公司不培養人才，培養好他們都跑了。公司只需要人手，而且也不是培養出來的，是從街上招來的。

至於你看到的那些培訓，其實是為了這些人手能夠達到公司所需要的最低標準，不得以提供的工作內容而已。

說句到位的話吧，老闆和領導並不希望你成長，他希望他們希望你笨一點，這樣可以留在公司給相對少的錢。繼續壓榨你。

自己培養自己才是正路。你的成長祝自己和家人真正關心，老闆只關心能不能少給你點錢，讓你多幹點活兒。

人力資源是公司的第一資源，是公司發展壯大的根本，是提高公司競爭力、創新的決定性因素，結合公司的企業文化建設以及自己的實際工作，針對學習內容以及如何培養人才，建立人才梯隊，淺談自己的看法:

1、尊重員工的價值：首先是在觀念上改變對人才的看法：要尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，將員工看成公司最重要資本，並落實在日常的工作過程中，在公司內部管理制度、流程制定過程中體現員工的價值。

2、為員工設立高目標：不斷提高要求，為員工不斷提供新的成功機會，讓員工在工作過程中感到自己能夠得到不斷的支援，能夠不斷地學到新的東西。同時為員工目標的實現提供必要的資源支援。

3、強化交流溝通：員工是公司最好的管理者，公司管理的大部分決策、思路來源於員工，因此，作為管理者要加強與員工的交流和溝通，創造溝通的環境條件，比如員工座談會、工作過程中等等，徵詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，為員工做好回覆。

4、善於授權：授權意味著讓員工自己做出正確的決定，意味著信任他，意味著讓員工主動開展工作，勇於承擔責任，提升員工主動擔當的意識，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。而作為管理者，在此擔當的角色是支持者和教練。

5、讓員工參與公司的管理：管理來自於一線，讓一線員工參與公司的各項管理，為公司的發展、規範、提升獻計獻策，讓員工知道公司對他們的意見的重視，如合理化建議等。

6、工作中以身作則：在與員工的交流溝透過程中，或者會議中，員工會記住我們答應他們的每一件事或承諾的工作，因此，作為管理者，在對於員工承諾的工作一定要講究誠信，以身作則，這樣員工才會誠信，才會建立誠信的文化氛圍，培養員工誠信的理念。

7、多表彰員工：對於員工做的比較優秀的地方要及時的給予精神或物質的獎勵，會激發員工的工作積極性，比如針對公司的各項工藝創新等給予即時獎勵，並利用宣傳欄、車間晨會等進行表彰，建立公司激勵員工氛圍的同時，建立公司創新的工作氛圍。

曾鳴教授在《智慧商業》中說道：未來的組織會演變成怎樣現在還很難看清楚，但是未來組織最重要的原則卻已經越來越清楚。那就是賦能，而不再是管理或者激勵，這是一個非常重要的概念。

第一點，激勵偏向的是事情結束之後的利益分享。而賦能強調的是激起創造者的興趣和動力，給他合適的挑戰。

唯有發自內心的志趣才能激發持續的創造，命令不適用於他們。 因此組織的職能不再是分派任務和監工，而更多的是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配。

第二點，賦能比激勵更需要依賴文化。

只有文化才能讓志同道合的人走到一起，創造者再也不能用傳統的方法去考核、去激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。 能夠和志同道合的人一起共同創造，對他們就是最好的獎勵。

第三點，激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計，人和人的互動。

隨著網際網路的發展，組織內部人和人的聯絡也更加緊密。新興學科，例如複雜網路和社會物理學的研究都指出， 人和人之間互動機制的設計，對於組織的有效性可能遠遠大於對個體的激勵。

第一，個體的自我管理和驅動

以前傳統組織是正三角金字塔管理模式，基層員工在最下面，中層逐級往上。而金字塔塔頂是決策中心，雖然大家談要以客戶為中心，而實際上在具體的經營中卻是以企業自身為中心的。層層上報、層層下達的模式已經完全不能滿足客戶的需求和解決客戶的問題。

