什麼叫組織發展？我們幹業務的時候，一個人的能力叫個人能力(People Development)；但如果是一群人的能力，就是組織能力(Organization Development,簡稱OD)。

OD(組織能力)是公司管到後面最難的一件事情。公司有了那麼多人，包括核心骨幹、高階管理者、中級管理者、初級管理者、新員工，以及作為CEO的你自己，是不是他們每一層的能力都需要提高？

所以在整個HR的板塊裡，最難的就是OD(組織能力)。包括傳統企業在內，全中國真正有OD經驗並且做得好OD(組織能力)專案的OD(組織能力)專家不會超過10個人，所以大家要知道優質OD(組織能力)的稀缺性。

為什麼它稀缺？因為要提高一個人的能力是相對容易的，但要在公司發展的動態過程中提高一群人的能力是特別難的。

先看左邊的圖，企業運營的鐵三角：“文化、戰略、組織能力”。一般來說，CEO關心文化建設、業務戰略的通盤落地。而HRVP(人力資源副Quattroporte)則對組織能力更為關心，也就是“如何提升一群人的能力”。

右邊“組織能力”這個圖就是著名的楊國安“楊三角”。楊三角講的是組織能力的三件事：“願不願”、“能不能”、“許不許”。

CEO如何讓公司的管理者特別有鬥志、獲得最好的管理能力、有最好的performace(執行)？就需要你做到這三條。

組織能力第一條：願不願（文化與激勵）

你要先解決員工願不願意乾的問題，這叫“願不願”。

當我們要提高一群人的管理水平時，你要想這個事兒能不能激勵到所有人，讓大家都非常願意幹。解決員工願不願意乾的問題，取決於文化和你的激勵制度。

組織能力第二條：能不能（培訓）

第二，你要看看你的人是不是有能力幹，“能不能”是知識結構的問題。

要實現好的結果，我的團隊還缺什麼樣的知識和結構呢？CEO是需要幫他們補上去的。這是培訓的問題，取決於你HR部門的培訓團隊，你的培訓輔導做得夠不夠好？

組織能力第三條：許不許（公司內部氛圍與政治環境）

第三，公司的政治環境、政治土壤允不允許，“許不許”是組織的氛圍。

公司的政策制度有沒有支援到公開、透明、公正、公平等一系列好的氛圍？讓每個員工在公司裡覺得天是藍的、地是堅實的？

“天是藍的”，是什麼意思？這個公司是公開的、透明的、公正的。員工很害怕天不藍。

“地是堅實的”，是什麼意思？員工很害怕一腳踏進去，這地方就塌了。你要讓他知道這個地方的土地是堅實的。

CEO要想提高一群人的能力，最終達到公司每年銷售業績、業務指標的快速增長，就一定要解決公司氛圍的問題。

公司底層的激勵、員工、期權、招聘、解僱，這些制度是不是能夠足夠激勵到人？大家可以把它和楊國安的“楊三角”結合起來運用，讓組織內員工的意願、能力和組織環境能夠真正讓我們實現想要的結果。

第一，表達與溝通能力的培養

表達與溝通能力是非常重要的，不論你做出了多麼優秀的工作，不會表達，不能讓更多的人去理解和分享，那就幾乎等於白做。所以要注意培養這方面的能力。抓住一切機會鍛鍊表達能力，積極表達自己對各種事物的看法和意見，並掌握與人交流和溝通的藝術。

第二，培養自己主動做事的品格　

我們都有成功的渴望，但是成功不是等來的，而是靠努力做出來的。任何一個單位都不喜歡只知道聽差的人，我們不應該被動地等待別人告訴你應該做什麼，而應該主動去了解需要我們做什麼，然後進行周密規劃，並全力以赴地去完成。

第三，培養敬業的品質　

幾乎所有的團隊都要求成員具有敬業的品質。有了敬業精神，才能把團隊的事情當成自己的事情，有責任心，發揮自己的聰明才智，為實現團隊的目標而努力。要記著個人的命運是與所在的團隊、集體聯在一起的。這就要求我們有意識地多參與集體活動，並且想方設法認真完成好個人承擔的任務，養成不論學習還是做事都認真對待的好習慣。要知道，有才能但不敬業的人沒人敢用。

