這個要看大家對它這個品牌的認可度。營銷做的再好，產品不能滿足消費者的需求，最終還是會死的，現在還有腦白金還嗎

對於此次合作，美團表示雙方將透過優勢互補、資源共享，打造更加便捷的咖啡消費體驗，從而啟用更多潛在咖啡使用者和消費場景，提升咖啡使用者消費頻次。

瑞幸咖啡於今年 7 月和 12 月分別獲得 A 輪和 B 輪融資，金額均為 2 億美元，目前該公司估值達 22 億美元。今年 9 月，該公司還宣佈與騰訊簽署了戰略合作協議，雙方將共同推廣、普及微信支付，探索微信小程式的智慧化營銷，共建國內咖啡“智慧零售”解決方案。

瑞幸咖啡一直試圖挑戰的對手——星巴克，則是在 8 月份與阿里巴巴達成合作，合作內容涉及阿里巴巴旗下餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線，計劃於今年年底前覆蓋 30 個主要城市超過 2000 家門店。星巴克最近更新了會員體系，放開了購卡入會的門檻，希望進一步擴大其會員數量。

咖啡是日常用品，不是什麼時間充裕時候的奢侈品。如果走價效比路線，保持現有質量，價格在補貼結束後和全家之類的便利店相仿，我肯定會繼續喝

走不遠了。資本寒冬之下，市場正在迅速淘汰無法產生現金流的企業。

朱嘯虎說：“好的需求，完全是靠自發、靠口碑產生出病毒式的傳播。靠燒錢起來的，基本都是偽需求。”想起火了有一段時間的瑞幸咖啡，門店已經突破了2000家，而星巴克自1999年進入中國以來，快20年的時間才開到3600家狂開線下門店，這麼重的運營模式，在資本寒冬裡真的能維持現金流？瑞幸是速溶咖啡的消費升級還是星巴克的消費降級？

我相信大多數人跟我一樣，並不看好燒錢模式——如果瑞幸把價格調低到一塊錢一杯，可能出杯量每天能到1個億，這又有什麼意義呢？出得越多，虧損越多，誰都明白這個資料是建立在瘋狂的補貼之下。更重要的是，在資本寒冬之下，沒有現金流的企業將會非常危險。

在現金流量表中，將現金流量分為三大類：經營活動現金流量、投資活動現金流量和籌資活動現金流量。

所謂經營活動現金流量，指直接進行產品生產、商品銷售或勞務提供的活動所產生的現金流，它們是企業取得淨收益的主要交易和事項。

比如我在地鐵站旁邊開了一個煎餅果子攤，這個攤需要購置麵粉、雞蛋、燃氣等，需要花5000塊僱一個人給我打下手，還要交稅，這都屬於“經營活動產生的現金流出專案”，包括購買商品、接受勞務支付的現金，支付給職工以及為職工支付的現金，支付的各項稅費，支付的其他與經營活動有關的現金。

但我這個煎餅果子攤每天可以賣出500個煎餅，平均每個五塊錢，就能拿到2500元的營業收入，這就屬於“經營活動產生的現金流入專案”，如果小區居委會看到我這個便民煎餅攤為大家吃早飯提供了方便，每月還獎勵我1000塊錢，那這也算現金流，所以就包含了銷售商品、提供勞務收到的現金，收到的稅費返還，收到的其他與經營活動有關的現金。

第二項，投資活動現金流量，是指長期資產的購建和不包括現金等價物範圍內的投資及其處置活動產生的現金流量。

我的煎餅攤開之前要買一個推車，要買煤氣罐，要買雨傘、小板凳、廚具等等，這些都是我經營之前需要做的前期準備。長期資產是指固定資產、無形資產、在建工程、其他資產等持有期限在一年或一個營業週期以上的資產。用一個例子說明在建工程：我的煎餅攤因為生意太好，需要擴建，於是我買下了一個小門店，這個門店需要重新裝修才能使用，我暫時還在路邊開攤，這個門店就屬於在建工程。等我的小店建好了，我把原來的煎餅果子攤轉讓出去，相當於處置固定資產，是投資活動產生現金流的流入。

最後一項，籌資活動現金流量，是指導致企業資本及債務規模和構成發生變化的活動產生的現金流。

這裡所說的資本，既包括實收資本（股本），也包括資本溢價（股本溢價）；這裡所說的債務，指對外舉債，包括向銀行借款、發行債券以及償還債務等。應付賬款、應付票據等商業應付款等屬於經營活動，不屬於籌資活動。這個很好理解，我的煎餅果子店，並不是我自己的錢買的，而是有人認為我勤勞靠譜，投資給我的。注意區分“投資”和“借”，雖然它倆都屬於籌資活動，但是對於我而言意義不同。如果是我借的錢，這就屬於債權，那麼我需要在約定的時間連本帶息還給人家；如果是有人投資給我的，他就是店的股東之一，那麼我不需要還錢，但是我店裡的利潤要一直跟他分享，他可能對我的煎餅果子店還有一定的話語權，比如，要不要推出新品種煎餅果子，採購麵粉和雞蛋用什麼牌子等等。

此外，我還要引入一個“自由現金流”的概念。自由現金流量是最近幾年比較流行的公司財務理論的核心概念之一。自由現金流作為一種企業價值評估的新概念、理論、方法和體系，最早是由美國西北大學拉巴波特、哈佛大學詹森等學者於20世紀80年代提出的，經歷20多年的發展，特別在以美國安然、世通等為代表的之前在財務報告中利潤指標完美無暇的所謂績優公司紛紛破產後，已成為企業價值評估領域使用最廣泛，理論最健全的指標，美國證監會更是要求公司年報中必須披露這一指標。簡單地講，自由現金流量就是企業產生的在滿足了再投資需要之後剩餘的現金流量。這部分現金流量是在不影響公司持續發展的前提下可供分配給企業資本供應者的最大現金額。 這個其實也很好理解，還是以民工的煎餅攤為例，我經營了一年的煎餅攤，年終發現在減去各種成本、結算人員工資、還債等之後，今年還剩下10萬塊的錢。即使這10萬放著不動，我的小店也不會有任何經營問題，還可以照常運轉。一般而言，自由現金流越大，說明企業經營狀態越好，比如前幾年的某網際網路公司（網易），賬上趴著幾百億的現金，什麼都不幹。然而這個現金並不是真的什麼都不幹，而是可能分紅給股東，或者去做一下其他投資，比如我的煎餅果子店，客人吃了煎餅果子可能覺得還要喝點東西，我店裡原有的簡易包裝的豆漿牛奶可能並不能滿足消費者的需求，剛好我旁邊的奶茶店由於經營不善快倒閉了，老闆揮淚大甩賣要低價把店轉讓了，於是我拿這十萬塊錢盤下來旁邊的奶茶店，這就把錢花出去了。沒錯，當你的店閒錢足夠多的時候，你就能應對各種危機，抓住各種機會。

