非正式組織是“正式組織”的對稱。最早由美國管理學家梅奧透過“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的鬆散的、沒有正式規定的群體。 人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關係結構，自然湧現出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規範。
消極作用：
非正式組織的領袖一般具有較強的權威性和感召力，這種權威是一種“個人魅力型權威”，它的形成源於領袖個人的個性氣質、品格才能因素以及感情力量等內在的、非制度性的因素，其特點是沒有強制性，對成員的影響具有自然性，成員對此在行為上、心理上更易於服從。非正式領袖往往對組織成員發生重大影響，特別是對成員的態度和行為方面。研究表明，在正式組織進行組織傳播時，組織成員往往只從中獲得相關的資訊內容，至於其態度和行為，則受非正式領袖的影響更大。所以，如果非正式組織的領袖是一個抱著極端的個人主義，借損害組織和組織內其他成員的利益而謀求個人私利，或者在非正式組織內傳播謠言、蠱惑人心，控制員工對抗組織變革以維護自身利益，那麼這個非正式組織就有可能變得“危險”。
應對之策：
一、緊急應對
1、謀求與非正式組織領袖的合作
非正式組織中的領袖人物集中體現了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑藉自身的技術專長和個人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。他們的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動。因此，當非正式組織出現“緊密化”、“危險化”時，管理者應對非正式組織中的領袖的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，並在理性和合作的基礎上解決危機。
2、迅速建立通暢的正式溝通渠道
非正式溝通往往是由於缺乏正式的資訊溝通才產生的，並且由於非正式溝通的不規範性和不權威性，經常會引起資訊的失真。當透過這種非正式的渠道所傳遞的資訊嚴重失真，並引起組織內部的人心渙散、惶恐時，它就會對組織造成極大的危害。為此，作為管理者，當面對危機時，首先應致力於迅速在組織內部建立起權威的、正式的資訊溝通渠道。當組織內的員工對組織的任何情況產生疑問時，有一個合法的渠道獲取真實的資訊，這樣就能把非正式溝通給企業所帶來的損失減少到最低限度。
3、迅速採取內部公關政策
當企業出現非正式組織“緊密化”、“危險化”，併產生與企業管理層對抗時，管理者首先要進行自我檢討，是否自身確實存在嚴重危機員工利益的決定，還是企業在運作過程中不得不臨時採取的措施，或是由於某些心懷不軌的員工在操縱員工。如果確實是由於管理層疏忽而危及員工利益，管理者應該迅速調整政策。如果是不得已的臨時措施，或是有人在蠱惑人心，那麼管理者可以利用企業的公共場所，進行坦誠、公開的交流，以取得廣大員工的信任。同時運用企業中的輿論工具、媒體、事件等，對非正式組織群體成員的共同意見進行有計劃、有目的引導，循序漸進地使非正式組織成員的意見與企業的組織目標相一致。
4、堅決清除極具破壞性的人物
一般而言，當非正式組織“緊密化”、“危險化”時一定伴隨著某一些或某個人，在整個事件過程中他起到了最大的推動和蠱惑作用，如果他們抱著極端的個人主義，違背組織原則，嚴重阻礙組織的發展，損害組織和組織內其他成員的利益，或者在非正式組織內傳播謠言，煽風點火，蠱惑人心。對於這類害群之馬，在進行說服改造無效的情況下，要堅決予以開除，使其接受應有的懲罰。這樣的目的不僅是為組織除去隱患，且可以起到殺一儆百的作用，使懷著同樣目的的人不敢造次。但是在採取這樣的措施時，務必向非正式組織中的成員澄清事實，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動盪。
5、工作調動
必要時把非正式組織的核心員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向鬆散型演變。
二、長遠之策
1、監控非正式組織
由於非正式組織的形式多樣，且它們內部和相互之間的關係在不斷髮展變化。管理人員必須及時對非正式組織進行監控，掌握其發展方向，才能揚長避短，管理好非正式組織。操作中，一個常用的方法就是畫出非正式組織及其成員之間的網路圖或稱非正式組織圖。在描述非正式組織結構圖時，一般是把它附在正式組織結構圖之中，以表示二者之間種種錯綜複雜的關係。一般而言，這種關係往往具有一定的穩定性，除非發生某些較大的衝突。
2、工作團隊小型化
在組織設計時，可以考慮將較少的人陣列成一組，一般3至10人左右，因為小團體可以使人產生較強的歸屬感，也容易具有較高的個人成就感。如果一個部門多到40人就必然會形成各自的小團體。這種非正式組織之間可能會產生各種摩擦，不利於工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。但如果能把該部門編為6至7個小單位，他們的社會需要與工作需要就可以合二為一；如果在編組時能按自願的原則，則必將有助於小組樹立集體觀念，有利於形成相互協助的工作團隊。
