個部門或者團隊計程車氣、積極性都很難保證的。

二、帶著自己思想、看法、建議、思路與領導溝通的下屬

領導或者老闆提拔某下屬，是為了讓此下屬能夠承擔起一個部門或者團隊的管理工作，保證部門、團隊的業績目標達成。因此，需要被提拔的下屬擁有“主動性”。而“主動性”這個要素，在提拔幹部時最重要的考核參考指標就是：這個人是否願意動腦子，是否有自己的思想、看法、思路。——否則，領導提拔上來之後，就像自己找了個爺爺奶奶，處處得幫他想、幫他下決策。那老闆就累死了！

三、是否積極主動靠近領導、老闆，是很重要的因素

身為老闆一定要知道：如果某個下屬日常很少主動靠近自己，甚至有刻意躲避自己之嫌，一定要非常注意！別單單根據他原來工作的業績來判斷此人時候能用被提拔、使用！

因為：此人的內心世界到底是什麼樣子的？這一點我們根本不清楚啊！

這個人對企業態度如何？是否能夠長期在企業安心工作？

這個人對老闆的看法如何？是否瞧得起、看得上老爸？尊重老闆？他日常躲著老闆遠遠的，那就值得懷疑！

他連主動靠近老闆的積極性都沒有，是否是一個積極主動做到上傳下達的人？是否讓他當了領導，也會出現不叫他不過來、不主動溝通、彙報的情況？那我不累死了！

他的溝通能力到底行不行？是不是因為缺乏溝通能力，造成他不敢找我溝通、交流、彙報？連溝通能力都不具備的人，能提拔嗎？

因此，能否積極主動的靠近領導，是一個人是否擁有正能量的標誌，也是考察領導幹部是否值得提拔的必須考察要素！

四、此下屬的思想高度，是否能站的更高一些。格局是否比別人大一些。

說的通俗點：此下屬是否能夠站在管理者的角度思考問題。

老鬼 遇到過很多職場人，被提拔為管理幹部之後很長時間無法適應新的崗位，當然也無法達成管理效果。其中一個非常重要的原因就是角色轉變了，但是自己的心理沒有轉變過來。還是以員工的心理狀態、思維方式、參考因素等等來思考問題、做出行為決策。太多人已經因為這一弱點而栽跟頭了。

因此，在選擇提拔下屬時，儘量尋找那些能夠站在更高的視角、更大的格局、更長遠的發展脈絡等等角度進行思考、交流的下屬。這樣的下屬在被提拔之後，適應新工作崗位的效率會非常高。也利於儘快的勝任本職工作。

五、此下屬的自律性，是非常重要的考察項哦！

一個管理者要想帶好團隊，個人的習慣、行為等等外在的表現，所有的下屬都是可以 看到的。因此，管理者日常的言行、習慣、行為、工作效率與節奏等等，都要有嚴格的自律性！如果一個部門、團隊的一把手都無法做到自律、慎獨，根本不可能帶好團隊。

一方面，老闆不在時，此下屬容易偷懶，那他說負責的團隊自然會更糟糕！

另一方面，缺乏自律的人，權威性很難塑造，也不會得到下屬的尊重。這會導致此人在管理過程中下屬的不配合甚至頂撞現象的發生。這幾乎是鐵定的！自己都管不住自己，還想管別人？鬼都不信！

另外請謹記一點：缺乏自律性的人，規劃與計劃能力、實施計劃的嚴謹性、效率等等，都是值得懷疑的！

六、此下屬日常所展現的形象，也是一個非常重要的參考項

管理者威信、權威的樹立，肯定是要靠此人的管理能力、決策能力、溝通說服能力、問題與矛盾化解能力、部門工作推動能力、計劃規劃能力....等等。但請不要忽視了“個人形象”對於管理權威塑造的潛在影響。

特別是那些剛剛別提拔或者將要被提拔的下屬，如果日常的綜合形象給人的感覺不好，往往會讓他們上任之初，就遇到一系列看不到的麻煩。因為，下屬團隊成員中很多人會以挑剔的眼光、標準來衡量他的領導！特別是剛剛提拔的領導！