我講了這麼多，無非是想向你強調：

企業的價值就在於它產生現金流量的能力。現金流量管理水平往往是企業存亡的決定要素，很多企業的營運危機也是源於現金流量管理不善，世界知名投資集團的投資評審也首先考慮的是投資物件的現金流量，當經濟危機來襲，資金週轉危機往往是企業破產的直接導火索。一般財務上認為經營狀況優秀的公司的現金流量肖像圖是，經營現金流為正(意思是賣煎餅果子掙錢了)，投資現金流為負(意思是在繼續擴大經營，好的公司一般是在主營業務上繼續加碼，比如我盤下了旁邊的奶茶店，或者開了一個分店)，籌資現金流是正還是負得視企業成長階段而定，但不管怎樣三個現金流加總的總量長期得為正。如果一家公司長期自由現金流為負（瑞幸很可能是），就是大出血，一般這種公司都特別可怕，大機率事件是做生意已經在賠本，做得越多，賠得越多。

但是現金流為負的企業有投資價值嗎？答案是：有！

一家虧本的企業做大做強做上市做到盈利，這種案例是有的，最典型的就是京東。你只要有核心競爭力，能不斷增長，就能源源不斷拿到融資，最終可能實現上市IPO，再慢慢實現盈利。早年亞馬遜在剛進入中國的時候，國內很多消費者還沒有養成網購的習慣，於是亞馬遜大量補貼郵費，29塊就包郵，這就是企業擴張的手段，只要未來能看到明確的收益，這種燒錢是值得的。還有滴滴、美團，都是燒錢大戰中崛起的巨頭，雖然現在尚未實現盈利，但是現金流已經很強大，未來盈利也並不難。對於網際網路公司而言，你要先做大做強，才能考慮盈利的事情。

反觀瑞幸，如我之前文章所分析的，這是一家披著網際網路外套的傳統餐飲行業企業，是沒有邊際成本遞減的行業。華人本來也沒有太多的喝咖啡習慣，一旦補貼減少或者消失，大家的購買偏好迅速轉變——因為你的可替代性太強了。

在談咖啡中的小米——瑞幸之前，我們不妨看一下咖啡中的蘋果——Blue Bottle 最新的一個動態：位於東京神田萬世橋綜合商業區 Blue Bottle Coffee 在日本的第 11 家門店於去年 12 月 7 日正式開始營業，與其他窗明几淨視野開闊的門店相比，這家門店的面積僅有 24 平方米，因此，它的定位其實是一家外賣店。

至於星巴克，其實我更想把它定義為咖啡中的三星。當然，隔行如隔山，類似的比較僅僅是氣質上的接近，它們在市場表現上存在著千差萬別的不同。不這麼說的話，咖啡界真正的霸主雀巢在手機行業其實還找不到一家可以類比的。

▲ Blue Bottle 咖啡

中國特色的咖啡浪潮

當雀巢、星巴克和 Blue Bottle 三個品牌放在一起的時候，從戰亂時代走向和平繁榮時代的清醒邏輯隨即明晰：雀巢讓速溶咖啡走進千家萬戶，每一秒種，有 5500 杯雀巢咖啡售出；星巴克讓現磨咖啡和雙尾美人魚出現在世界各地的大街小巷，為社交網路貢獻無數的照片；至於 Blue Bottle，它代表著精品咖啡的崛起，讓咖啡脫離了提神醒腦的基本功能訴求，也另闢出一條迥異於星巴克的空間美學，讓咖啡成為類似於紅酒那樣值得品鑑的生活物事。

速溶咖啡、現磨咖啡和精品咖啡，雀巢、星巴克和 Blue Bottle，分別代表著世界上的三次咖啡浪潮。

實際上，人類喝咖啡的歷史並不悠久，有史可考不過七八百年。咖啡豆大規模種植更是一部側面的世界現代史，阿拉卡比咖啡豆最大的產區中南美洲在 18 世紀中葉以前沒有一株咖啡樹，是歐洲殖民擴張和黑奴貿易讓這裡成為了咖啡豆的種植園。

真正讓咖啡唾手可得的發明是速溶咖啡，它誕生在二戰期間，成為美軍的日常飲料。西雅圖三傑之一的星巴克，發展歷史要比想象中短很多，它最早只是個賣咖啡豆的小店，到 1987 年被前星巴克 CEO 霍華德收購後才逐漸成就自己的咖啡帝國。至於 Blue Bottle 等等小眾精品咖啡品牌，他們大多是 00 後。

▲ SeeSaw 咖啡

而在中國這邊，這三次咖啡浪潮到來的時間要更近更密集，1988 年雀巢才進入中國，星巴克的中國第一家門店到 1999 年才開業，至於 Blue Bottle，它還沒有在中國開店的計劃，不過類似於 SeeSaw 和 Grey Box 這樣主打精品咖啡概念的品牌已經在北上廣深陸續開店了。

某種程度而言，中國的第二次咖啡浪潮和第三次咖啡浪潮，幾乎是在同時襲來。

雖然有人認為，中國的飲食文化和生活習慣沒有咖啡生存的土壤，但是當肯德基、麥當勞、7-11、全家這些快餐和便利店品牌開始賣現磨咖啡的時候，其實說明了，沒有想象中那麼愛喝茶的華人，其實比想象中更願意接受咖啡這種飲料。歐美日韓早先都沒有喝咖啡的傳統，全都是市場培育的結果。英國和日本早已證明，茶和咖啡之間並非你死我活，而星巴克收購茶瓦納，也說明了，二者融合起來沒有問題。

