績效管理是企業管理的重要內容之一，績效考核是績效管理的一個關鍵環節。在企業中，績效就是指工作的成績和成效，包括部門績效和員工個人績效。

對員工進行績效考核，首先要科學制定績效考核的評價指標體系，具體講，就是結合員工的崗位職責和工作目標，以考核標準或細則的形式將員工應達成的崗位要求和目標任務進行量化、細化，以百分制考核結果作為衡量員工履職盡責和完成目標的好壞。制定過程中要根據不同崗位和目標對企業經濟效益影響的大小設定不同的權重，力求考核指標的系統性、科學性。

考核細則一經確定，考核過程往往就成為員工關注的焦點。考核過程要力求做到公開、公正、公平，讓員工覺得口服心服。

注重考核結果的運用，是績效考核甚至是績效管理工作成敗的關鍵。也就是說，績效考核的結果一定和員工工資、獎金和職務升遷等掛起鉤來，讓員工充分認識到績效考核與個人切身利益是密不可分的，這樣才能充分調動和激發員工的內在動力，更好地在本職崗位上履職盡責，積極完成工作目標。

我執行過很多績效考核例項。

就經驗來講不用專業術語。

首先建立績效制度要明白為何建立，依靠什麼建立，績效考核制度建立非常關鍵，因為大多數人是排斥的，我個人意見是先將當下的生產管理資料統計一下，包括生產、消耗、現場5s管理品德素養、安全等涉及直接效益及間接效益的管理方向進行初步統計，進行公佈，以真實的例項進行績效制度制定，制定的方向以為人著想，精益做事為主。這樣員工比較容易接受，自然好推行。

其次進行多維分析進行不斷的現場調整，人員調整，並進行長期的資料分析，給予資料好的員工給予認可，資料不好的員工定位升級培養，建議自主使用軟體統計分析。

隨著時間的推移，使用CRM系統的企業與日俱增。CRM透過多年銷售管理工作的研究，企業管理者們可以利用CRM系統的績效管理功能，實現對銷售人員的績效考核。績效考核對於銷售人員的積極一面，主要體現分為三個方面：

一、CRM系統提出的績效考核標準，具有一定的行業競爭性，能增加銷售人員的強烈的工作慾望，有效的提高員工的工作效率。

二、CRM系統的資料錄入是銷售人員自己錄入的，這對銷售人員的自我管理能力有著顯著的提升。銷售人員如果為了自己的目標工作，那麼執行能力和積極性會得到極大的提升。

三、CRM系統的銷售排名、銷售統計、地區統計、資料分析等等報表可以對銷售人員有著潛移默化的激勵。

在CRM軟體中允許企業按照自己的需求進行符合自身需求的企業許可權架構樹的制定，讓企業管理層對銷售人員的績效功能選單下，可以洞察該銷售人員的銷售記錄，客戶，日程安排，訂單，報價等等，還可以針對具體客戶的銷售情況和跟蹤記錄進行點評。還可以透過不同銷售人員的銷售任務完成情況進行對比。

在CRM軟體中，許多企業對CRM軟體的靈活性不夠滿意，市面上有許多CRM軟體的績效功能模組對於企業的需求都不能全部滿足。想要做好績效功能，首先需要做好績效的統計。Rushcrm客戶管理系統為企業提供可自定義的績效統計功能，讓企業可以根據績效統計需求全面統計crm軟體中每個職位涉及的任意模組的任意欄位資料，幫助企業掌握內部情況，完善企業考核機制，提高企業職員工作熱情，提升企業效率。

企業透過CRM在銷售管理人員之中能夠實現公平的績效考核，這種方式在員工積極性的提高方面作用很大，銷售人員在積極性提高的同時，自然會在日常的工作中發揮出來，從而進一步促進企業效益的提升。

單純把考核當成一道數學題來進行運算的思路，在企業無法走下去，等已知條件都具備了再去解決更不可能。所以，必須邊做邊矯正，邊考核邊準確。進入一種“條件”和“行為”的互動，讓發生的行為去促使條件逐漸成熟，讓逐漸成熟的條件去推動行為的進一步有效，迴圈往復，直至正確，這是一種現實的逼近真理的做法。

對員工進行考核，需要做到以下幾點內容：

1、完整理解績效考核內容

一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。

2、科學設計績效考核指標

管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程式和管理方法。這樣，不但避免了對“創新能力”的抽象解釋，而且便於操作，從而可以提高績效考核工作的效率；同時使“創新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創新並不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。

3、合理確定績效考核週期

所謂考核的週期，就是指多長時間進行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關係。如果考核的目的主要是為了獎懲，那麼自然就應該使考核的週期與獎懲的週期保持一致；而如果考核是為了續簽聘用協議，則考核週期與企業制定的員工聘用週期一致。

4、分層設定績效考核維度

在考核中，企業還經常面臨從什麼角度對被考核物件進行考核才算科學的問題。現在，比較流行的是採用360度考核。所謂360度考核就是“立體”考核，即從與被考核者有關的各個方面獲取資訊對被考核者進行考量評估，通常包括被考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。

5、清晰界定績效考核重點

員工績效考核的根本目的是透過對員工的工作品德、工作能力、工作態度、工作業績和工作潛力等的正確核價，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業目標。

