題主這問題吧，很實在，我估計每個職場新丁老生都遇到過，或者說在心裡想過

領導和員工的答案肯定不一樣。員工可能會想，工作是我做的功勞憑什麼歸你？領導可能會想，要不是我領導有方而且給你機會，你能做成什麼？

我猜一旦這個問題產生，接下來就會發生兩種情況：

第一種，員工不忿，越級告狀或者直接辭職。結果就是殺敵一千自損八百。

第二種，領導將全部功勞佔為己有，自己吃肉只給手下喝湯，或者連湯都不給。結果就是下屬離心離德，沒人肯跟他幹。

其實可以有第三種更好的方式：做領導的按功行賞，不佔下屬便宜；做員工的不那麼斤斤計較，有不滿及時溝通。

目光放長遠一點，路才會更長遠。別把自己的路走沒了。

【爭&不爭】

關於員工與領導的功勞問題，我的切身體會是，對待功勞的態度反映一個人的人品修養和為人處世能力。別人怎麼做是別人的權利，但從我做起是自己的選擇，這樣從長遠講沒有壞處。切記：

1.莫與上級爭鋒。領導也是人，他也要面子。即是你的學歷比領導高，專業知識比領導豐，甚至在某些方面的能力比領導強，但也請你不要鋒芒畢露，和領導非要一決雌雄，分個高下。職場上要有一種基本的心態：比起下屬，領導肯定有過人之處，有成績一定要歸功於領導有方，有問題一定要歸咎於自己努力不夠。

2.莫與同級爭寵。同事也是人，他也講感情。與誰志同道合，與誰情投意合，與誰親疏厚薄，這是他的事。不能因為同事跟某個領導接觸多一點，走得近一點，聊得熱乎一點，就錯誤地認為領導故意冷落自己，甚至因此對同事心生嫉妒怨恨。一旦有了這種想法，你就會有意無意的表現出來，長此以往就會作繭自縛。

3.莫與下級爭功。下級也是人，他也有判斷。如果你做了領導，要像當初要求上級對待自己的態度那樣對待自己的下級。要設身處地，將心比心，以心換心，努力去體恤下屬的苦楚、難處，當下級做出功勞時要充分的及時的肯定他、獎賞他、激勵他，讓他從內心感到跟著你這樣的領導賣命的幹，值！！

【作者】黃淵，自由撰稿人, 教育講師，從戎33載，5次立功，現為某集團HR。

提煉下關鍵詞：員工，領導、功勞、都。員工是做什麼的？員工是做事情的。領導是做什麼的？領導是帶領員工做事情的，是一個掌舵人，把握大方向的人。俗話說，方向不對，努力白費，任憑你再有能力，越努力越會離你的目標越來越遠。所以，領導在一件事情的成功上佔有很重要的一部分，當然員工的付出也不能忽略。按照重要程度配比領導會佔大部分。但不能片面的認為都是領導的功勞。最後說說功勞，做的好是獎勵，做的不好那就是懲罰。事務都具有他的雙面性，需要我們擦亮雙眼去辨別箇中得失。

首先說一下自己思想的轉變，剛畢業那會覺得領導就是一群耍嘴皮子的人，幹事的、幹出成績的都是下面的人，領導卻坐收其成，得到的獎勵、認可最多，我們背地裡還罵公司高層眼睛都是瞎的；隨著時間推移，這種觀點逐漸佔了下風，而領導還是有點水平的想法慢慢出現，再過一段時間，大夥討論起領導來，都不住的點頭:真是太牛逼了。

說一下思想轉變的過程吧！

自己剛畢業那會覺得自己技術很強，從國內最好的院校碩士畢業，根本不把領導放眼裡，結果半年下來，實驗室的那些東西離工業化太遠，專案舉步維艱，每次都覺得專案快要死了的時候，一個會議討論，領導的幾句話便峰迴路轉。僅僅又過半年，專案便達到國內最高水平，拿到了公司科技創新獎，結題時，領導把最大的功勞給了我們，但細想起來，我們僅僅是技術操作工，如果沒有領導的指導和方向的把控，專案早就流產了。

跟著這個領導學了三年，想要創業，便從公司出來了，但自己無論是人脈還是資金以及市場都是一頭霧水，引以為驕傲的就是技術了，但碰到現在的領導時，卻傻眼了，什麼叫碾壓，這種差距不是一年兩年，而是十年，哈佛大學博後畢業，國內一流大學特聘教授，每次技術交流都感覺自己就是個小學生，根本不敢抬頭，我是徹底的服了，心甘情願的再做五年的學生。