在第二次和第三次咖啡浪潮的合奏中，發出最恢宏聲音的依舊是國外品牌，而國內品牌的故事幾乎尚在開篇。

與 SeeSaw 和 Grey Box 等國內精品咖啡品牌的相對低調不同，瑞幸的出生就是帶著驚雷和爭議的。幾乎是在同一時間，無論是小區的電梯裡，還是寫字樓的前臺處，我們都能看到張震和湯唯拿著藍色杯子的照片，與此同時，刻意炮製與星巴克對標的各種新聞不斷出現在網路上，隨後就是順豐小哥拎著瑞幸咖啡的外賣袋出入於城市裡的大街小巷，而在一些意想不到的位置，小小的瑞幸門店一間間地開業。

在瑞幸之前，已經有連咖啡這樣的品牌主打外賣咖啡的概念，不過瑞幸在外賣咖啡這件事上，顯然是後來居上的。

然而，在許多對咖啡品質有要求的人看來，咖啡天然就不適合做外賣，無論是手衝咖啡從磨粉開始的儀式感還是衝煮過後稍縱即逝的香氣，還是拿鐵咖啡上充滿匠心的拉花，亦或是馥芮白綿密的奶泡，都經不起哪怕是一刻鐘的顛簸。

說到這裡，口味反而不是限制現磨咖啡發展的關鍵性因素，相信沒有人會說是因為星巴克、Costa 和太平洋咖啡的味道去那裡待上一下午。解決咖啡口味問題，不是第二次咖啡浪潮的一幫品牌們。

▲ Blue Bottle 店內設計

如開頭所言，連 Blue Bottle 都開始做外賣店了，準確來說，是外帶店，也能證明外賣和外帶咖啡肯定不會是好咖啡，但可能會是個好生意。

這是瑞幸的基本邏輯，也是 7-11、全家、肯德基這些做外帶咖啡的基本邏輯。甚至連星巴克也和阿里巴巴開始合作，做起了外賣咖啡的生意。說到這裡，這幾家品牌一起犯邏輯錯誤的機率，實在是有點兒低。

瑞幸的對手其實不是星巴克

基本邏輯之外，瑞幸迥異於競爭對手的地方在哪裡？瑞幸的算盤究竟怎麼打的？

首先就是瑞幸的品牌邏輯，由於在現磨咖啡市場裡面，星巴克是絕對的領導品牌，已經佔領了消費者的認知高地。無論是太平洋咖啡還是 Costa 咖啡，在品牌上幾乎沒辦法抗衡。瑞幸的雞賊之處在於，作為一個新興品牌，它時刻注意自己與星巴克的強關聯。有時候它以挑戰者的身份出現，比如星巴克財報資料不好看的時候，我們會看到有人說這是因為瑞幸挑戰的結果。有時候它以先驅者的形象示人，比如星巴克和阿里宣佈一系列合作，做外賣咖啡的時候，我們又會看到說星巴克模仿瑞幸的論調出現。甚至有時候它會以受害者的身份出現，塑造一個被星巴克在供應鏈和人力上進行打壓的委屈形象。

深諳營銷之道的瑞幸以這種和星巴克捆綁的方式，加上營銷和品牌上的大力投入，獲得了爆發性的品牌認知度。在過去的幾個月裡，瑞幸的熱度跌宕起伏，遠超 Costa、最為接近星巴克，和喜茶相仿。

雖然取法乎上，僅得乎中，但這樣的熱度結果對於瑞幸來說顯然是可以接受的。

在此，瑞幸需要付出的，就是品牌銷售成本了，根據瑞幸披露的財務資料估算，在 2018 年，平均一杯瑞幸咖啡的成本可能高達 30 元，高於星巴克的 22.8 元。注意，這裡的成本不只包含咖啡豆水奶糖杯，還包括人力、水電、租金、管理、營銷、裝置折舊成本。因此一杯咖啡的售價減去一杯咖啡的總成本，就是一杯咖啡的利潤了。

那麼，為什麼瑞幸咖啡的成本反而要高於星巴克呢？這大概有違直覺。

直覺上，我們會認為咖啡豆是一杯咖啡的主要成本，事實卻是一杯星巴克或者瑞幸咖啡用到的咖啡豆成本大概也就 2 元，牛奶水電成本也差不多是 2 元，租金人力反而更貴，瑞幸單杯咖啡的成本更高，原因主要是相比於不打廣告，很少做營銷，管理成熟的星巴克，尚在發展初期的瑞幸在市場營銷以及管理上的支出更高。

在成本還高於星巴克的情況下，瑞幸咖啡的售價反而遠遠低於星巴克。雖然菜單價格是 21 到 27 元之間，由於大量折扣券，買五增五以及首杯免費等優惠的存在，實際上瑞幸咖啡的平均單杯售價在 10 元左右，也就是說，每賣出一杯咖啡，瑞幸就要虧損 20 元。

相較之下，星巴克每賣出一杯咖啡，要賺 10 塊錢左右。

即便品牌上對標了星巴克，在實際售價上，瑞幸卻和 7-11 以及全家便利店的外帶咖啡打成一片。這就涉及到了瑞幸自身的第二個邏輯：定位邏輯。

品牌上對標星巴克是一種對外的雞賊方法論，定位上照搬星巴克在核心商區黃金位置開一百多平米的店鋪然後賣 10 塊錢一杯咖啡肯定就是死路一條。現階段，瑞幸的定位參照物比較類似於全家便利店旗下的湃客咖啡，短中期的參照物則更接近麥咖啡，或者其他某個品牌。

以補貼和優惠獲取使用者的瑞幸，在 2018 年賣出了 8968 萬杯咖啡，開出了 2073 家門店，消費客戶數為 1254 萬，三個月內的復購率超過 50%。

▲ 全家&湃客咖啡

截止到 2018 年 11 月，全國有超過 2000 家全家便利店銷售湃客咖啡，銷量累計超過 4000 萬杯，預計 2019 年，湃客咖啡的銷量將達到 1 億杯，並且，和瑞幸的實際售價類似，湃客咖啡的售價也在 10 塊多。

