多聊聊他說喜歡的話題

從中找到他去內心的想法

人心換人心放底心態以好朋友的身份相處

企業內部不好管理的員工有三個型別！

第一類：皇親國戚

就是背後有靠山的這類人，這是“三緣關係”（人緣，地緣，親緣）造成的，有好處也有弊端，弊端就是不好管理！管理者遇到此類員工，他不犯事不違規還好說，如果一旦因為員工不服從管理，違規操作而導致企業經濟損失的，管理者是脫不了干係的，同時也是很冤的！一方面要做業績，一方面也要照顧職場人際，矛盾的背後，很多的管理者非常無奈！那麼如何管理這類員工呢？

1.形成共識

與員工背後的大領導形成共識：員工犯錯是在往他的臉上摸黑！（用什麼方式去傳輸這個觀念得下功夫琢磨）

2.資訊互通

與大領導多溝通員工在工作中的表現，要包括好的方面和不好的方面！儘量的別讓他感覺你在打小報告！

3.按章辦事

如果違背了管理制度，嚴格按照管理制度辦事，管理者是按制度管理，應該杜絕人情管理，這是解決所有問題的關鍵！

第二類：業績能手

業績貢獻度有一個2/8定律，我們說的業績能手就是指的創造80%業績的那些20%的員工，因為業績突出，有些人會扯高氣昂，目無領導，在公司走路也是橫著走的，做為管理者應該非常不爽，但他們能力又非常強，的確不能讓人才流失，管理者也會兩難！這類人如何管理呢？

1.給信任

肯定他的業績，明確告訴他，你是非常有能力的，我很信任你！

2.給壓力

讓他衝刺更高的業績標準（這類人喜歡挑戰）

3.亮權威

違反規定的時候，業績不達標的時候，適當亮出自己的權威（要適度，不能過），得讓其明白：鍋是鐵做的！

第三類：情緒化的員工

這類員工屬於“食之無味，棄之可惜”，有一定的工作能力，但處理問題容易情緒化，可能是性格的缺陷，也可能是其它的原因，具體的表現就是：不接受對他的否定，不善於向團隊分享成果，情緒受環境影響較大！管理者的管理難度在於對他感受力的管理，畢竟管理行為沒辦法顧及所有成員的感受！那管理者應該怎麼辦呢？

1.提供學習建議

幫他推薦情緒管理方面的書籍或培訓課程，提高他的情緒認知能力，非正式的檢查他的學習情況！

2.刻意訓練

在工作中有意識的忽視他的情緒感受，刻意訓練他在應激時的反應，並做不定期的非正式談話，讓他感受到你訓練他的意圖！

3.建立良好的同事關係

有意識的幫他融入團隊，鼓勵他多分享，幫他建立良好的同事關係能夠有效的管理他的情緒！

4.邊緣化

如果以上方式還不能達到管理效果，最後不得已的方式就是“邊緣化”，也就事自謀多福！

管理者要在不拋棄任何員工的前提下，做出多方面的努力，贏得部屬的信任與追隨，不浪費任何人力資源，只有不斷的精耕細作，我們提升的不僅僅是管理能力，而是更多的發展機會！

以上是我的簡要總結！

有三個方面，請借鑑：1、用制度約束，違反就要懲罰。2、表現好給予獎勵（榮譽和物質）。3、文化價值觀不斷地灌輸。

如果想要管理技巧，很多管理書籍都可以有，基本就是會議，會議開的好，領導坐的穩。

新時代很多開始扁平化管理，不用那麼嚴格的上下級，各種辦公軟體也可以實時看到員工工作進度。這些都是不是難事，找一個適合自己的工作方式，讓大家執行就好。

難在你想管人，那就要有人服你，心服口服評的是什麼？領導我這邊習慣分兩類，文武，文類領導理論性很強，各種海外管理理論，什麼水桶啊冰山啊電梯啊，一講話滔滔不絕，公司工作產品釋出，文稿演講都好使，底下人自然就服了。

