如果是帶有銷售性質的領域，最好的當然是底薪加提成呀，這個用了很多年的法子一直存在並延用不衰，應該稱得上是經得起市場考驗的了。底薪代表著有飯吃，提成是多勞多得，改善生活，提高價值，展翅飛翔……為各種的晉升、任職、再深造、走進核心圈子創造條件、奠定基礎，讓拼搏更具動力。

如果是製造、生產領域會牽扯很多，比如：管理、技術、維修、一線生產者……大家彼此配合，誰也離不開誰，誰的作用都不可小覷，分配不合理就會出現各種狀況：輕看一線工人，隨便打發就意味著要反覆的招人、培訓，間接的為別的公司培訓優質工人；不重視維修就意味著要高價請有能力的人維修裝置；脫離實際以自身的好惡去管理，會有光桿司令的悲哀。所以一個好的管理者，要多方位權衡利弊，做到同工同酬，切不可同工不同酬，涼了一大部分員工的心……

如果是服務領域：要對處理好某些事件的員工給予肯定，並根據事件性質的不同，造成的後果做出好、壞兩種評估，給予一定的獎勵，是很重要的。

首先，這是一個很大的課題，因為一個企業有有很多的部門，有很多的員工，有不同的工種。因此，並沒有一種單一的薪酬分配模式來激發所有員工主動工作。比如說：流水線上工人採計件制，高管採取股權激勵。。。。。所以這一點我們要先弄清楚。

其次，我想談一下制定激發員工的薪酬機制的思維方法，運用這一思維方法，我們可以給不同型別的員工制定薪酬方法。

1、要避免對員工激勵不重視的思維誤區

當前有很多企業、老闆不重視激勵機制的建設，還是停留在傳統的管理模式，比如固定工資、底薪提成、年薪年終獎等，這極大的浪費了人才資源，不能充分挖掘員工的動力和潛能，結果是員工收入不高、企業利潤越來越低！

2、目前薪酬制度的趨勢是“寬頻薪酬”

其原理是透過擴大薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。彈性就越大，激勵性就越強。 像固定工資，因為缺少彈性，員工幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，因此，固定工資或固定加薪法是不能起到激勵員工的作用。

3、薪酬與績效需要得到融合

在傳統的觀念裡，員工加薪與企業利潤是互相矛盾的。但我們可以透過薪酬制度的設計，把員工想要的工資與企業想要的績效結合起來，實現員工創造的價值越多，員工收入越高，企業獲得的利潤也越多。

4、薪酬全績效模式是如何把員工的薪酬與績效結合起來的呢？

1）、員工的薪酬有2部分，50%左右的底薪滿足員工的基本需求，50%為績效工資，它提出以“利益平衡點”為中軸線的思維，員工較容易達到平衡點，因此，給員工一定的安全感。

2）、對於企業來說，它的分配方法是“增值加薪”，員工只有比過去做的更好才能獲得加薪，因此，是針對把蛋糕做大的基礎上進行的再分配，因此，不會增加企業的成本。

3）、關於如何平衡激勵力度的問題，它以“崗位工資費用率”為中心做出資料化的測算，確保激勵力度適中到位，既能滿足員工的激勵需求，又不會增加企業的工資費用。

4）、該薪酬模式下，只對員工的關鍵指標做為考核，而且這些指標是員工的工作重點，也是企業的目標。平衡點的提取也是以歷史資料做為參考，並不是老闆拍腦袋得出來的。這樣，以員工的工作結果為導向，企業需要跟據業績做支付工資。