第四，培養自己寬容與合作的品質

今天的事業是集體的事業，今天的競爭是集體的競爭，一個人的價值在集體中才能得到體現。所以21世紀的失敗將不是敗於大腦智慧，而是敗於人際的互動上，成功的潛在危機是忽視了與人合作或不會與人合作。公司在考察員工時發現，有些人的動手能力強，點子也不錯，但當他的想法與別人的不一致時，就是固執己見，不肯與人商量；當問及與領導的關係時，有些人說了領導許多不好的話；當讓員工談一談自己的同事時，應試者對同事很挑剔，缺乏客觀看待事情的品質。有的員工，在家裡都是被照顧、被包容的珍寶，特別有一些家庭環境比較好或有家庭問題的人，由於有優越感或對周圍的人缺少信任感，更不容易做到寬容待人和與人合作。實際上，集體中的每個人各有各的長處和缺點，關鍵是我們以怎樣的態度去看待。能夠在平常之中發現對方的美，而不是挑他的毛病，培養自己求同存異的素質，這一點對當代職場人士來說尤其重要。這就需要我們在日常生活中，培養良好的與人相處的心態，並在日常生活中運用。這不僅是培養團隊精神的需要，而且也是獲得人生快樂的重要方面。

第五，要培養自己的全域性觀念

團隊精神不反對個性張揚，但個性必須與團隊的行動一致，要有整體意識、全域性觀念，考慮團隊的需要。它要求團隊成員互相幫助，互相照顧，互相配合，為集體的目標而共同努力。要建設一個優秀部門，每個人就不能借口自己有這樣那樣的事情而不參與集體組織的活動，否則將會像一盤散沙，優秀集體難以形成，自己也很難從中受益。

在團隊之中，要勇於承認他人的貢獻。要使個人獨特個性與團隊相一致，有共同的目標，併為之不懈努力。

卓越的組織和團隊是由優秀的一群人組成的。只有每個人的能力都得到最好的發揮，一個組織的戰鬥力才會強。組織的發展需要優秀的人來推動，需要一群卓越的人來共同打造。所以組織的領袖需要做兩件事，第一是啟用組織，第二就是要啟用個體。

從組織方面談主要是組織文化，組織機構，組織功能，組織原則，組織流程，激勵機制等。在這裡就不再展開來說。

從個體方面來談就從如下幾個方面提出本人觀點以供大家參考。

1、組織環境和平臺至關重要。要提升組織的吸引力。從上面談到的啟用組織的方面入手，建立優良環境。

2、選對合適的組織成員，合適的人比優秀的人更能持續創造價值，更願意與組織一起共同發展。合適的人穩定性更強，更能踏實的工作。

3、人才培養人才梯隊建設是組織健康發展的首要保障。當然人才培養是一項持續而漫長的工作，並非一朝一夕的事。只有自己培養的人才才知道合不合適。內部培養的人才比外聘的人才成本低，上手快，外部人才可以作為輔助補充。形成以內部培養為主，外部補充為輔的人才戰略機制。

4、優先培養組織內部的人才教練和人才官。組織的領袖首先應該是一名合格的人才教練。透過人才教練制訂組織內部人才培養規劃，實施人才培養計劃。

5、透過組織人才教練和人才官共同打造人才培養機制，批次培養和複製人才。

6、每個成員需要積極參與學習。制訂學習激勵機制，每個人的學習計劃，組織牽引個體參與的學習氛圍和學習文化很重要。

7、為組織成員制訂發展規劃，配備好職業輔導師。

組織內的一群人，有兩種理解：一是組織裡的某個團隊，二是組織裡的多個團隊甚至全體組織成員。掌握了提升某個團隊能力的方法，也就是掌握了提升多個團隊乃至全體成員的方法。

具體來說，有六種方法

1. 事事是案例，向實踐學習

工作就是最好的老師！工作中，把每一個問題，當成學習的機會。培養團隊成員的問題意識，當發現工作偏離標準的時候，就是出問題了。如果發現不了問題，有三種可能：沒有標準；有標準，但標準定低了；標準合理，但團隊成員沒有責任心。從工作中學習，在實踐中提升。

2. 人人做案例，向同事學習

所有團隊成員都要提供案例，甚至編寫案例，促進團隊成員相互學習。沒有參與就沒有積極性，只有每個人都參與到學習活動中，才能形成正向的學習氛圍。如果有人做案例，有人不做案例，學習氣氛就被破壞了。因此，在團隊內要立規矩、寫制度，以保證全員參與。

3. 時時有標杆，向新高學習

在團隊內樹立標杆，號召大家向標杆、先進學習。團隊裡總是有績優員工和能力特別強的成員，挖掘他們的隱性知識（經驗、技能），告別一枝獨秀，促成滿園春色。遵循四個步驟：隱性知識顯性化，顯性知識系統化，系統知識行為化，行為表現集體化。