還有一種是武的，基本就是從底層一步一步走上來的，很接地氣，和手下都是兄弟，氣氛比較好，感覺有點俗，但是關鍵時期團隊凝聚力非常好

作為一個從事多年人事工作的老江湖，關於如何管理不好管理的下屬，我認為應該這樣分析：

第一，單位性質。

不同的單位，上下級的關係是不同的，權責關係也不一樣。

比如小作坊，可能就幾個人或者一二十個人，領導就是老闆或者小舅子，你不聽話試試，一定趕你走！

比如某單位，那就不一樣了，作為下屬，老子只要不碰紅線，你動我試試！鐵飯碗，關係特殊。不好搞！

第二，不好管的人，有沒有特別的能力！

也就是是否有特殊的價值，如果下屬能力超群，以一敵十，業務能力非常強，這樣的人有點脾氣是正常的，可以理解，作為領導，多溝通！如果下屬一沒能力二沒關係，不要也罷！

第三，通用的方法還是有的，普通的公司普通的員工，下屬也不是很難帶，就是用起來，不那麼得心應手，你可以試試以下幾個辦法：

1.給錢，有的人不聽話不積極，可能就是覺得待遇不滿意

2.給面子，特別是90後，好面子，錢再多，不爽了走人，你得讓他有面子！

管理，沒有答案，只有適合，不同的環境不同的人，管理的科學不一樣！還有什麼好辦法，求指教！

管理要因人而異，因材施教。

一、獎懲制度要分明

下屬不服從管理，可能是因為對你自己的做法不滿意，覺得你偏心某一位下屬，沒有關係，你可以制定一些制度，不管針對哪一位下屬，只要做得好就獎勵，做得不好就懲罰，我相信，有了這種制度後，下屬一定會服你。

二、以身作則，起帶頭作用

既然你是一個團隊的管理者，你是一個領導，那麼首先你自己要先做好自己，起一個帶頭的作用，別人不服你，可能是因為你自己說出的話都做不到，那要怎樣讓人信服你。

三、為下屬謀求福利，處處為下屬著想

作為領導，自己處處要為下屬謀福利，我相信願意為下屬謀求福利的上司，一定會讓下屬服從的，要想馬兒跑，就一定要讓它吃草，這道理誰都會懂。

四、相互尊重

每個人都有自己的尊嚴，同時也希望得到別人的尊重，不要認為自己是領導或上司就覺得自己高高在上，不把下屬當下等人看，動不動就訓人，其實這樣不僅別人不會怕你，而且會故意跟你對著幹，這樣會讓你的工作更不好開展。

管理真的是門學問，也看了很多大佬的回答，受益匪淺；但各位是不是忘記了一個真理？大道至簡啊，鐵打的衙門流水的兵啊，不好管的兵一次我警告兵教你，第二次我包容你，第三次還跟他費什麼話，職場真的招聘不到人了麼？（不要讓團隊中的某一個人消耗自己過多的時間和精力，學會行使自己的權利）在職場中，作為管理者難免遇到一些特殊性質的員工，比如背景深厚的、持才傲物的、仗勢欺人的、故意與上司唱反調的，總之什麼樣的下屬都會遇見；而想要管理好這幫人，真的需要勇氣、毅力、智慧，只要想管，辦法總比困難多。

在解決問題之前，我們首先要做的事明確管理者的職責，管理者分好多種，高階的是主導方向，中級的負責調和、承上啟下，而只有基層管理者才需要接觸基層員工。所以，想要帶好下屬，尤其是唱反調的下屬，首先就要弄清楚自己是幹啥的，權利有多大，該承擔什麼責任和義務，只有弄清楚職責，能分出輕重緩急，才能對症下猛藥。

（一個管理者想要刁難自己的下屬，他可以一年365天，用365個花樣）

其實作為管理者，最怕的就是聽不進去下屬的建議，很多人會誤認為這是與自己唱反調，甚至會把這樣的員工直接踢出團隊，這樣做不是不可以，但也可能因此失去了一面鏡子，一面折射自己不足的鏡子。

所以，想要管好不服管的員工，要搞清楚他為什麼不服管，是自己做事有問題，還是他真的做錯了，如果自己做事方法、方式、表達有問題，那為什麼自己不改變一下，為什麼管理者與下屬發生衝突時一定要讓下屬改變呢？如果是下屬犯錯，第一次警告並指導，第二次處分並給與一次機會，第三次還跟他墨跡什麼？直接踢出團隊就完事了。

不用管他是什麼背景，什麼職業，又是誰的親戚，既然自己的職責是讓自己負責的部門能正常運轉，不管是誰幹擾了正常運轉，加劇了內耗，他也就沒有存在的必要了。很多人會認為我把職場看到太簡單了，實際操作上是有很多制約的，這點我是知道的。但各位是不是忘了自己的身份？作為管理者想要針對或開除一個下屬員工，沒有100種方法也有99種，難道自己就不能想辦法？非要別人手把手教你？