不僅僅是技術，對大方向的把控，對市場的定位與分析都讓我耳目一新，感嘆自己是井底之蛙，以前是坐井觀天罷了。

於是心踏實了，少了很多浮躁後開始一步步的踏踏實實的往前走了。

回過頭再看樓主的問題，一個專案的成功，功勞最大的肯定是把控大方向的那個人，就像改革開放功勞最大的是南海邊畫圈的那個老人，但受益的肯定是大家，大家都要受益才對，如果只有領導受益，肯定不能持久。

領導之所以能當你的領導，肯定有你達不到的高度，如果你真的有能力，將來你肯定能起來，當領導是時間問題，水平肯定也會比你將來的下手高出一截。

所以我覺得，專案成功時百分之90以上都是領導有方，領導功勞是最大的，至於會不會把功勞分給下面的人，那便是術的問題了，是領導的胸懷及手段了。

最後建議大家有機會可以看看急診科的醫生，看看護士，主治醫生，副主任，主任，院長的水平差距就知道領導為什麼能當領導了。

首先，領導有很大的話語權，你做的好，但你的話語權不夠。

再者，你可以把這種不平等看成一種文化現象。其實無所謂平等不平等，你可以這樣理解，你的領導也曾經經歷了同樣的職場規則而走到現在的。那麼如何破局呢?這就需要自我發展。領導擁有那個領域，既使你做出了其些貢獻，在沒在本領域打出一片天地之前，大眾共識會有意無意忽略你的存在，把功勞記在你的領導名下。

既然如此，你就要強大自己，把自己完善可不可替代，完善到擁有那個領域。那時，你已經成為了領導。這看起來似乎有些功利。但在職場摸爬滾打，只埋頭苦幹是會吃虧的，要學會抬頭看天。其實，職場更需要精通不同領域的人，需要跨界人才。社會太複雜，別的難以把握，但學習相對來說比較容易。學習本身是一件風險小，收益卻無上限的事情。給自己留出一些時間，學習其它的一些領域。目的性不必太強。創新往往需要知識的遷移，需要跨界混搭。在國外，人們不會敬佩書呆子，內為書呆子沒有把知識內化成自己的東西。書呆子只有知識，不知道如何把知識融入自己的作業系統。用思想武裝自己，目的性又不必不強。面對複雜系統，天知道幾年後哪件兵器能用上。機會留給有準備的人，又不過度強調努力的作用。倖存者偏見往往忽略成功者的運氣成分。努力疊加如運氣，更易成功。

這句話說的對也不對，員工工作做得好的確有領導的功勞，但與本身的能力、效率、態度是分不開的。如果是扶不起的阿斗，再有能力的領導也做不了火車頭。

俗話說：“火車跑多快全靠車頭帶”，職場也一樣，一個優秀的領導不一定什麼都會，一個優秀的員工也不一定就適合當管理。但一個優秀的團隊，必然具備優秀的管理者和優秀的員工，正因為管理者的管理方法提升了而員工的業務能力、職業技能、工作效率。同樣也因為員工的能力、效率、態度而襯托出領導的功勞。

上下級之間本身就存在矛盾，對於老闆來說，誰能帶領團隊為企業創造價值誰就是功臣。很多人會說：“領導不幹事，功勞卻全佔”，這話說的沒毛病。但有沒有仔細認真的想一下？難道他沒有這個資格麼？他擁有與老闆直接對話的權利，而你沒有。你的工作職責當中有一條就是要對領導負責，而領導的工作職責當中有一條就是要對老闆負責，兩者的職責不同、所以功勞展現也是不同的。

如果在職場工作幾年、十幾年的老司機就不會有這種想法了，尤其是在一些大企業內。功勞是誰的這本身就不是作為一個員工的你關心的事。企業、管理者聘用你的原因就是讓你負責、做好本職工作，用職場中培訓最常用的標語解釋：“做好是應該的，做不好是負責任的。”