胡老師

曾任世界五百強高管，現為薪酬績效變革實戰專家！

關注併發送"績效”給胡老師，傳送60分鐘薪酬績效管理內部培訓影片。

怎麼樣分配都不行。

高薪會要更高。給股權激勵？你得有上市的可能啊！

你要上市了？還要人嗎？

底薪加提成，逢年過節發紅包，底薪別太低，起碼叫你的員工吃飽飯，表現好能力強的老員工不妨給入個企業股，他會更努力

怎樣的薪酬結構能調動員工的積極性？

這個問題要因人而異，因崗而議。不同的崗位因職責、工作性質的不同，設計不同的薪酬結構。

通常薪酬結構是有基本工資+績效工資（提成）+獎金

績效工資（提成）作為浮動工資部分，一般跟個人績效表現有關。

獎金可以作為月度，季度，年度的表現發放或者以專案性質等發放。

通常一些較大型企業還配有企業年金，股票，期權等獎勵。

首先，企業薪酬設計的立足點是為實現企業戰略目標服務的，完整的企業薪酬設計過程是：明確企業階段性發展戰略——確定企業薪酬戰略——進行市場薪酬調查——確定企業薪酬總額——設計崗位薪酬結構——進行薪酬演算——薪酬制度實施——評估、修訂等。

其次，薪酬結構主要分為兩大部分：一是固定部分；二是浮動部分。前者體現崗位價值，後者體現個人能力。一般行政、人事、財務、採購、後勤、客服等等職能性崗位在設計薪酬結構時固定部分佔崗位薪酬總額的比例更高，銷售、營銷、運營等崗位則剛好相反。

最後，至於題主描述的問題，還是要結合企業發展實際與企業內部崗位分類而定，以薪酬管理理論為指導，注重結合企業實際，大的方向一般都不會錯的。

祝題主工作愉快！

“薪”+“酬”，好的薪酬體系能有效的激發員工工作的積極性。

1.要想設計出好的薪酬制度，你必須瞭解你的員工為什麼而工作。

2.要讓員工有盼頭，如果做的好，應該怎樣獎勵。

3.透過設定目標、達成目標來傳導壓力，並且要掌握好這個尺度。

4.設定與員工努力相匹配的回報，不能對員工的努力視而不見。

5.杜絕口頭承諾，考核指標儘量量化。

在實際的薪酬制定時，重要考慮如下幾個因素：

第一、我需要聘請幾個人?

第二、我希望他們創造多大的業績?事先要規劃好銷售目標。

第三、我要將哪些產品或者哪些市場交給他去做，劃出精準考核區域。

第四、我計劃投入多少費用，用於核算薪酬。

第五、我的期望與目標設定。計劃的保底薪酬多少?期望最低完成的任務量多少?如果完成目標任務額，計劃獎勵多少?

第六、設定薪酬考核機制。比如，最低目標、考核目標、衝刺目標。完成最低目標，薪酬多少?完成考核目標薪酬多少?完成衝刺目標，薪酬多少?將這些數字換算成公式。比如完成最低目標按照3%獎勵，完成考核目標按照4%獎勵，完成衝刺目標按照5%獎勵。

建議薪資組成

保底工資+提成工資+成就獎勵+不定時紅包+季度獎、年終獎+帶薪年假......

以百度薪酬體系來給大家舉例子：

圖中的level表示等級，最高、中間值、最低則表示在這個等級裡你能拿到的工資區間（年薪），股票則表示你的level在一定等級後可以參與公司分紅。

在這個情況下，百度的薪資體系是月薪*14（意思就是一年會發14個月的工資），工資隨著等級而變動，到達T5等級時將會有股票年度分紅。

從這個表裡大家可以看到，不同等級之間的薪資差異是很大的，員工為了能拿到更多的薪資，必然會想方設法的提升自己的level。

再給大家看看百度是怎麼用薪酬體系激發員工積極性的——

首先，每半年一次打績效，由自己的直屬領導打分。績效決定著你在這半年裡能拿多少錢，也關係到晉升level的條件，這也是上面那張圖裡為什麼同等級的人拿到手裡的工資也不一樣。

其次，入職後，每年有兩次升職的機會，三月一次，九月一次。試用期(半年)未過的無法參與職稱評定。 試用期結束後的第一次升職機會，需要先定級。

舉個例子，比如小明進來是T4，這一次要確定一下確實是4，也算佔用了一次晉級機會了。

在百度，T3-T5的晉升都比較容易。T5-T6的晉升需要更高一級管理推動。6以上的晉升需要在公司範圍內評比。 績效特別好的，一般晉升沒有問題。一般般的需要看運氣。績效較差的不參與晉升。