（容忍、寬容都是有限度的，提出不同意見是可以的，但如果是故意挑刺兒，興許讓他離開是最好的辦法）

所以，在我看來，我不在乎員工服不服我，我不在乎員工是否頂撞我，也沒必要讓員工事事都聽從我的指揮，客觀考慮工作過程的艱辛，以結果論英雄。只要把事情做好，在不違背原則和規定的基礎上，所有事情都開綠燈，這包括不服管。

說句掏心窩子的話，職場中不服管的同事和下屬多了去了，我們不可能讓每個人滿意，所以我們在成為管理者那天，就必須給自己定一個規矩，自己不去碰觸，下屬也不要去觸碰，只有規矩立起來了，我們在方便後面的管理。

最後送上一句我自己的至理名言：“我是管理者，我要為企業負責的同時顧及員工的感受；我是管理者，我要在不違反原則的基礎上愛護我的員工；我是管理者，我需要的是一直令行禁止的團隊，而不是一個給我唱反調的磁頭；我是管理者，我允許下屬與我唱反調，但必須要拿出合理、有力的事實作為依據，不然他就是我行使權力的犧牲品。”

好管的人的型別有很多種，但大體上分為三個類別，第一個類別是不服從你的領導和指揮的人；第二種類別是不願意改變和提升的人；第三種類別是績效不高，又不能裁掉的人。我們就根據這三個類別給大家一些相應的方法。

第一類、不服從你的領導和指揮的人

不服從你的領導和指揮，就證明你的威信比較低，這類員工，要麼是資格比較老的老員工，要麼是有專業能力的人，要麼是不認同你的人，針對於上面的這些情況有三個方法。

方法1.帶領著他們出色地完成任務，一般來說，如果你能帶領他們出色的完成三次以上的任務，他們對你的看法就會有一個很大的改觀。

方法2.在完成任務的時候，明確自己的價值觀規則，讓你的手下能夠更加深刻的瞭解你，他們對你瞭解的越透徹，認同感就會越強。

方法3.以身作則，言行一致，如果你能長時間堅持下去的話，就能夠提高下屬對你的信任度，有信任度做基礎，只要你有道理他們都會聽。

第二類、不願意改變和提升的人

這樣的人在一個環境裡面呆的時間比較長，處於舒適區，然後思維又比較固化，拒絕外來新的事物和改變提升自己，如將要退休的老員工，以前對公司有功的人，背後有依仗的人，對於這型別的人，要在樹立自己的威信的基礎之上，根據公司和部門的目標制定相應的標準及要求，並讓他們按時完成，按時達標，培養他們執行的習慣，讓他們能夠完成自己該完成的工作和任務。

第三類、勢能績效不高，但又沒有可替換的人

對於這種型別的員工，我們有一個簡單的方法，就是梳理他們的工作，把他們的工作流程化，讓他們不需要太費腦子，就能按照流程把工作做完，保證工作的結果，如果這類員工在完成工作的過程中，有一些可以提升的跡象的時候，抓住這樣的機會對他進行相應的授權、培訓，培養，以提升他們的績效。

領導者在帶比較難帶的員工的時候，一定要堅守一個底線，那就是公平，公平很簡單，多勞多得，能者多得，如果你帶的團隊失去了公平，你難帶的員工就會不斷的增加，那你的管理成本也在不斷的增加，很多難帶的員工不是天生的，都是被領導者培養起來的。

上策以德服人，中策以能服人，下策以威服人，對那些不好管的人可以因人施策，也可以綜合運用。

徳，品德也。職場中，作為一個領導，如果我們辦事公道正派，對事不對人，生活正派有德行，那麼再難管的人也會尊重的。

能，能力也。職場中，作為一個領導，如果我們能力素質，業務技能都精益求精，那麼下屬也自然會肅然起敬的。

威，威嚴也。職場中，作為一個領導，如果我們說話辦事滴水不漏，謹小慎微，出現問題敢於擔當，有功勞了多給下屬，自然下屬會敬重你的。

當然具體情況，還的分人分情況，不太服管理具體是什麼原因應該分清楚，是我們領導的原因，還是下屬的原因，這些都要結合實際思考。

如果有問題員工，或者說在管理團隊方面出現問題，領導本身有主要的責任。想要管人先管好自己，想要人佩服，自己必須做得到位。難管的員工不一定不是好員工，而管理好員工則需要大家的共同努力。