組合正式群體時，要最大限度地顧及人們的志向、愛好、能力結構、個性特點等因素，使員工獲得最佳的心理環境。如：近幾年來，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動組合實際上就是使正式群體和非正式群體在結構上趨於一致，讓廣大員工處在一種“親近”的人際關係之中工作。這不僅可以減少非正式群體產生的可能性，而且還可以削弱非正式群體的消極作用。
3、消除同質化
非正式組織的根源就在於同質化，比如相似的經歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個城市、同一所大學等等，這是非正式組織存在和發展的基礎。同質化使得員工在壓力之下或者利益的驅動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。所以儘量保持員工的多樣化、差異化是最容易達到效果的方法。
對於管理者來說，可以從兩個方面達到消除員工同質化。首先，在招聘的時候，一方面要根據目前企業內現有員工的狀況以及非正式組織的情況來制定招聘規劃，尤其注意不能增強現有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個區域或同一所學校招聘到佔一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。
4、改善正式溝通渠道
當一個組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時，非正式溝通便會盛行。因為人們總是對不瞭解的事情有著強烈的好奇心。所以，在真實的資訊被傳達之前或是不被傳達時，非正式溝通的資訊便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要及時地在上下級之間、各部門之間進行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關的事情。要儘可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。同時，注意保持溝通渠道的暢通，確保資訊準確無誤被傳遞到資訊的接受方。
5、引導非正式溝通
考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關係的作用，企業管理者可以適當的考慮更多地創造機會，在組織內部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間，同級之間，有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發展。如組織活動與非正式組織群體成員意見的溝通提供機會，如各種舞會、聯歡會、懇談會等，舉辦各種專欄、有獎徵文、開展合理化建議，體育比賽等等，對他們的觀點進行潛移默化，逐漸使其接近或相同於企業的觀點。在這樣的場合，員工會有更多的機會接觸到企業內部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復雜的非正式溝通網路，在必要的時候進行更迅速、更快捷的資訊溝通。
6、培養團隊協作型文化
非正式組織與正式組織之間的衝突本質上是兩種文化之間的衝突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的衝突。因而，從長遠來看，要透過培養團隊協作型文化來引導非正式組織的正確發展方向。培育團隊協作型企業文化，是構建基於高度信任的企業人際關係的關鍵，企業應在員工中培育共同的理想和價值觀念，從而使員工對企業有認同感、歸屬感，增強企業的凝聚力；企業應透過採取各種激勵措施，滿足員工的物質和精神心理需要，使員工與企業之間結成命運共同體；企業還應加強企業道德建設，並建立和完善企業內部的各項規章制度，透過企業道德的力量和制度規範來約束員工的行為，增強員工之間的互信和合作機制，從而建立強文化型企業，加強企業資訊的溝通，使非正式組織的消極作用消弭於無形。
7、管理者施加影響
管理者要能平易近人、保持平和、虛心的態度，主動與員工接觸，儘可能地參與非正式組織的活動，以消除員工對管理者的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易加入到“非正式組織”中。當管理人員成為非正式組織的成員，可以透過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標保持一致。更好地發揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發生。
同時，管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流。要尊重並肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任並與之進行合作的前提。透過與其合作，可以及時地瞭解到非正式組織的動向，以及基層成員對於管理層決策的反饋，疏通訊息自上而下的溝通渠道，便於管理層及時地對政策進行修改補充。