不看虧損，只看銷售層面，瑞幸的資料其實要比湃客咖啡好看一些。

外資背景的全家湃客咖啡給 2019 年的銷售增長預期已經相當樂觀，這還是建立在佛系營銷和緩慢開店節奏的基礎上。雞血系的瑞幸，有理由獲得更激進的資料。至少不久前的溝通會上，瑞幸表示他們會在 2019 年再開 2500 家新門店，門店總數超過 4500 家；在門店和杯量上，希望全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

4500 家門店的數量，預計和明年中國的全家便利店數量加 7-11 便利店數量處在同一個量級。

大多數人關注瑞幸的資料，會聚焦在那去年前 9 月的 8.57 億元淨虧損上，但一個有價值的資料常常被忽略：瑞幸 66% 的訂單都來自自提。這意味著，瑞幸的線下屬性已經遠超線上，外帶大於外賣。並且以瑞幸門店的面積、選址和裝修水準，其實並不鼓勵長時間地停留，消費者頂多留個堂食的時間。

66% 自提率的資料更加印證了，瑞幸咖啡的定位趨近於便利店咖啡的邏輯：方便易得，價格便宜。畢竟瑞幸 CEO 之前也說，「價格貴和購買不方便一直是華人消費咖啡的兩大痛點」。

做不了星巴克，不是 ofo，瑞幸究竟會成為誰？

相比於便利店咖啡的模式，瑞幸天然有個致命的弱點，那就是它並非便利店。這也意味著它無法依靠超多的商品種類來攤薄成本，即便它能賣出更多的咖啡。

有生之年怕是看不到瑞幸賣岡本 003 和蘇菲彈力貼身的那一天，但是未來某一天，我們肯定會看到瑞幸賣口香糖、沙拉、黃油餅乾、隨行杯、帆布袋和咖啡豆。現在，我們已經可以看到，瑞幸在賣麵包，雞肉卷和蛋糕了。

用羅永浩的邏輯來說，賣咖啡只是交個朋友。

那麼，賣咖啡交朋友交得最好的是哪家？不是星巴克，不是 Costa，也不是目前靠營銷和低價吸引使用者的瑞幸，而是一家名為 Durtor 咖啡（羅多倫咖啡）的日本連鎖品牌。

▲Durtor 咖啡

如果繼續類比的話，那麼 Durtor 咖啡作為日本的國民咖啡，就有點兒像咖啡中的華為了。去年 8 月的資料是，Durtor 咖啡在日本擁有 1349 家門店，數量超過了星巴克，是名符其實的日本第一連鎖咖啡品牌。要知道，在大魔王星巴克進入日本之前，日本的咖啡館數量一度高達 16.2 萬家（1982 年），在 1996 年星巴克進入日本之後，面對連鎖經營的勢力，這裡的咖啡館數量就急劇下跌，到現在，日本咖啡館數量停留在 7 萬家左右，低於中國的 10 萬多家。

Durtor 咖啡成為日本國民咖啡（日本好評度最高的連鎖咖啡品牌）的秘訣說起來也很簡單：好喝，不貴，日常。

便宜到什麼程度呢？在日本，Doutor 咖啡定價僅在 200 日元至 350 日元左右 (約人民幣 12 元至 22 元)。Doutor 咖啡來到物價租金都很貴的上海後，價格有所上漲，但也整體低於星巴克，咖啡定價從 18 元至 30 元不等；包括一杯美式與一個三明治在內的早餐定價為 25 元。

許多人對中國咖啡市場抱有很大樂觀情緒的理由在於，華人均一年消耗咖啡為 4 杯（也有說 3 杯），而日本人均 200 杯、南韓人均 140 杯，英華人幾乎一天一杯，這裡面的發展空間極其巨大。這顯然忽視了中國市場的複雜性，星巴克和瑞幸顯然也不會像 OPPO 和 vivo 那樣，把門店開到鄉鎮去。

一二三線城市，尤其是一二線城市，才是現磨咖啡品牌的主戰場。中國一二線城市人均一年消耗咖啡大約 20 杯，還不到日本的十分之一。理性考慮，日韓的人均咖啡消耗量，基本上也就是遠期中國一二線城市人均咖啡消耗量的天花板了，沒有 4 到 200 杯那麼巨大的空間，但是 20 到 200 杯的空間也足夠支撐中國咖啡市場增長許多年。

2017 年，國際咖啡組織（ICO）預計，中國市場咖啡消費需求將在未來十年保持 10% 以上的快速增長，和 Doutor 咖啡創立發展的上世紀七八十年代日本咖啡消費增長比較類似，遠高於世界平均 2% 的增長率。

無論是外部市場環境，還是便宜和方便的特點，以及在總咖啡館數量上的佔比，瑞幸比較好的參照物件，有點兒像麥當勞旗下的麥咖啡，但更像日本的 Doutor 咖啡。但是使用者對瑞幸的忠誠度和喜愛度，還是不能和 Doutor 咖啡的受眾們類比。瑞幸在品牌、品質、品類和美學等各個層面，離 Doutor 咖啡還有很大距離。

之所以不認同用 ofo 來類比瑞幸，是因為二者僅在鉅額虧損這個層面有可比性，但咖啡市場和出行市場有著天壤之別，完全是兩碼事兒。就好像 ofo 曾經和摩拜你來我往鬥得你死我活，而無論瑞幸怎麼挑釁，星巴克都不會去打價格戰，全家湃客咖啡也不會持續瘋狂打折一樣。

瑞幸是中國咖啡市場裡面的異類，更是同類。ofo 燒錢是想燒成共享單車裡面的滴滴，滴滴已經燒錢成為出行市場的近乎壟斷地位。但是想必瑞幸也知道，他們燒錢不是為了幹掉星巴克或者湃客，讓全華人民只喝瑞幸咖啡，而是為了在這個增量市場裡面，分掉可觀的份額而已。