人沒有好管的，要帶好不好管的員工需要領導正確面對、客觀對待，從自身努力做起。

德國哲學家康德曾經說過：“人，實則一切有理性者，所以存在，是由於自身是個目的，並不是只供這個或那個意志利用的工具。”在職場上，人沒有好管的。是人都有個性，都有獨特的思維和習慣，當不同的個體在一起的時候，首先要面對的就是這些差異性。

1.人和人之間具有天然的個性差異。

龍生九子，九子各不同。人和人之間的個性差異，從出生的那刻就存在。即使親人之間一樣存在個性差異。所以，才會鬧矛盾、才會有爭議。

這種差異在團隊中間也是客觀存在的。一個團隊數名員工，彼此之間性格差別很大。這本身就給領導的管理帶來挑戰。

A.不同人之間的興趣點不同。

人的興趣點來自哪裡？從心理角度看，來自於個人的好奇心，而從生存角度看，則是個人的利益或者發展需求。不同員工的需求是不同的，其對於職場、環境、管理與他人的興趣點也不一樣。

這種情況實實在在存在於職場，是團隊管理者必須面對的現實。

B.人與人的心態各不相同

人的心態來自哪裡？來自對於需求的執著，來自成長、教育與工作環境對心理的“壓迫”，來自個人的奮鬥方向。

不同的人，其職業目標不同，成長環境不同，教育背景不同、而面臨的具體職場環境感受到的“壓迫感”也不相同，所以反映出來的積極或消極、配合或反對，支援或排斥等各不一樣。

管理者也要面對這一現實。

人與人之間天然的個性差異是管理的難題，也是出現問題員工和刺頭員工的基礎背景。

2.人與人之間有根深蒂固的思維差異

不同的人，因為成長背景的原因，個人性格的原因，會在思維上呈現出不同的特徵。有些人覺得很明白的事，可是有些人就是想不通；而有些人覺得很簡單的事，可有些人卻覺得很難；有些人覺得很好的事，但有些人卻覺得不利。

A.思維差異-思維方式不同

如果文鄒鄒的說，人與人之間的思維方式，有各種不同的形式，比如抽象思維、形象思維、具體思維和邏輯思維等。不同的員工，其習慣的思維方式是在長期的生活、學習和工作中逐漸形成的，很難改變。

比如，一些人的抽象思維能力比較強，一些相對抽象的問題或者概念，他很容易就明白、就理解。但是另一些人則不一樣，他們是具體思維，看不見就不相信，也不理解。

不同的思維方式，造成領導在工作指導、安排和執行過程中的諸多障礙。能夠理解領導初心的員工好管一些，而一些思維方式不同的員工就不好糾正。

B.思維差異-思維方向不同

從動機上來說，人的價值動機決定思維的方向。

人的行為都是有目的性，而目的產生於人們的特定利益訴求，利益則決定個人的處事立場，這個處事立場就是個人的價值取向。它決定了員工在面對或處理各種矛盾、衝突、關係時所持的基本思維立場和思維方向。

從個人動機方面來說，某員工一旦對工作或領導持有了立場就會按照自身的立場(利益取向)去設想事物發展的方向；

從解決問題的方面來說，工作或者管理總是在不斷髮現問題與解決問題的過程中度過。發現問題必然要追究問題的成因，弄清成因後必然要根據自己的基本邏輯去構思最優的解決方案。

無論是領導還是員工，都脫離不了這個現實。兩者之間因為動機與問題理解的不同，在思維的方向上也會產生很大的差異。

3.人與人之間存在層次差異

如果說，人分高低貴賤，這話不好聽。但是在層次上確實有很大的差異。因為背景、閱歷和個人能力、素養等各不相同，層次之間會有很大的區別。

而層次之間的差異，會直接導致爭議和爭論，比如“坐井觀天”的故事就是典型代表。而一些領導在對員工進行管理的時候，忽略這一點，就會導致永遠無法解決的”本質性矛盾“。

觀點：總體上來說，領導管理員工不是個輕鬆活，而管理或者”帶兵“，首先要面對的，就是這些社會性的人與人之間的根本性差異。也正是這些差異，導致了管理和工作上的矛盾。正視這些差異，才是領導做好管理的基礎。要想解決員工管理的問題，僅僅瞭解基本個性的差異還是不夠的。因為職場本身具有特定的特徵與環境，要想真正解決問題，必須明白一些員工不好管的原因在哪裡。事實上，關於職場複雜性和職場關係的話題太多。關於領導與員工矛盾的話題更多。但是，大多是指向領導的，而不是指向員工的。要想管理好難管的員工，必須知道員工為什麼不好管。

