最近公司在推行OKR，就在週末花了兩天時間讀完了《這就是OKR》這本書。讀完之後，合上書本，將印象最深的地方做個總結。Objectives and Key Results (OKRs)，簡稱目標與關鍵結果，是一種以目標為導向的團隊協同和工作的思維模式。OKR一般不跟績效考核繫結，這是它與KPI相比最大的不同。 OKRs的設計有幾個關鍵點：1. 對優先事項的聚焦和承諾。2. 團隊工作的協同和聯絡。3. 責任追蹤、資料驅動。4. 充分延展進而挑戰不可能（允許失敗）。 OKRs是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。在目標的制定上，強調團隊討論和認同，只有大家都認同了，執行起來才有很高的積極性。OKRs的另外一大特點是公開透明、接受監督。大家可以看到彼此的OKR，更容易協調與自己OKR相近的人共同完成目標。 OKRs的制定即可以自上而下，也可以自下而上，書中建議各佔一半左右。理由也不難理解，如果所有目標都是自上而下，員工的工作動機就會受挫。員工自己制定OKR也可以考察員工的興趣與特長。眾所周知，Google有一項20%的制度，允許員工可以用20%的工作時間發展自己的愛好。這項制度催生出了很多有創意的產品，最知名的就是Gmail和Google Reader。 在商業實踐中，很少有唯一的正確答案。OKRs的這項設計可以很有效的啟用員工的思想。但在國內的環境中，可以想象執行起來會非常困難。國內公司的老闆和大小各級領導，平時端著慣了，工作安排往往是指令式的。這與OKRs是相悖的，OKRs的更加講究的是人人平等參與，公開透明。從這方面來講，OKRs更是一種思維模式的變革。 但一般來說，處於不同層次的員工，思維與格局存在不小的差距。依靠完全的民主討論制定OKRs也是不現實的。所以需要在自上而下和自下而上兩條目標設定路徑之間保持富有創造性張力，達到某種最佳的平衡，從而最大化實現團隊和個人的成長和發展。這是一個知難行易的問題，需要在推行過程中根據實際情況逐漸調整。 Google是一個推行OKR並取得極大成功的案例，他們針對對傳統的OKR做了一項很有意義的改進，即將OKR分為兩類，一類成為承諾型目標，另一類稱為願景型（或挑戰性）目標，二者有著本質的不同。 承諾型目標與日常考核指標緊密相連，比如產品釋出、銷售目標和收入目標等。管理層從公司層面來設定目標，員工則從部門層面設定目標。一般來說，這些承諾型目標應在規定的時間內全部完成（100%）。 顧名思義，挑戰性目標反映了更宏偉的藍圖、更高的風險，以及更側重於未來導向。他們可以來自任何層面，旨在調動整個組織的積極性與活力。由挑戰性目標的定義就不難看出，他們是極難實現的，但仍然是構成骨骼OKR的一部分。允許失敗是挑戰性目標能夠得以推行的土壤。 寫到這裡，我突然明白了Google為什麼會那麼決絕地關閉那麼多不那麼成功的產品，如Google Reader。這些關閉的產品，應該就是Google挑戰性目標失敗的產品吧。說到這裡多說兩句，當初關閉Google Reader在網際網路上引起的極大的反彈，上了很多極客和穀粉的心，但現在回頭看看，現在還有多少人在用這類RSS閱讀器？目前市場的RSS產品有哪些取得了大的成功？
最近公司在推行OKR，就在週末花了兩天時間讀完了《這就是OKR》這本書。讀完之後，合上書本，將印象最深的地方做個總結。Objectives and Key Results (OKRs)，簡稱目標與關鍵結果，是一種以目標為導向的團隊協同和工作的思維模式。OKR一般不跟績效考核繫結，這是它與KPI相比最大的不同。 OKRs的設計有幾個關鍵點：1. 對優先事項的聚焦和承諾。2. 團隊工作的協同和聯絡。3. 責任追蹤、資料驅動。4. 充分延展進而挑戰不可能（允許失敗）。 OKRs是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。在目標的制定上，強調團隊討論和認同，只有大家都認同了，執行起來才有很高的積極性。OKRs的另外一大特點是公開透明、接受監督。大家可以看到彼此的OKR，更容易協調與自己OKR相近的人共同完成目標。 OKRs的制定即可以自上而下，也可以自下而上，書中建議各佔一半左右。理由也不難理解，如果所有目標都是自上而下，員工的工作動機就會受挫。員工自己制定OKR也可以考察員工的興趣與特長。眾所周知，Google有一項20%的制度，允許員工可以用20%的工作時間發展自己的愛好。這項制度催生出了很多有創意的產品，最知名的就是Gmail和Google Reader。 在商業實踐中，很少有唯一的正確答案。OKRs的這項設計可以很有效的啟用員工的思想。但在國內的環境中，可以想象執行起來會非常困難。國內公司的老闆和大小各級領導，平時端著慣了，工作安排往往是指令式的。這與OKRs是相悖的，OKRs的更加講究的是人人平等參與，公開透明。從這方面來講，OKRs更是一種思維模式的變革。 但一般來說，處於不同層次的員工，思維與格局存在不小的差距。依靠完全的民主討論制定OKRs也是不現實的。所以需要在自上而下和自下而上兩條目標設定路徑之間保持富有創造性張力，達到某種最佳的平衡，從而最大化實現團隊和個人的成長和發展。這是一個知難行易的問題，需要在推行過程中根據實際情況逐漸調整。 Google是一個推行OKR並取得極大成功的案例，他們針對對傳統的OKR做了一項很有意義的改進，即將OKR分為兩類，一類成為承諾型目標，另一類稱為願景型（或挑戰性）目標，二者有著本質的不同。 承諾型目標與日常考核指標緊密相連，比如產品釋出、銷售目標和收入目標等。管理層從公司層面來設定目標，員工則從部門層面設定目標。一般來說，這些承諾型目標應在規定的時間內全部完成（100%）。 顧名思義，挑戰性目標反映了更宏偉的藍圖、更高的風險，以及更側重於未來導向。他們可以來自任何層面，旨在調動整個組織的積極性與活力。由挑戰性目標的定義就不難看出，他們是極難實現的，但仍然是構成骨骼OKR的一部分。允許失敗是挑戰性目標能夠得以推行的土壤。 寫到這裡，我突然明白了Google為什麼會那麼決絕地關閉那麼多不那麼成功的產品，如Google Reader。這些關閉的產品，應該就是Google挑戰性目標失敗的產品吧。說到這裡多說兩句，當初關閉Google Reader在網際網路上引起的極大的反彈，上了很多極客和穀粉的心，但現在回頭看看，現在還有多少人在用這類RSS閱讀器？目前市場的RSS產品有哪些取得了大的成功？