畢竟相較於全國 10 萬多家的咖啡館數量，瑞幸去年達到的門店數量僅佔 2% 不到，今年再狂奔一年，這個佔比預計也就是 4% 左右。

還有一個值得關注的資料是，瑞幸在商業計劃書中披露，2019 年 – 2021 年預測收入分別為 39.5 億元、103 億元和 185 億元，看起來瑞幸需要一個令人絕望的增長率才能達到目標，不過就目前來看，瑞幸的增長率還可以。2018 年前三個季度收入 3.75 億元，全年收入 7.63 億，簡單的加減法告訴我們，在 2018 年最後的三個月裡，瑞幸撈入荷包的錢，比前 9 個月還多。不過這個數字背後的也有個真相，那就是瑞幸 1 月試運營，到 5 月才正式鋪開，上半年瑞幸其實沒怎麼發力。

除了中國咖啡市場給瑞幸留了外部空間之外，瑞幸精心設計的品牌對標星巴克，售價貼近便利店咖啡，通往中國的 Doutor 咖啡的佈局中，也還留有一些自身的溢價空間和品類空間。

即便上面給瑞幸立好了成功的參照物，也陳述了瑞幸的增長空間，但是創業依舊是九敗一勝，就看瑞幸能不能說服它的使用者能不能接受一杯 17 塊左右的咖啡，並且還比以往更勤快地買瑞幸的咖啡，不僅買瑞幸的咖啡，還要買瑞幸的食品和周邊。

▲《第 36 個故事》劇照

類似於臺灣電影《第 36 個故事》裡面，開咖啡館是一件文藝而小清新的事情，但是瑞幸顯然與小清新無關，更像一場賭博，賭使用者的接受度，也要賭自己最終的管理水平和市場節奏，勝率著實不高，但也不是必敗之局。

自從瑞幸咖啡連續爆出虧損8.6億後，又遇融資難等，燒錢上市等等負面新聞。雖然一路高歌的擴張，但營收慘淡也是事實。“燒錢補貼+免費配送”在資本運作前期確實做到快速擴張，但也被貼上了更多的質疑標籤。

第一，錯誤的行業壁壘

瑞幸咖啡的行業壁壘是燒錢營銷快去擴張，缺忽略了產品本身的研發，人手一杯小藍杯，創造網際網路咖啡新玩法，但顧客對於口感並不買賬，取餐過程也沒有高階感，如果沒有了優惠，還有多少人會保留瑞幸的APP

第二，錯誤的消費者定位

瑞幸定位寫字樓白領及中產人群，但這一類人群是不會花時間去等一杯免費的咖啡，反而吸引了平時的奶茶客戶，免費的咖啡加明星加持，自然買賬。但，補貼一旦停止，這部分奶茶群體也會迅速流失。

第三，運營能力差

快速的擴張對於品牌來說壓力山大，從選址但內部運營到產品把控，每一點都需要踏實運作，但擴張速度不允許瑞幸靜下心來踏實做咖啡，導致品牌隱形風險逐步加大

所以瑞幸咖啡還需及時調整方向，做好定位，產品為本。

瑞幸的未來是可期的，也能夠生存和發展下去。當然了，最終結果也取決於具體的戰略和執行。

瑞幸仍然會繼續補貼燒錢培育市場和使用者，其過程就是不斷引進融資，前期的投資者就拿上回報退出，後期的投資者就等有人接盤再獲利退出。就像不斷擊花鼓一樣向後傳遞，最終會透過好看的資料尋求漂亮的估值上市，最終將盤砸向廣大的韭菜。

韭菜接盤以後會如何?當然是回落到正常水平，只圖折扣的使用者會跑掉，但瑞幸憑藉較低的價格、這麼多年建立的品牌和還不算差的口感品質，仍然會沉澱不小的忠實使用者群體。

到這個時候，使用者規模會停止大幅增長，甚至萎縮一部分，門店規模和經營從粗放擴張模式轉向精準收縮、標準化精細化運營轉變。在這種情況下，瑞幸可以靠自身盈利生存下去。當然了，股價肯定會回落到一個理性的水平，肯定會有韭菜被一茬一茬割掉。

只要瑞幸能夠活過這個階段，不犯戰略錯誤，就能夠長久生存下去。畢竟注重價效比和患懶癌喜歡外賣且愛喝咖啡的人群是客觀存在的，體量還不小。也別忘了，消費者總有迭代的，總會有小孩出生，總會有學生畢業進入社會，總會有潛在的消費者在一代一代進入這個消費領域。

當前的瑞幸與星巴克相比，其最大的優勢，是掌握了海量的每天實時更新的使用者資料:包括使用者的身份資訊、日常固定出行時間路線、咖啡口味與消費時間。透過運營活動，更進一步探知使用者的職業資訊、家庭住址及休閒娛樂活動區域也不是難事。透過推薦新使用者送咖啡，瑞幸就已經掌握了使用者部分的社交關係網路了。這些資料具有巨大的價值。

而星巴克雖然經營時間比瑞幸長得多，但依賴於實體門店、線下場景和單向的、淺層次的、較低流動性和更新率的會員管理系統，其使用者資料的掌握度和挖掘潛力，目前是遠遠低於瑞幸的。

如果現在就讓星巴克和瑞幸做一個比賽，讓他們分別描述自己的使用者是什麼樣的人、經常去哪裡、有哪些熟人、住哪在哪上班等，星巴克肯定輸。

除了價格昂貴的咖啡店和超市的各種速溶咖啡之外，如果想隨手買一杯即飲咖啡，十有八九得找家奶茶店問問。不知道大家有沒有在奶茶店點咖啡的經歷，記得還在上學時，小編會在去圖書館之前在奶茶店買上一杯12塊的咖啡試圖提神，結果別說提神了，一杯混雜了各種粉末的熱水下肚之後，反而睡得更香了……

對於華人來說，喝茶，尤其是喝奶茶的頻率可以說是遠比咖啡要高。雖然有星巴克和COSTA這樣將咖啡品牌做得不錯的案例，但是在“培養更多使用者喝咖啡”這點上，似乎並不如滿大街都是的連鎖奶茶店來的成功。在一點點、喜茶、coco用各種十來塊一杯的奶茶，以及遍佈全網的營銷活動培養嗦奶茶習慣的同時，也讓星巴克的中國區業績在去年首次出現了下滑。