1.在歸結員工不好管的原因時，不要片面。

我見過不少部門主管，甚至公司高管。一談到員工管理都知道員工不好管，而一談到員工不好管，基本上都會有一個共識：員工有問題。

員工有沒有問題且不說，作為一名管理者，片面歸結問題的原因，本身就是在製造矛盾。一些領導，總覺得自己都是對的，覺得員工都是錯的。總希望自己一言堂，別人必須聽自己的。

這種壓迫式管理，這種將自己看作完美，而將員工一棒子打成問題員工的思維本身就是很多管理者管理不了員工的根源。

我們不得不承認，錯誤的認知，覺得員工難管就是員工有問題，這個觀點很危險。

2.員工不好管，首當其衝的原因就是領導有問題

為什麼說兵熊熊一個，將熊熊一窩？這不是說兵不如將，而是強調將在管理上的統領作用。一將無能累死三軍。員工不好管正常，但是領導管不了，就要先從自身找原因。

A.領導不能以身作則

俗話說，上樑不正下樑歪。要想帶人必須首先做到兩點：其一，個人的能力能夠服眾，大家認可；其二是，必須以身作則，起到良好的示範作用。

不少管理者，談起員工管理來，理論能夠說一火車。但是，在實際的管理操作上卻是兩面為人，一方面嚴格要求員工，另一方面對自己很寬容。嚴以律人，寬以待己，甚至無法幫助員工。這樣的領導，能帶好員工？

也正因為如此，一些員工不服氣、不理解，出現抗拒、排斥的心理和行動，就成為了領導眼中不好管的員工。

B.領導的管理方式不對

說起管理來，很多人都覺得很虛。但是職場上，管理又無處不在。領導的管理能力，很大程度就體現在管理方式上。

不同的員工，個性不同、能力不同、思維不同，需要又針對性的進行管理。如果你一刀切或者強迫大家按照你的意思辦，又或者要求員工執行但又不讓他們搞明白到底怎麼回事。這樣的管理就很容易出問題。要麼員工執行不力，你批評他們一頓；要麼不認可你的觀點，你用職權強行壓制。

這樣的管理方式是塑造矛盾的，是製造”問題員工“的，是給管理者自己找麻煩。

3.員工不好管，公司管理本身也可能有問題

試想一下，員工不好管，背後的本質是什麼？是矛盾。表面上是員工與管理者的矛盾，但實際上是員工與公司之間的矛盾。

在職場上，因為管理問題產生矛盾的原因有兩個，一個是溝通不暢，導致對方不理解、不認同、不配合；另一個則是利益衝突，覺得不划算、不值得或者受傷害。而這兩個原因，一個是可以透過管理者本身的溝通技巧與耐心逐步解決的，還有一個則取決於管理本身的設計與方向。

因為管理問題，導致員工不好管，主要體現在兩個方面：

A.管理不公平

領導對於下屬的管理不能夠一碗水端平，存在偏袒和挑唆矛盾的行為。這種做法或許是故意的，或許不是故意的，但是造成的結果一樣，那就是部分員工不認可，甚至對領導反感。

管理不公平可能出自領導不經意的一句話、一個指示或者一個簡單的行為。無論怎樣，作為領導，在管理過程中忽略了員工對於公平的感受，很容易”一石激起千層浪“。不但部分員工不好管，員工之間的矛盾也會產生或者加劇。

B.利益不公平

其實，上班族，大多都是衝著利益來的。利益是目標，也是最容易觸動員工神經的因素。在實際的管理過程中，領導的績效評價可能會”得罪“一些人，領導給部分員工爭取”加薪、升職",可能會得罪另一部分人。甚至，領導對一部分員工比較熱情，都會讓另一部分員工覺得“冷落”，而出現不配合管理的現象。

儘管，我們很難做到利益公平，但是起碼不能有故意的利益偏袒或者故意製造利益衝突。一方面，員工該得的得不到，另一方面，彼此之間能力、貢獻差不多的時候，收入差異卻很大，這些都會讓領導的管理難度加大。