因為，管理效果的顯現是需要時間的，誰都無法做到剛剛上任就有多明顯的業績顯現。而個人形象，是繞不開的！——這一點很多人不在意或者不認可。但老鬼要告訴大家，誰不注意誰吃虧！

七、以上六點，是職場人應該注意的，是自己獲得職位升遷不需要馬上開始行動、雕琢的！

上面老鬼說羅列的幾個要素，不單單是寫給管理者作為參考、交流的！更大的價值在於給身處基層崗位的職場人作為參考的。這是獲得職場生存、發展必須注意的問題。

公司的管理層一定跟公司推崇的企業文化和價值觀有關，而一個管理者想提拔什麼樣的下屬，取決於管理者自己是一個什麼屬性的人。比如像國企單位提拔下屬，能力可能只是一小部分，更多的是考慮下屬的資源、背景、人脈，甚至家世等；而像一些科技公司，注重技術開發，可能更側重於一個人的工作能力；而公司更側重於跟人打交道的公司，可能就會偏向於溝通能力強，會處理複雜人際關係的員工。

我在網際網路行業工作，如果我是一個管理者，可能我就會想：一個好的團隊，應該是優秀的管理者尋找優秀的下屬，然後一起合作做優秀的事情。一個優秀的下屬是不需要公司逼著幹活的，更不需要公司的各種考核制度來約束，他本身就有強大的自律，認為工作是自己的事情，他是在為自己工作。我們這個行業都是從結果導向出發的，所以馬屁精或者渾水摸魚的員工也不適應這種高壓工作環境，如果我是管理者，我可能會考慮這幾方面：

1.專業細緻，工作能力突出。

工作上，不論是大事情還是小事情，我希望下屬專業細緻，不要在一些微小的細節上出現錯誤，在小事情上經常犯錯的員工，我也不會相信他能處理好更重要的工作。所以工作細緻，不出錯是第一要求，這也說明了一個人的工作態度，而工作態度良好，做事認真細緻的人，一般工作能力也差不了哪兒去。

2.做事有效率，有結果。

花花腸子，插科打諢的，或者說話天花亂墜的都不行，最後只看你的工作效率高不高，有沒有呈現一個完美的結果。沒有結果的工作，對上級來說都沒有意義。所以工作既然花費了自己的時間，一定要從結果導向出發，要求自己呈現一個領導期待的結果。

3.溝通能力良好，不能得罪同事、領導和其他部門的負責人。

工作能力不錯了，但在人際關係的處理上也要保持謙虛謹慎，工作上的事情就好好和同事或領導溝通，尤其是其他部門需要工作交接的同事，也儘量不要去得罪，任何一個環節，如果沒有控制自己的情緒，可能就會影響整個專案的進展，為了專案的順利進展，都要保持良好的心態，擺正自己的心態。像網際網路行業基本也缺不了和人打交道，為了自己的利益，團隊的利益，都要學會退一步天空，不要逞一時之口舌。

4.能獨立思考，有解決問題的能力。

工作能力強，溝通能力強，領導安排的工作都能按時的完成，並完成得很好。但在一些新專案或者有突發情況的工作，希望下屬有獨立思考的能力，能自己想辦法解決問題，不要一有問題就搞不定，等著領導來下指令。

5.執行力強。

一個優秀的團隊執行力也必須強！管理者把工作任務分配下去後，員工就要去執行，並反饋結果。沒有執行，再好的戰略計劃都是無稽之談，紙上談兵。

6.工作有野心，有拼勁。

有野心、有幹勁的員工只會全心全意的工作，出現問題就解決問題，不會浪費自己的時間來抱怨工作或者東想西想，有野心的人都是對工作有目標有追求的員工，這樣型別的員工永遠上進、積極、有正能量，能帶動其他同事的工作情緒。這是一種骨幹員工。

所以管理者一定要善於挖掘這類有自我驅動力的下屬，並珍惜這樣的下屬，並學會激勵這樣的下屬，讓這型別的下屬主動向你靠近，為你的團隊賣命。同樣的，下屬也要有看人的眼光，找一個優秀的、能幹事的、能帶你吃肉的領導，找一個可信任的領導，不要和那些誇誇其談或馬屁精糾纏，當你有了工作能力、積累了口碑，就尋找機會讓自己也成為一個優秀的管理者。