在這種情況下，橫空出世並快速鋪開的瑞幸咖啡，無疑面臨著巨大的挑戰。但事實證明，他們做得還不錯，眼下甚至已經遞交了招股書，準備赴美上市。

雖然各家媒體都在仔細研究瑞幸咖啡業績報告中的每一個數字，試圖給出有其上市更專業的解讀，但其實對於大多數使用者來說，瑞幸咖啡所帶來的影響，只是公司或家的附近突然出現了一家便宜實惠，看上去和喝上去都還不錯的咖啡品牌，至於它上市或者不上，似乎並沒有太大的影響。反而是瑞幸與星巴克之間在輿論戰場上的你來我往，也為這出競爭更添加了不少戲劇性。

【與星巴克槓上後，被對方股東投資了】

在問世後不久，瑞幸咖啡似乎就與星巴克“槓”上了，以至於在外人看來，兩家的關係應該是水火不容。但就在4月18日，瑞幸咖啡宣佈在2018年11月完成的B輪融資基礎上，額外獲得共計1.5億美元的授信投資，其中1.25億美元是來自貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金。

而這次投資則引起了一陣喧譁，畢竟貝萊德的身份乃是星巴克的第二大股東，同時也是其最大的主動投資人，已經透過多家子基金共持有星巴克8180萬股，佔比6.58%。為什麼貝萊德要給星巴克的競爭對手投資呢？在一些人看來，這次丟擲的橄欖枝，意味著瑞幸咖啡在國內市場的高增速和各項成績，確實給星巴克造成了威脅。

在一些業內人士的眼中，貝萊德的投資就屬於典型的“投資賽道”策略。在這一策略下，瑞幸咖啡與星巴克可以同時在國內的咖啡賽道上競爭。而這場競爭所要達成的最終目的，並不是彼此之間分個高下，而很有可能是藉助希望瑞幸拓展咖啡這一飲品在中國的市場佔有率。但是話又說回來，為什麼貝萊德會認為瑞幸就能幫助拓展咖啡在中國的市場份額呢？

其實，如果我們不將瑞幸當做一家品牌咖啡連鎖店，而是當成一家新的網際網路公司來看，它的很多運營邏輯就講的通了。

【網際網路公司瑞幸，引流做的還不錯】

眾所周知，網際網路公司做的是“流量”的生意，所以按照他們的經營邏輯來說，哪怕前期投入再多，只要能購保證高頻流量，就是值得的。所以在網約車大戰時，曾一度出現阿里與騰訊雙方日燒千萬補貼的情況；在外賣補貼正盛的那段時間裡，使用者也得以享受到幾塊錢一頓大餐的福利；甚至於在共享單車問世之初，高頻率的騎行甚至能讓使用者直接獲得現金紅包收益。

而瑞幸咖啡的補貼戰略，乃是透過邀請好友送一杯，飲品買二送一，買五送五，輕食系列產品長期進行5折促銷，以及近期推出，購買N件商品即可參與瓜分500萬現金的“逐鹿百萬大咖”活動，更是在不斷吸引新使用者，並增加老顧客粘著度。根據不少網友反應，受到瑞幸咖啡在補貼方面的影響，很多情況下他們在瑞幸的消費，是整個辦公室的同事約著一起點咖啡。

要知道，在所有的網際網路專案的補貼背後，都有一個共同的目的，就是培養使用者的消費習慣。當用戶已經習慣了透過手機App叫車之後，計程車司機也不得不在手機中安裝相應的App；當外賣已經成為大眾的日常消費後，從小吃攤到大飯店都需要爭取自己在平臺中的一席之地。如果瑞幸咖啡這種補貼模式，能令使用者培養出喝咖啡的習慣，那麼它的價值就不僅僅是自身盈利，而是有可能對咖啡消費市場的拓展起到一定的幫助。

【“網約車”模式的咖啡店，能開創什麼未來？】

透過瑞幸咖啡的招股書顯示，雖然公司開店“耗油”嚴重，但是帶來的成績也著實顯著。截至2019年3月31日，瑞幸在18個月內完成了從北京的一家試營店，擴充套件到全國28個城市2370家門店的高速擴張，累計交易客戶超過1680萬人次，2018年的客戶回購率更是超過54%。

儘管因為門店鋪設的速度，讓不少人將瑞幸咖啡與前兩年如日中天的共享單車ofo相提並論，但是與共享單車運營模式不同的是，在瑞幸消費可不需要提前交納押金，使用者也不用擔心消費時出現挪用押金的問題。因此站在使用者的角度來看，瑞幸這種利用補貼拓展市場、吸引使用者的模式，比起共享單車來說，其實更像是網約車的模式。

事實上，瑞幸咖啡的創始人錢治亞也的確出身神州優車，對網約車模式可謂是駕輕就熟。

在網約車市場中，無論是已經上市的lyft，還是即將上市的Uber，又或者是國內的滴滴出行，目前都沒有在財報上體現出公司盈利，但這並不影響外界已經達成“網約車改變出行”的共識。而在其他典型的網際網路公司中，盈利也並非評價其價值的唯一標準。因此對於瑞幸咖啡來說，顯然補貼並不是問題所在，而其未來能夠對這個市場產生怎樣的影響，才應該是我們更應該關注的焦點所在。

前幾天，瑞幸咖啡向美國證監會提交了IPO申請，擬在納斯達克上市，成為國內外資本市場熱議的焦點。

生於這個時代，並且高速發展，是瑞幸咖啡的幸運，不被理解，頻頻被黑，也是瑞幸咖啡的不幸。 這篇文章，我們將從四個層面談一談，瑞幸咖啡被誤解或者被刻意曲解的資訊，試圖還原一家高速成長的初創公司的真實面貌。

重新整理赴美中國公司上市速度

從創立到遞交IPO申請，瑞幸咖啡只花了18個月時間。

這個速度有多快，我們可以橫向比較一下。去年7月份，拼多多成功登陸納斯達克，從成立到上市用了3年時間，重新整理了中國企業赴美上市的最快速度。

別人家的公司那麼牛，羨慕、嫉妒、恨，都可以理解。不過，卻得出 “自身缺乏造血能力和仍然需要依靠燒錢搶佔市場，決定了瑞幸咖啡必須保持比較緊湊的融資節奏。”、“因為缺錢所以急著上市”的結論，就有點貽笑大方了。