利益不公平，也是造成領導帶兵難的關鍵原因。

4.當然，部分員工不好帶，員工自己也肯定存在問題。

員工的小問題就不必多說了。比較常見的兩個導致領導棘手的問題有兩個，一個是不服領導，另一個則是個人固執。

一個領導能夠讓人佩服很難，有些員工礙於領導的“權威”，不敢多說，默默執行，不會產生明顯的矛盾；但有些員工則不甘如此，如果他們發現領導本身存在問題，或者領導能力不如員工，總有一種“挑戰”的慾望。也正是這種挑戰慾望，讓領導頭疼，如果強行壓制這種“挑戰”會激化矛盾，而縱容這種挑戰，則會助長“氣焰”。

還有一部分員工，因為性格、思維等原因，很容易鑽牛角尖，其習慣和思維已經固化，冥頑不靈，無論如何難以溝通，難以說服。不但不配合，還執意做自己認為正確的事。

這兩種員工的存在，會是很多領導管理的“大麻煩”。

觀點：總體上來說，員工不好管，主要還是領導的原因，領導在個人行為、個人管理和工作以及個人態度三個方面都容易導致員工不好管。當然，部分員工自己也存在問題，但這問題是難免的，如何處理，還在於領導自己。人的個性天然性和領導與管理本身的問題，是導致員工不好管的整體原因。但是，作為領導，管理既是自己的工作。想要帶好他們，首先就要管理好。否則你帶不了這些員工。領導帶員工，本身是管理的一部分。作為管理，強調科學性，其實不如強調藝術性更為實際。所謂藝術性，就是對管理尺度的把握和對管理效果的控制。一個真正的領導不是自己有多麼厲害，而是能夠很好的把握與下屬工作配合、溝通與聯絡的尺度，並控制好它們的效果。

1.要帶好難管的員工，領導首先要做到尊重。

尊重是管理的基礎，也是非常有效的管理手段。如果沒有尊重，一切的管理理論都不會有真正的效果。

A.領導要尊重員工的權利

什麼是員工的權利？就是員工的工作自由度、員工的觀點表達和建議，就是員工付出與彙報的正相關，就是對員工工作付出和態度的基本性肯定。

作為領導，不要總高高在上，要把員工當成自己的夥伴，當成自己的助手，尊重他們的人格、不要汙言穢語，尊重他們的權利、給他們說話和獨立工作的機會，尊重他們的勞動、客觀公正的與他們相處。

只有尊重才能夠拉進員工與領導的距離，沒有尊重，一個領導不要奢望帶好下屬。

B.領導要學會換位思考

現實之中，相當數量的領導是有思維強迫症的，就是習慣於讓別人按照自己的路子來，喜歡讓別人站在自己的立場上考慮問題。這本身就是一個巨大的漏洞。

下屬不是領導，也達不到領導的高度，不在其位，你讓他們如何站在領導的位置想問題？這種強迫性思維，會直接導致部分員工厭煩領導。

但是，反之則不同。領導大部分都是從員工過來的，他知道員工的特徵和習慣，明白基礎工作的特點，設身處地站在下屬角度考慮問題完全可以做到。在要求員工之前，先把自己放在員工角度，考慮一下，哪些是你喜歡的，哪些是你不喜歡的，哪些是你樂意做的，哪些是你排斥的。

換位思考有利於領導做出正確的管理行為，也會讓員工又親近感。其實，那些讓員工親近的平易近人的領導，大多都會換位思考。

2.想要帶好員工，領導必須自律

自律這個話題，說起來容易做起來難。領導在實際的管理過程中容易犯兩個毛病。一個是對下屬一套，對自己另一套；另一個是不講道理、強行壓制員工。這兩個問題，是矛盾產生的重要原因。要想讓員工服從，就要自律。