4. 處處有管理，PDCA迴圈

利用PDCA迴圈做好改善、覆盤，使工作品質、產品品質處於受控狀態。在團隊內倡導質量意識（品質意識），引導團隊成員掌握三種管理思想：目標管理，標準化，改善。無論是否帶團隊，都要有管理意識，有了管理意識，也就有了閉環意識。

5. 天天有培訓，持續性學習

在團隊內，實施“員工三人行”活動，鼓勵每位團隊成員成為內訓師，利用講課的形式傳播經驗和知識。學習的持續性至關重要，計劃是保障，興趣是關鍵，因此，必須制定詳盡的學習計劃，同時要注意，員工三人行活動不一定只學業務，也可以適當擴充套件到人際交往，甚至生活領域，如子女成長，關愛老人。

6. 管理有方法，領導有藝術

最後一點，團隊領導者要注意保持學習氛圍。管理上，要有力度；領導上，要有效果。對於在提升團隊能力的過程中發現的違規違紀行為，要及時糾正。同時，還要注意為違規違紀者提供必要的支援和幫助。在教訓中學習，效果會更好！

一、錢給到位

二、給團隊賦能

三、公平、公開的晉升制度

四、發揮好的領導力

雖說公司的發展離不開人才，但是公司主要是為了盈利的，不是在辦學，作為管理者，用人比栽培人要重要得多。

想要提升組織內一群人的能力，也就是提升組織的核心競爭力，有如下兩個辦法供參考，第一點就是賞罰分明，制定嚴格的賞罰制度，你為公司做得貢獻大，我就大大方方地給你錢，並且還要讓全公司的人都知道我是因為什麼給你錢的，別人不服，沒事，你給公司也做出這樣的貢獻自然也是會給你錢的，錢是最實際的東西，用錢把優秀的人留下來這是提升組織競爭力的一方面，同時嚴格的賞罰制度也會調動大家的主觀能動性，努力就能有錢，自然大家都會憋著勁去學習去提高自己的能力，久而久之這個組織的整體能力就上來了。

另外一點，剔除組織裡那些隨遇而安不求上進的員工，這種員工越少越好，我們組建的是一個積極往上的團體，你想積極向下，自然我這裡是不歡迎你的，因為你會懈怠組織裡其他人的想法，阻礙了我想提升整個團體競爭力的目標，這也是一種提高整體團隊競爭力的辦法。

職場意圖“提升組織內一群人的能力”是不宜的。職場個體有動力也有義務提升自我能力。職場在個體提升能力過程中可以發揮助推作用，在個體能力釋放上大有可為職場自身去做“提升組織內一群人能力”的事，挑錯了擔子，有越位之嫌

具備能力是職場個體的義務。能力是職場的“敲門磚”“通行證”，沒有能力將會被職場拒之門外，有了能力會受到重用，取得高於一般人的成就，包括物質利益。外在壓力和內在動力的綜合效應，促使個體主動有效提升能力。主動體現在態度上的積極。有效體現在學習內容是工作中立馬用得上的，以及能力提升實際效果好。為了提升能力所投入的物質和時間成本是個體的，所得能力在個體身上，職場只能用但拿不走，所以個體有提升能力，追求投入產出效率的天然動機和需求。

本來是個體“我要提升”的事，個體“不須揚鞭自奮蹄”，個體是主導，職場是助推，省心省力，如果變成了職場“我要提升”的事，位置一變，原動力變了，職場推著眾人走，阻力大，吃力不討好，收效甚微，浪費資源。

職場在“提升組織內一群人能力”方面，不可以無所作為，也不是無能為力，有兩件事可做，也必須做好。

個體提升能力，職場予以支援。從輿論上，行動上旗幟鮮明地否定固步自封，自甘落後的人，支援要求上進，勤奮學習的人。

個體提升能力，職場予以引導。結合職場發展規劃，指明職場人才需求方向，引導個體能力提升與職場發展合拍，幫助個體實現能力變現，防止能力閒置而挫傷個體提升能力的積極性。

個體提升能力，職場予以鼓勵。有能力就上。你學習我出資，你能力我購買。如取得職業資格證書的，學習費用由職場承擔，聘用到適宜崗位，加薪晉級。肯定個體提升能力的成果，激發全員各找特長，提升能力。

個體提升能力，職場予以“逼迫”。沒能力就下。在職場，壓力確實能夠變成動力，刺激人的潛能。實施倒逼機制，保持高壓，反向激勵個體提升能力。如給予“能力緩衝期”，期限內能力不能滿足崗位需求的，降級降薪，或者離崗。