非正式組織是“正式組織”的對稱。最早由美國管理學家梅奧透過“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的鬆散的、沒有正式規定的群體。 人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關係結構，自然湧現出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規範。
消極作用：
非正式組織的領袖一般具有較強的權威性和感召力，這種權威是一種“個人魅力型權威”，它的形成源於領袖個人的個性氣質、品格才能因素以及感情力量等內在的、非制度性的因素，其特點是沒有強制性，對成員的影響具有自然性，成員對此在行為上、心理上更易於服從。非正式領袖往往對組織成員發生重大影響，特別是對成員的態度和行為方面。研究表明，在正式組織進行組織傳播時，組織成員往往只從中獲得相關的資訊內容，至於其態度和行為，則受非正式領袖的影響更大。所以，如果非正式組織的領袖是一個抱著極端的個人主義，借損害組織和組織內其他成員的利益而謀求個人私利，或者在非正式組織內傳播謠言、蠱惑人心，控制員工對抗組織變革以維護自身利益，那麼這個非正式組織就有可能變得“危險”。
應對之策：
一、緊急應對
1、謀求與非正式組織領袖的合作
非正式組織中的領袖人物集中體現了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑藉自身的技術專長和個人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。他們的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動。因此，當非正式組織出現“緊密化”、“危險化”時，管理者應對非正式組織中的領袖的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，並在理性和合作的基礎上解決危機。
2、迅速建立通暢的正式溝通渠道
非正式溝通往往是由於缺乏正式的資訊溝通才產生的，並且由於非正式溝通的不規範性和不權威性，經常會引起資訊的失真。當透過這種非正式的渠道所傳遞的資訊嚴重失真，並引起組織內部的人心渙散、惶恐時，它就會對組織造成極大的危害。為此，作為管理者，當面對危機時，首先應致力於迅速在組織內部建立起權威的、正式的資訊溝通渠道。當組織內的員工對組織的任何情況產生疑問時，有一個合法的渠道獲取真實的資訊，這樣就能把非正式溝通給企業所帶來的損失減少到最低限度。
3、迅速採取內部公關政策
當企業出現非正式組織“緊密化”、“危險化”，併產生與企業管理層對抗時，管理者首先要進行自我檢討，是否自身確實存在嚴重危機員工利益的決定，還是企業在運作過程中不得不臨時採取的措施，或是由於某些心懷不軌的員工在操縱員工。如果確實是由於管理層疏忽而危及員工利益，管理者應該迅速調整政策。如果是不得已的臨時措施，或是有人在蠱惑人心，那麼管理者可以利用企業的公共場所，進行坦誠、公開的交流，以取得廣大員工的信任。同時運用企業中的輿論工具、媒體、事件等，對非正式組織群體成員的共同意見進行有計劃、有目的引導，循序漸進地使非正式組織成員的意見與企業的組織目標相一致。
4、堅決清除極具破壞性的人物
一般而言，當非正式組織“緊密化”、“危險化”時一定伴隨著某一些或某個人，在整個事件過程中他起到了最大的推動和蠱惑作用，如果他們抱著極端的個人主義，違背組織原則，嚴重阻礙組織的發展，損害組織和組織內其他成員的利益，或者在非正式組織內傳播謠言，煽風點火，蠱惑人心。對於這類害群之馬，在進行說服改造無效的情況下，要堅決予以開除，使其接受應有的懲罰。這樣的目的不僅是為組織除去隱患，且可以起到殺一儆百的作用，使懷著同樣目的的人不敢造次。但是在採取這樣的措施時，務必向非正式組織中的成員澄清事實，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動盪。
5、工作調動
必要時把非正式組織的核心員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向鬆散型演變。
二、長遠之策
1、監控非正式組織
由於非正式組織的形式多樣，且它們內部和相互之間的關係在不斷髮展變化。管理人員必須及時對非正式組織進行監控，掌握其發展方向，才能揚長避短，管理好非正式組織。操作中，一個常用的方法就是畫出非正式組織及其成員之間的網路圖或稱非正式組織圖。在描述非正式組織結構圖時，一般是把它附在正式組織結構圖之中，以表示二者之間種種錯綜複雜的關係。一般而言，這種關係往往具有一定的穩定性，除非發生某些較大的衝突。
2、工作團隊小型化
在組織設計時，可以考慮將較少的人陣列成一組，一般3至10人左右，因為小團體可以使人產生較強的歸屬感，也容易具有較高的個人成就感。如果一個部門多到40人就必然會形成各自的小團體。這種非正式組織之間可能會產生各種摩擦，不利於工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。但如果能把該部門編為6至7個小單位，他們的社會需要與工作需要就可以合二為一；如果在編組時能按自願的原則，則必將有助於小組樹立集體觀念，有利於形成相互協助的工作團隊。