要別人做的，自己先要做的，以身作則。只有這樣，別人才沒話說；在處理員工矛盾、爭議等問題時不能夠靠強權壓制，而是以理服人。

權力對於管理來說，應當是高懸於上面的達摩克利斯之劍，在關鍵的時候用一下。當領導將權力當成日常揮舞的大棒的時候，一切都會事與願違。

3.要想帶員工，領導也要學會改變

要別人改變容易，但改變自己很難。只是居於管理崗位的領導，如果不懂得自我改變，估計工作很難開展好。

A.不斷改善管理方式

沒有什麼管理方法和技巧是萬能的，也沒有什麼方式是一成不變的。要想帶好下屬，就必須不斷改善和最佳化自己的管理方式。

不要執著於一些僵硬的方法，更不要盲從一些無用的技巧。管理是彈性的，是藝術的，不是一種強行的要求，更不是高高在上的一言堂。

不要把自己總當成領導，當你覺得你是領導的時候，其實已經站在了員工的對立面，改變心態、改變方式，才會有好的出路，才能夠找到帶好難管員工的方法。

B.不斷自我完善，改正自己的缺點，彌補自己的短板

如果從績效的角度來看，大家都發揮自己的優勢和“長板”是當然的選擇。但是帶團隊則不同，作為一個領導，你把自己的優勢發揮到極限，也未必能夠帶好員工。因為管理的問題，大多出在“短板”上。

要想解決問題，需要重視自己的短板，勇於承認和改正自己的不足，勇於坦誠自己的缺點和劣勢。不斷學習、不斷進取，甚至向自己的下屬學習。一個積極向上的領導，一個敢於承認不足的領導，一個不斷改正自己的領導，是一個真實的領導，也是一個讓員工尊重的領導。

總結：

臺塑集團創辦人王永慶說的好：“若不能從根本著手，奢談企業管理是沒有用的。管理沒有秘訣，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化。企業經營管理的理念應是追根究底，止於至善。”一個團隊有管不好的員工，領導首先要反思自己，從自身找問題，而在管理下屬的過程中要尊重人性的基本事實，尊重員工，運用最實際公平的方法加以解決。

只有這樣，才能帶好自己的下屬。

難管理的物件有很多種，管好難管理的人，才能真正體現出領導的管理能力和領導力。這裡簡單舉例：

害羞的員工

害羞的員工難管在於溝通難，他們很少主動找領導表達自己的想法，當領導主動關心的時候，也不一定會敞開心扉。

這樣的員工，其實往往比較有想法，但是有敏感脆弱。因此對他們必須要有耐心，平時多關注他們的工作表現和狀態。在工作狀態差的時候及時找他們談心，儘量降低自己的姿態，營造一個輕鬆平等的氛圍，要善於用教練式的談話技巧，不要過多的灌輸你自己的想法，而是要多聽取他們的內心想法。

脾氣暴躁的員工

有些員工脾氣暴躁，這樣的性格往往導致

和他人難以溝通和相處，很難在團隊中乃至跨團隊的場景下很好地融入急躁的性格導致犯錯的機率大增

那管理這類員工，領導者要收斂自己的鋒芒，特別是不能太咄咄逼人，這樣只會把對方激怒，甩臉子走人。

對他們，同樣需要足夠的耐心，並且多鼓勵和表揚，再想辦法讓他們自己認識到由於自己的魯莽導致的一些不良後果。這樣才能激發他們的自我修正意識，不會把脾氣發到你甚至團隊的頭上。

喜歡推卸責任的員工

這類員工是很難管的，當然他們不是好員工，但他們這麼做往往事出有因。作為領導者，你必須站在更高的層面考慮人力資源問題。首先一個團隊中有這樣的員工其實很正常，作為領導者，你要讓他們自己承擔責任，防止造成更大的破壞。

他們推卸責任一定會有他們的一套說辭，針對他們的說辭，你必須做好以下準備：

明確職責範圍。每個職位都有相應的責任要求，這是一開始設立職位的時候就明確的；明確責任歸屬。一旦發生了問題，需要明確相關人員的責任分配，必須制定具體的規範標準；適當獎懲。在對方主動承擔責任的時候給予幫助和支援；公開透明的流程。處理事故，尤其是責任類事故的時候，必須要公開透明整個處理流程；喜歡扯皮的員工

有些員工喜歡在跟你談話的時候鬼扯，越扯越遠，無邊無際。此時純粹的傾聽方式，就顯得很浪費時間。

那對於他們，在你每次找他們談話前，必須做好充分的準備。準備好談話的主題和提綱，嚴格把控節奏，適時打斷。當然，請不要顯得過於粗暴，而是要引導對方建立起自己的談話邏輯。