為什麼網際網路和移動互聯產生了對傳統行業的顛覆，是因為網際網路不僅僅是口號，而是一種顛覆性的思維和基因，將其運用到企業的戰略、產品、運營、文化、激勵和組織中，提升了企業經營的效率和邊界。

這就讓大家自我管理和驅動，形成強大的共同將企業做大的力量。

未來的組織是倒三角形式。公司的各層級都圍繞客戶，為客戶解決問題和創造價值服務。

從本質上解決問題，就要靠自我驅動才能保持持續的高效，而不是靠短期的考核和激勵。

第二，個體都對公司整體利益負責

傳統組織，人人只為自己的利益負責，公司的整體利益在哪裡，沒人管。這也非常好理解，做好自己的事情足夠了，因為考核主要是考核這些內容；如果做其他的事情，出了問題，反而令自己處於被動局面。

移動互聯時代的組織是人人為了達成目標而來，每個組織的目標非常清楚，自己為自己的目標負責。為什麼能做到呢？因為創業型公司的首批員工都是有企圖心和夢想的，並非單純的打工者，因此，他們有方向，目標感和能動性都非常強，不需要動員和考核就能把事情做得很完美。

很多公司的員工都為加班費的難題而困擾，我們為什麼沒有加班費？為什麼加班費核算不足、不合理？等等。如果你是公司的老闆、股東、合夥人，還會這麼計較嗎？

當個人利益就是公司利益的時候，很多難題就迎刃而解了。

第三，對事不對人

組織為什麼沒有效率，很大一個問題是“對人不對事”。領導說怎麼做，下面就怎麼做，至於對不對，領導負責。這種情況在老闆層面也是如此，老闆說這麼幹，我幹嗎要去反對呢？做錯了也不是我的責任，是老闆的決策。若下屬的想法跟上司或者跟老闆的想法不一致，就得不到重視，甚至是被壓制。

試想，這怎麼會有創新呢？

移動互聯時代是“對事不對人”，每個人只是對專案和方案的推進和完成負責。有好的想法，可以直接提出和表達，如果有新的優秀的創意，公司甚至可以支援你在公司內部創業。

當很多優秀的創意具體化後，企業可以分割出來一個個小組織，每個小組織獨立核算，獨立經營，企業的團隊、經營和效率就可以得到全面的激發。

企業管理層培養人才是他的工作重點！管理者真正應該關注的是人而不是事，當領導只關注事，而不關注人，你會發現人會離他而去。根本就沒有培養的機會。

稻盛和夫曾經在京瓷公司定下一個規矩，自己想要被提升之前，一定要找到接班人，否則無法被提升！

所以，當管理清了自己的視角，他自然就會關注人才的發展。人才的培養要從能力和意願度兩個緯度進行綜合考慮，大體分為其中型別：有能力有意願；有能力無意願；有意願無能力；無意願無能力。

第一種型別的人要授權

第二種型別的人要教練

第三種類型的人要指導

第四種類型的人要放棄

由於人是複雜的，這裡闡述的只是基本原則，具體的情況還需要具體的分析。

我和幾位副總探討過，如果我們要建設100個產教融合基地，人才問題如何解決？

透過12年的努力，我們的老員工都能捍衛靠譜、溫暖和堅韌的價值觀。大家對九源教育這個品牌的熱愛和呵護，已經高過對公司本身，用行動讓品牌更好。

我們要培養的是具有經營才能的人才，不追流行，紮紮實實的做好基礎工作。

過去的11個月，我們把每個操作細節都做成了SOP，這是對技術細節的標準化改造，讓所有人才都不要浪費時間去走彎路。用工作指南代替老闆的個人意志。

人才，不是挖來的。因為用錢挖來的，還會因為錢被挖走！