用人機制好。不講人情，排除關係，在人品沒問題的前提下，只看能力，讓有能力的人脫穎而出，有用武之地。

職場風氣好。能人受重視，得重用，被尊重，不諷刺挖苦先進人物，不嫉賢妒能，風清氣正，積極向上。

人際關係好。講團結，將合作，有人情味，讓能人幹得舒心，不受委屈。

激勵機制好。能力強，貢獻大，收穫多，兌現及時足額到位。多勞者多得，激勵能力盡顯，把勁用足。幹好幹壞不一樣，激勵能力不夠的人主動提升能力。

職場個體獨立工作，正常發揮能力，一般能夠做到。我的建議是職場要傾力打造合作共贏文化，巧妙搭配，強強聯手，優勢互補，真正讓能人組合的能量達到“一加一大於二”的效果，杜絕幾個能人一起幹不如普通人一人乾的現象發生。

用好能力強的“搗蛋鬼”，功不抵過，賞罰分明，有效治理內耗。

用好能力強的“刺兒頭”，思想工作做到家，批評教育做到位，不拋棄不放棄，引爆每一個能人的能量。

用好能力強的“暴脾氣”，寬容個性，用人所長。

用好能力強的“獨行俠”，把協調配合行動和效果列入考核標準，杜絕掣肘。

這個問題算是問對人了，我們就是做企業內部培訓的，培訓過程中發現現在的一些企業普遍存在一些兩極分化的問題，有的人能力很強，有的人能力比較差，針對這種現象，我們是這樣做的:

首先:走進企業去了解企業各個部門，目前存在的問題，急需解決的問題。

其次:針對存在的問題，制定有針對性的方案，制定能力強的員工帶能力弱的員工獎勵方案。

最後:定期給企業內部員工不同層次的員工做有針對性的培訓，這是目前提升一群人能力最快的辦法了。

職場中，有兩種模式值得我們大家借鑑，一種是釘子化，一種是傳銷化，這兩種模式都可以在短期內提升一個團隊的能力！

釘子化的意思就是團隊分工，每一個動作，每一個流程都進行切分，一個人只需要負責自己切分到的部分，其餘不用管太多，死磕所分管的部分就可以了，重重複復的做自己的一小部分領域，短時間內就可以塑造一個專家。這就是釘子化，該管理模式工廠用到的比較多，可以很好高效的形成自己的團隊協作能力。

傳銷我們聽到的不少，一直都是負面的新聞，但是傳銷之所以屢禁不止，就是它模式的快速成長體系。洗腦洗的好了，工作熱情上去了，打雞血一樣的團隊是最可怕的，這樣可以短時間內提升一群人的能力。

你好，職場上提升一群人的能力，就是帶領一個團隊，這非常有必要，如何提高具體如下：

讓每個人都融入這個集體中來，讓集體在大家心目中有使命感，有榮譽感。既然是集體，就要有口號，有戰隊名。

舉個例子：

某個公司銷售都是散的，因為挑不出誰來帶頭，這個時候公司空降了一個領導來帶領團隊，一開始銷售員們都不服，憑什麼一個新來的人來做我們領導呢，這個新來的經理不慌不忙，給所有銷售分成了三隊，分別是戰狼隊、野狼隊、猛虎隊。

三個隊每個月PK，組長PK第一名獲得8000元現金獎勵，同樣隊員也有PK，第一名獲得一萬元獎勵，組長獎勵還沒有隊員多，但是組長可以拿整個隊的3個提成點，不過每個月組長都有考核，考核不過換人當。

讓每個隊自己起了口號，接下來就是開始PK工作。

大家的積極性一下子就調動起來了，也沒有誰管這個新來的領導怎樣，大家只往錢看齊，公司一下子業績猛增，員工的積極性也調動起來了。

團隊的凝聚力就這樣開始形成。

在所有工作人員當中要樹立一個典型，給大家參考標準，就像他看齊，沒有引導便沒有方向，樹立典型，促進員工工作熱情，積極向上。

用榜樣的力量激勵前行，這不僅僅是我們工作中必須要做的事情，自古以來多少領袖都是如此帶領軍隊打仗，每一次勝利都會表揚戰役中突出貢獻的人，只要是正義之士，內心英雄精神都會被燃起。

我們生活中會發現，一個人在家看書其實很難看下去，但是放在圖書館就不一樣了，同樣集體學習更容易促進交流及知識分享。