如果在談論一件事的時候，對方說起了一個新的問題，那你可以讓他在談話結束後，對這個新問題單獨寫一份報告給你；或者可以另外找時間，讓他在限定的時間內把問題表述清楚。

喜歡打小報告的員工

打小報告的人往往有私心。他們的目的其實並不是指出某個人的某個問題，而是希望透過小報告得到一些東西。

所以作為領導者，必須做以下三件事：

當場把話題引回他自己的工作，把注意力立即轉移到他自己的工作上來；適當給他增加短期工作量，明確長期目標；私下的時候，反思自己的管理上是否有偏頗；口是心非的員工

這類員工往往答應你的事情做不到。

排出第一類害羞的因素，那就是員工的責任意識較弱，對這類員工，和喜歡推卸責任的這類員工可以採取相似的管理方式，最重要的即這3點：

明確職責範圍明確責任歸屬適當獎懲總結幾點：多觀察員工的表現善於傾聽多做訪談準備足夠耐心

1.首先要管理好自己，自己以身作則，身體力行，一絲不苟，態度認真，樹立團隊的榜樣，以德服人，不欺下瞞上，工作中起到帶頭作用，有困難自己先上，出了差錯自己首先承擔責任，不把責任推給下屬，處處嚴己律己，寬厚對待下屬，強化工作紀律，以制度管人，對事不對人。

2.不居功自傲，培訓引導員工進入崗位角色，工作中用實際行動影響帶動員工的積極性，在實際工作中發現的問題，現場耐心教育處罰員工，以理服人，不帶情緒化表情，及時找出漏洞，上報上級領導修改工作計劃和管理規則，考慮員工的可操作性，耐心聽取員工意見。

3.抓好員工隊伍作風建設，樹立先進典型，培養工作上踏實肯幹，不耍嘴皮，吃苦耐勞，進入管理層，淘汰走領導後門，工作偷奸耍滑，當面一套，背後一套的員工，夯實管理制度，做到賞罰分明，具要民主又要集中制。

1、假授權，真收服——讓下屬犯錯，不得不低頭。

這種事兒啊，領導要順手拈來，這是欲擒故縱的一個經典運用，領導表面上看似對下屬非常的信任，而且授予很大的權力，在權利使用過程中，下屬可能會因為沒有跟領導確認，或者沒明白而裝明白，導致犯錯，這時候，下屬就不得不低頭了。

2、擔大任，露破綻——斷下屬後路，不得不聽話。

這個招數領導用的也相當的廣泛，有時候為了迷惑下屬，需要故意讓其承擔很大的責任，給下屬歷練的機會，把超出了員工力量範圍的事情交付出去，然後等著下屬的缺點和馬腳露出來，領導收拾起來就很簡單了。

3、兩邊哄，兩邊爭——讓下屬內拱，不得不討好。

這個招數更是厚黑。領導給張三說一些事情，說了一些話，做了一些特別的交待，同時把同樣的交代也給李四作了說明，這樣兩個人就成了相互競爭的直接對手。你們相互掐吧，當你們掐的差不多的時候，領導說，你們兩個人一塊收拾，到時候讓你們哭都來不及。下屬內訌了，就會不得不去討好找靠山，這時候，你就是靠山！

4、安插人，暗監督——讓下屬敬畏，不得不服氣。

在團隊中安插心腹，是很多領導慣用的管理招數，他們可以利用自己的人緣，和同事沒有的戒備心，套很多話出來。某某做錯了什麼、隱瞞了什麼，安插的人都能起到彙報作用。訊息靈通了，知己知彼了，才能摩拳擦掌，採取有效措施，讓下屬敬畏，不得不服氣，老老實實幹活！

用目標和事情來管。無論什麼下屬，都是為企業目標服務的，首先是能用他的能力達成目標，如果是為了“控制”他，“掌控”他，來做管理，反而會形成“內耗”。鼓勵能力強的，挑戰更高的目標。

如果是對你不服氣的，需要你示範幾個殺手鐧給他看。

應該說沒有不好管理的人，只有沒有用對方法的領導。

每個人都是會有個性的，特別是有一技之長，有點小才華是人，更是如此。如果是企業的總工，平級的部門領導，就不是你要不要管理他的問題了。是要容忍他的個性，協調搞好關係，配合搞好工作。和對下屬來說，這是對人，對事方法不同而已。

那麼對待不同的職工呢？如果能夠有足夠的理解，寬容，包容，引導，求同存異的對待，而不是召之即來，揮之即去的方式，應該會有效果。要用人就不要簡單粗暴。要留人更不能簡單粗暴。管理中出現問題，先找找自身的問題，不要都推到對方的不配合。