組合正式群體時，要最大限度地顧及人們的志向、愛好、能力結構、個性特點等因素，使員工獲得最佳的心理環境。如：近幾年來，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動組合實際上就是使正式群體和非正式群體在結構上趨於一致，讓廣大員工處在一種“親近”的人際關係之中工作。這不僅可以減少非正式群體產生的可能性，而且還可以削弱非正式群體的消極作用。
3、消除同質化
非正式組織的根源就在於同質化，比如相似的經歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個城市、同一所大學等等，這是非正式組織存在和發展的基礎。同質化使得員工在壓力之下或者利益的驅動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。所以儘量保持員工的多樣化、差異化是最容易達到效果的方法。
對於管理者來說，可以從兩個方面達到消除員工同質化。首先，在招聘的時候，一方面要根據目前企業內現有員工的狀況以及非正式組織的情況來制定招聘規劃，尤其注意不能增強現有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個區域或同一所學校招聘到佔一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。
4、改善正式溝通渠道
當一個組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時，非正式溝通便會盛行。因為人們總是對不瞭解的事情有著強烈的好奇心。所以，在真實的資訊被傳達之前或是不被傳達時，非正式溝通的資訊便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要及時地在上下級之間、各部門之間進行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關的事情。要儘可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。同時，注意保持溝通渠道的暢通，確保資訊準確無誤被傳遞到資訊的接受方。
5、引導非正式溝通
考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關係的作用，企業管理者可以適當的考慮更多地創造機會，在組織內部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間，同級之間，有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發展。如組織活動與非正式組織群體成員意見的溝通提供機會，如各種舞會、聯歡會、懇談會等，舉辦各種專欄、有獎徵文、開展合理化建議，體育比賽等等，對他們的觀點進行潛移默化，逐漸使其接近或相同於企業的觀點。在這樣的場合，員工會有更多的機會接觸到企業內部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復雜的非正式溝通網路，在必要的時候進行更迅速、更快捷的資訊溝通。
6、培養團隊協作型文化
非正式組織與正式組織之間的衝突本質上是兩種文化之間的衝突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的衝突。因而，從長遠來看，要透過培養團隊協作型文化來引導非正式組織的正確發展方向。培育團隊協作型企業文化，是構建基於高度信任的企業人際關係的關鍵，企業應在員工中培育共同的理想和價值觀念，從而使員工對企業有認同感、歸屬感，增強企業的凝聚力；企業應透過採取各種激勵措施，滿足員工的物質和精神心理需要，使員工與企業之間結成命運共同體；企業還應加強企業道德建設，並建立和完善企業內部的各項規章制度，透過企業道德的力量和制度規範來約束員工的行為，增強員工之間的互信和合作機制，從而建立強文化型企業，加強企業資訊的溝通，使非正式組織的消極作用消弭於無形。
7、管理者施加影響
管理者要能平易近人、保持平和、虛心的態度，主動與員工接觸，儘可能地參與非正式組織的活動，以消除員工對管理者的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易加入到“非正式組織”中。當管理人員成為非正式組織的成員，可以透過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標保持一致。更好地發揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發生。
同時，管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流。要尊重並肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任並與之進行合作的前提。透過與其合作，可以及時地瞭解到非正式組織的動向，以及基層成員對於管理層決策的反饋，疏通訊息自上而下的溝通渠道，便於管理層及時地對政策進行修改補充。