公司想保持旺盛活力，離不開嚴謹的績效考核制度，有了科學的制度考量，可以最大程度激發員工的積極性。考核的目的是什麼？兩個目的：

第一，對員工好，告訴他有什麼問題改進。

第二，對公司好，爭取還是完成全年業績或者超額完成全年業績，你到了年底黃花菜都涼了，業績該完不成就完不成，這一個員工這一年該廢了就廢了。

透過對員工績效進行定期評估，保持公司的激勵流程。無論是小型企業還是大型企業，定期對人力資源進行評估，可為您的員工和組織帶來諸多好處。

<http://demo.openc2p.com/>

帳號：demo，密碼：demo。

http://openc2p.com <http://demo.rongbiz.com>

我們單位原來是橫向管理，即按工序，比如市場部管營銷、工程部管設計、生產部管生產、物資部管採購。。。。。。

這樣做的好處就是對管理者要求相對低。壞處就是各管一塊職責無法界定，容易推諉扯皮，形成部門壁壘牆。

2019年，集團實行了自上而下的管理變革:要求分、子公司進行縱向管理+網格化管理。

2020年一年，整體氛圍煥然一新，鬥志昂揚，生機勃勃，實現了涅槃重生——訂貨、回款、產值、利潤、毛利增加值率，幾十個單元都至少20%的同比增長。

為什麼同一批人，只是進行了再組合，就迸發出了比原來強大的多的戰鬥力？

這就是KPI起了作用。

問題來了:

為什麼原來的KPI不起作用，現在的KPI起了作用？

原來的KPI:

1、服務好其他部門，全年投訴率98%以上；

2、質量合格率95%以上，每低於1%扣1分；

3、全年安全事故為零；

4、精益現場管理透過星級認證；

5、訂貨（產值或設計量或物料齊套性，根據部門不同，指標不一樣）XXX。

大體諸如此類，不一而足。表面上看，這KPI有資料，能量化，執考部門清晰。實際狗屁不通，因為沒有明白KPI的初衷。

為什麼設立KPI，是為了促進公司業績不斷提升，確保公司永續發展。

這就要求KPI是跟公司生死存亡、永續發展息息相關的。

那麼哪些因素影響公司生死存亡、永續發展？

自然是促進發展的新增訂貨，確保產出、為客戶交付所需產品的產值、實現利潤的收入、衡量企業運營效率和盈利能力的的毛利增加值率、保證公司健康永續運營的回款。

促使2020年我們集團面貌煥然一新的KPI指標如何設定的？

子、分公司下一級的單元（還稱不上阿米巴），年、月KPI就是新增訂貨、毛利增加值率、回款、利潤，透過利潤就可以把產值和收入牽引了。

每個單元的人如何制定KPI，只有三條:

1、對單元利潤貢獻

2、衡量每個崗位工作量的；

3、衡量工作正確率的。

透過簡單直接但是與公司生死存亡、永續發展息息相關的指標，就可以起到應該要的作用。

首先一定要明白，績效考核的意義和作用是什麼？其次一定要儘可能做到公平公正，只有這樣考核才有意義。

現實中往往出現績效考核與實際不符的情況，反而影響了大家的積極性和團隊的團結，現實中就有很多這樣的例子：

工程師一天到晚出差忙現場，加班加點，到頭來績效工資還不如辦公室文員，這樣以後誰還敢去拼搏，還有一種就是官大一級壓死人的做法，比如好不容易得了一個團隊獎，得了10000萬元的獎金，結果大領導二領導拿走8000元，其它幾個人只能分2000元，真正付出最多的人收入最少，這就是所謂的績效？

現實中這樣的企業估計不少，平時別人辛辛苦苦，獲得的只有口頭表揚，一有利益就和別人無關，領導可以大魚大肉，下面的人喝湯，你也要嫉妒，這就是典型的變態心理。

好的企業懂得以績效鼓勵員工的積極性和創造性，從而推動企業發展和創新，相反一些企業所謂的績效其實就是某些人謀取利益的工具，並不會顧忌企業的發展和利益。

團隊績效考核該如何制定？

從企業、組織角度來看，團隊績效是以團隊的專案績效作為基礎。而確定專案績效，要在專案開始之前先確定專案績效目標，等專案結束時來評估是否達成了既定的績效目標。

首先，企業應該建立完備的組織級績效考核體系，從專案立項開始如何預評估，在面對專案過程中各種情況是否需要獎懲，以及在結項時的最終評價，都是需要針對不同行業、不同企業文化進行客製化分析。

舉個例子，某甲方企業的專案績效管理方式是這樣的：在立項階段會按照專案需求的戰略意義、技術實現難度、工作量等條件因素，由專家組進行匿名評價，確定專案積分；在專案進行過程中，根據專案是否按規定按時交付產品、程式碼質量、測試缺陷率、上線執行質量等多種因素進行考評，在專案結項時依據專案的CPI、客戶滿意度等進行最終評估，得到專案最終績效積分。到年底的時候團隊績效就是把當年所有專案的積分累加，按照排名轉化為績效獎金。這樣的績效考核機制能夠激勵團隊既能保證多勞多得，又有對過程質量的要求，是一種正向的引導方式。

從專案經理角度來看，要對團隊成員進行績效考核的話，可以按照專案組成員的能力高低、工作態度、交付質量等方面因素綜合考慮，儘可能從客觀角度進行評價，並且事後要對有落差或績效差的成員私下訪談，幫助發現問題原因，正向指導鼓勵。