除了將成為最快的赴美上市企業，瑞幸咖啡還會成為今年融資規模最大的企業。知情人士向路透社透露，瑞幸咖啡有望透過在5月份進行的IPO融資5億美元至8億美元。這一融資額區間將使得瑞幸咖啡成為今年目前為止規模最大的中國公司在美IPO交易。

快速融資能力成了續命錢

再來看一看瑞幸咖啡的融資速度。

2018年7月11日，瑞幸咖啡完成2億美元A輪融資；2018年12月12日，瑞幸咖啡完成2億美元B輪融資；2019年4月18日，瑞幸咖啡完成1.5億美元B+輪融資，估值29億美元。三筆融資合計5.5億美元，約為37億人民幣。

這三輪投資方主要包括愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司（GIC）、中金公司、君聯資本、BlackRock等，每一家在國內外都是響噹噹的機構。特別是BlackRock，同時也是星巴克的最大主動投資人，在近期瑞幸咖啡的B+輪融資中投資1.25億美元。

特別說一下，因為BlackRock（黑石，美國最著名私募基金之一）還是星巴克的主要投資人，是星巴克早期排名前三的股東，特別引人注目。

按說“同行為敵”，而瑞幸咖啡獲得星巴克第二大股東BlackRock領投1.5億美元真可謂劇情逆轉，一方面說明瑞幸並不會對星巴克構成威脅；另一方面說明了瑞幸的光明前景。

這樣的融資速度，這樣的資本背書，在某些自媒體、財經媒體眼中卻成了，“每一筆都是續命錢”。有自媒體還寫出了這樣的判斷，“在B+輪融資4天后，就提交招股說明書了。這對於瑞幸來說，無疑是一筆救命錢。”還有自媒體認為，“三次融資時間十分接近，表明瑞幸對資金的需求非常緊迫。”

真是讓人啼笑皆非。

戰略性虧損成了“只能活2月”

最引人關注的是招股書中披露，瑞幸咖啡2018年全年虧損16.2億元人民幣，2019年第一季度虧損5.5億，合計虧損接近22億元。

其實，關於這個話題，瑞幸咖啡早就作出瞭解釋。瑞幸咖啡曾表示，透過補貼迅速佔領市場是既定戰略，虧損符合預期。下一步，仍會在不同的時期採取不同的方式對使用者進行補貼，在堅持高性價比和高便利性的基礎上，為客戶提供高品質的咖啡。

這也就是業內常說的戰略性虧損，這在國內外各行各業中都很常見。

亞馬遜，一個虧損二十年的公司，整個公司市值超過9000億美元。

貝索斯曾說："我們確信，一味專注於短期的利潤，肯定是一個大錯誤。與此同時，我們當然也必須關注長期的利潤。"

就算已經上市的企業中，大多數目前仍然處於大幅虧損的階段。Lyft在2018年虧損擴大至9億美元；Pinterest在今年第一季度虧損約為5000萬美元；Zoom在2018財年虧損382萬美元。

中國食品產業分析師朱丹蓬表示，按照瑞幸年初官宣的“小目標”，2019全年將新建2500家門店、年底總數超4500家，照此速度，到2020下半年，瑞幸整個盈虧平衡點或許就會出來，“這應該也是整個資本端對瑞幸的預期。”

不過，這在不少自媒體、財經媒體眼中，卻成了“只能活2個月”、“快速膨脹的背後存在隱憂”。

各項運營指標均呈現出利好

其實，從瑞幸咖啡的招股檔案可以看出，各項運營指標均呈現出利好態勢：銷售收入與使用者數量高速增長，獲客成本和虧損率不斷收窄。

瑞幸咖啡在招股說明書中披露，2018年Q1季度的營收為1295萬元，到了2019年Q1季度營收增長到4.785億元，增長接近36倍。

與之對應的是使用者數也在同步增長。招股說明書中披露，截止2018年12月31日，瑞幸咖啡的使用者數為1254萬人，到2019年3月31日，使用者數已經增長到1687萬。

另外，招股說明書中披露，虧損率在逐季降低。2018年Q1~Q4，瑞幸咖啡經營虧損率分別為966%、283%、201%和138%。2019年Q1，經營虧損率進一步收窄至110%。獲客成本也在不斷降低。2018年Q1季度為103.5元，到2019年Q1季度已經降到16.9元。

這些，都被有些自媒體、財經媒體選擇性忽略了，這才是瑞幸的不幸。

虎嗅研究總監Eastland開玩笑的說，瑞幸赴美上市，也可以看成是中國財經媒體的專業素質大檢閱。

個人認為，瑞幸結局就像“小黃車”，

資本操作非常成功，畢竟操盤手錢治亞，原神州專車操盤手，上市了，錢已經賺到了。

瑞幸對標的是：星巴克

附件圖：錢治亞對瑞幸咖啡的市場判斷邏輯：

1.便宜＋方便

瑞幸認為“星巴克”太貴了：目前平均一杯咖啡30塊，和其他飲品比，價格偏高；歐美髮達國家，一杯星巴克佔月收入的千分之一，而中國卻佔月收入的百分之一；高價阻礙了高頻消費；

我的觀點：便宜加方便，瑞幸目前一個沒做到極致。 便宜：我問了很多喝瑞幸的朋友以及網上的反饋，大多數反饋“覺得星巴克貴，退而求其次選擇了它，如果沒有優惠券，也不會買。 瑞幸的價格比星巴克便宜點，但是並沒有拉開距離，而且這個是靠“2018年前9個月淨虧損8.57億元補貼出來的”，買一送一是基礎，買一送二經常有。

二、星巴克購買不方便。所以一步到位，10億砸500家店

瑞幸認為：真正健康的咖啡是現磨的，但是現磨咖啡店並不像國外那樣隨處可見。臺灣2350萬人口擁有City Cafe超過5000家，北京2900萬人口，僅有星巴克不到300家，專業咖啡店平均購買距離為步行30分鐘。不方便阻礙了高頻消費。

瑞幸的模式是用app下單，到店就拿走，選單簡潔的“網際網路基因的輕咖啡☕館”，類類似上海很多小區邊的小型帶生鮮的小超市（正大，鮮生活等，負責1km內配送），可以用手機app下單。瑞幸提倡的不重視現場消費體驗，所以門店無需像星巴克或咖世家那樣具備格調。