此外，晉升時，除非表現特別優異且老闆格外賣力，一般很少有連升兩級的情況出現。

從百度的薪酬體系裡，我們可以看出，對具有真才實幹並且有付出的員工，百度從不吝嗇薪資和待遇，但與此同時，拿到高薪資甚至股票分紅，需要跨過重重障礙，一年只有兩次晉升機會的前提下，促使員工為了少數的晉升名額不斷的努力工作。

所謂一根棒子一顆棗，對員工來說讓其明白多勞多得，希望對其他公司管理層和員工來說都有借鑑意義。

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。

一、全面薪酬

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利專案等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，儘管高額工資和多種福利專案能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。所以內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神並重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。

二、薪酬激勵的目的

現代企業組織如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為我們現在企業在薪酬管理方面急需解決的課題。那麼我們的薪酬激勵作用應達到以下幾個方面的目的：

首先，具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作計程車氣，為企業創造更大的價值。最後，透過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關係，最終達到雙贏。

三、建立薪酬有效激勵的措施

（一）提供具有公平性和競爭力的薪酬

公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對於透過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那麼員工對於薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。

企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的判斷和認識，是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比於各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。也就是說，在薪酬激勵中，要敢於張揚人才優勢，要重點突出“人才優勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的複雜性、工作的難以程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力、工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。對外公平性，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，能吸引並留住所需要的核心員工。

（二） 設計符合員工需要的福利專案

員工個人的福利專案可以分成兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業自行設計的福利專案，旅遊、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支援計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

因此完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標誌。福利專案設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

對企業而言，福利是一筆龐大的開支（尤其在外資企業），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。企業在設計福利專案時，我們要用動態的觀念理解和認識員工的動態需求。不是企業要給員工提供什麼福利？而是要知道員工的真正需要的是什麼？企業福利設定的四標準：一要看員工是否喜歡；二是要有競爭性“人性、貼心、創意”；三是能夠體現公平原則；四是最終達到激勵作用。所以企業提供的福利專案並非多多益善。應根據員工的不同年齡、性別、素質的員工以及不同行業、不同市場環境提供細化的適合的福利專案。最好的辦法是採用自助式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利專案，並規定一定的福利數額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個人的額度為止。這種方式是一種達到企業和員工雙贏的方案：員工可以靈活的選擇並且員工清晰瞭解自己的權利和義務，這樣一來可以達到激勵員工的作用；企業控制成本，將省下來的一部分資金作為業績獎勵，最終達到雙贏。

（三） 實現薪酬與績效掛鉤

單純的高薪並不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。

增加薪酬中的激勵成分，常用的方法有：

（1） 加大績效工資（獎金）和福利的比例。

（2） 加大漲幅工資（浮動工資）的比例。

（3） 靈活的彈性工作制度。

（4） 把員工作為企業經營的合作者。

（5） 能力和績效作為計酬的基礎而不是工作量。

好的薪酬體系設計不僅來源於一個漂亮的薪酬方案，更在於管理基礎工作紮實有效地推進。設計合理有效的薪酬制度 薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬,其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等,浮動 薪酬可包括獎金、佣金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。

職級體系: 薪酬的界定即給不 同的員工制定不同的標準,而不同員工的區分依賴於職級的設定。透過對不同業 務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別,從而拉開薪酬差距,體現 個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。以績效考評(連結績效考 核體系的設計)為基礎,設計能上能下、優勝劣汰的流動機制,保證各職級人員符 合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準,不同職級人員根據其重要性 由不同部門或人員決定。績效考核制度: 績效考核是對業績的評價,而獎懲要靠 薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次:對企業整體的考核,對業 務單元的考核,對部門的考核,對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年 度可供分配的總薪酬,對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額,對個人的考核 確定其個人薪酬和職級升降。 如果沒有績效考核的配套,員工干與不幹一個樣, 幹好幹壞一個樣,再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此,能否公 平有效地進行全員績效考核,使員工有危機感和緊迫感,從而激發他們的積極性 和創造性為企業保值增值,是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。