但是現實：無論高峰期還是低谷期，瑞幸的工作人員準備咖啡時永遠是手忙腳亂，誤拿、取餐碼與產品不符、無故大幅拖延等現象是家常便飯。在早晨高峰段，瑞幸前臺員工經常互相爭吵推諉，不滿之情溢於言表，不用APP, 也可以讓員工代點，所以排隊是必須的。

選單品種也越來越多，小食，輕食。。。感覺越來越像傳統咖啡店。到底要輕還是更笨重？有些門店很大，卻門可羅雀，說好的網際網路“基因”呢？

優惠折扣：儲值買二送一，但是喝一杯咖啡，分享一下，就能5.8折，誰還有儲值的慾望。同時瑞幸，低調的把免費配送從35元提高到55元，估計對價格盈利壓力的一點小調整和市場反應的試探，總感覺瑞幸市場部的員工是不是都是足療店（除了打折辦卡，毫無癢點撩撥）出來的。

2.咖啡不是剛需品，但是帶著不同需求模式

咖啡重度愛好者：更多會選擇GREYBox等精品連鎖，40-50元的單品咖啡。

工作累了要換換腦筋：多數人是潛意識驅動去星巴克的，有“換個放鬆”，讓頭腦能量條集聚精力再戰，“高品質背景噪音場所”，大隱於市的感覺。咖啡口味也不錯，

提神便宜的：有麥當勞咖啡，麵包房咖啡，便利店咖啡，星巴克每日咖啡。10-20元

文化含金量

品牌就是“大眾腦海中的直觀印象”別的不說，如果同等價格的優惠券，哪個更有吸引力？

瑞幸的價格戰，星巴克不會接招，畢竟按照波士頓矩陣理論一個是star新入市場者 ，星巴克cash cow現金牛.

畢竟咖啡文化也是一個社會標識，上海星巴克全球旗艦店，連裡面的腳踏車T恤衫，都很搶手，這就是文化含量，畢竟你不會去買件瑞幸的文化衫，就相當於你買一件寫著拼多多的T恤衫。

瑞幸可以燒錢吸引流量，有它“流量池理論”。咖啡畢竟不是必需品，中國年均消費咖啡4杯，日本是人均200杯，看似有較大空間，這樣的引流模式效率不高，而且沒有考慮使用者流失率、使用者黏性，以及品牌廣告的巨大投放。要把池子裡的流量匯出來，也不是那麼容易的事情。

瑞幸新零售並且在兩年以內成為中國第二大咖啡連鎖品牌，資本操作是高明的。同時將線上使用者引流到線下門店，

但是一家脫離“口味，營運，市場企劃”的餐飲行業，靠補貼，開店，廣告的網際網路公司能走多遠，拭目以待。

還好瑞幸上市後接盤的美國投資民眾，那就不好說了。畢竟就像好萊塢大片（波士頓矩陣的star），短期拉動，成績耀眼，但是隨著市場演變，最終估計就是“咖啡小黃車”。能幫助我們反制貿易戰，也是功勞一件。

我自己平時也會在家做手衝咖啡或者意式濃縮咖啡，一般來說咖啡的主要風味來自咖啡豆的各種芳香醛，這種東西存在時間很短，一般十幾分鍾就會揮發大半。所以不新鮮的咖啡豆衝出來的咖啡不好喝，就算是新鮮的咖啡豆衝的咖啡放久了也不好喝。所以僅從美食的角度來看，一杯外賣的咖啡是給不了我們完整的咖啡的味覺和嗅覺的享受的。對於大部分寫字樓白領來說一杯更便宜的咖啡目的大概就是為了提神續命，口味差不多就好。所以如果能夠一直便宜，外賣一直方便的話，還是可以發展的。

首先要好喝，其次要掙錢，然後才是規模。它倒好，賠錢衝規模，還不是為了忽悠上市高位變現。這種彎道超車的雞賊公司還是早死早託生吧。

個人比較看好，但目前虧損，需要繼續燒錢。

1.繼續鋪設網點降低邊際成本。

2.努力提高利潤率。

看好的原因是：

1.營銷模式清晰，規模優勢逐漸體現。

2.資本加持，後續融資機會大。

3.消費者群體逐漸養成。

事後諸葛誰都會, 所以我就不多分析那些了, 在咖啡行業內，我們並不喜歡過多評價同行，畢竟咖啡行業裡即水深又火熱，做"吃"的，都是靠良心做事的行當!! 瑞幸當初以高調進入市場，他目標就是業外的消費者，並沒有過多的運作業內，因為外行攻業內是很費勁的。但我們都很祝福他，因為有他們這樣在咖啡上花大把銀子的公司太少見了，行業需要他們來帶動消費，普及消費。

而在經營層面，他的模式是網際網路的投資模式，我雖然並非這方面的人才，也有一點拙見。我們看一個產業被投資的火不火熱，看的是品牌出現的數量，回頭看看打車、送餐、快遞跑腿、單車...，這些都不只有一個品牌被投資出來，但凡一個產業被投資市場看上，都是相繼出現，先形成競爭再被合併最後共榮。

就咖啡行業來看，孤掌難鳴啊，瑞幸做為後進市場的品牌，一個人玩大市場的水溫，還要一個人挑戰產業大事，真為他覺得累!!另，投資行業來看，其它創投大佬們沒跟著瑞幸再進來? 說穿了還全都在"觀望"咖啡這個市場，想看看瑞幸的打法在咖啡市場上的模式對不對。

看來，瑞幸不管是用app包圍、或是現金補貼，都很難在"非剛需"的行業裡造成使用者習慣是"困難的"。

最後，希望他們不要那麼快離開市場，在這市場裡按這樣的力度再多個二~三年，咖啡飲用人口會再增加更多。

瑞幸咖啡是個資本催生下的怪胎，按照正常運營邏輯無法推理其如何活下去，盈利模式根本就沒有，估計連個模型都沒有吧！更別說驗證了。瑞幸咖啡用的是快速建立規模的方式，關鍵是這個行業是極為傳統的行業，咖啡在中國確實也和快有很大的聯想性，但是隨著大家對咖啡的理解深入，人們也越來越喜歡慢這個字了，對於跑得快的瑞幸希望她很幸運吧！