而管理者、領導是否搶功、佔功這就不是作為一個員工應該考慮的事情了。這是一個迴圈漸進的過程，一個金字塔模型就可以解釋，當你是員工時， 你的負責物件、監督物件就是領導，你的一切工作內容都要受領導轄制，好壞都要對領導負責；同樣，領導的一切行為都需要對老闆負責，好壞同樣需要承擔責任。當你處於員工階層時，雖然特別渴望得到老闆的賞識，但基於你所處的階層，還是做好本職工作，先對領導負責比較好，至於所謂的功勞，你應該先向你的直屬領導邀功最為合適。

所有人都永遠要記得一件事，想要獲得成功，首先就得學會成就他人，當然也包括你的領導。

一個人的成長其實就是相互成就的過程，你成就的人多了，成就你的人自然也多，這樣你的成長就越快，獲得的成就也就越大。

這個過程說的直白點是交換，說的含蓄點叫相互成就。

你成就了領導，領導自然就會反過來成就你，這叫將心比心。

所以這種事情必須的反過來理解，如果理解不了，那就是計較，如果一個人在職場上被領導或同事認定為是斤斤計較的人，這個人在這個公司也基本沒啥奔頭了。

想換一個公司再來？

對不起，如果你不換思維方式和理念，就是如果你沒有成就他人的心，那你就算換多少個公司所面臨的結果也一樣。

除非你不想成長，不想獲得成就，要不然，你就得讓自己有成就他人之心，當你成就的人越多的時候，你所獲得的助力也就越大，自然你所獲得的成功也就越大。

舉一個簡單的例子：

A員工能力很強，部門很多重要的方案都出自A之手，領導每次對A的方案也很滿意，並且每次將A的方案像公司彙報之後，公司也很滿意，但A老拿這件事說事，說領導沒能力，每次都拿自己的方案彙報，並且總是抱怨領導搶了自己的功勞。

B員工能力沒有A員工強，但每次B員工都能按時完成領導交辦的任務，擺正自己的位置，並且主動將C位讓給領導。

如果你是領導，你會提拔A還是B，我想大多數領導都會提拔B，因為B：

1、擺正了自己的位置，遵守了職場倫理，表現出了對領導的尊重；

2、尊重客觀事實，即領導是公司任命的領導，只要領導在職一天，自己就不應對抗，應該選擇配合，只有這樣，才符合自己利益最大化；

3、B在用自己的工作成就領導，領導自然也會在機會出現的時候成就B。

這就不難解釋，為什麼一個部門大多數能力強的員工，最後都是被迫辭職的原因，也就說，就算一個人能力再強，如果不懂得成就他人，都不可能僅僅靠自己獲得成功，如果沒人有成就你，一個人就算再有能力也只有被埋沒的份。

所以一個人成長的關鍵，是成就了多少人。這也是一個人職場人是否面向未來，具有戰略眼光的關鍵，要想使自己有成就他人的思維，要做好以下幾點：

一、時刻要思考自己能為合作伙伴提供什麼價值

這是一個思維方式和理念的問題，要看到事情的本質是什麼？

社會是由一群人組成，這就說明我們從一出生開始，就離不開和人打交道，從我們的成長和參加工作開始，幾乎每一步和每一個階段都是和不同的人交流、溝通和合作。

為什麼有的人就能透過這種交流、溝通最後變成合作？獲得自己成長中有用或有價值的東西？

歸根結底一句話：就是這個人一定是為自己的交流、溝通或合作的物件創造了價值，或者說是提供了有價值的東西。

只有讓你的交流、溝通或合作的物件覺得你有價值，別人會提供等價的東西和你交換，而這個交換的過程就是相互成就的過程。

如果你不能提供價值，那就是在浪費自己的時間，也是浪費你合作伙伴的時間。

浪費時間對你來說是浪費生命，對你的合作伙伴來說，他就不會給你再一次合作的機會。

這個就是社會的現實，如果你不能為別人帶來價值，那你就是沒有價值的人，自然別人也不會給你帶來價值。

所以我們應該時刻思考自己能給別人帶去什麼價值，只有這樣，我們才會多做有價值的事，認識有價值的人，得到有價值的人的幫助。

二、不要計較眼前的利益

如果一個人過於計較眼前的利益，他眼裡看到的、心裡記住的就只有付出，並且期望哪怕一丁點的付出，都能馬上就看到回報。

所以這才是一切問題的根源？

什麼情況下的付出能馬上看到回報？

就是用錢買東西，你付出100塊就能馬上買到100塊的東西。

但我們能掙多少錢取決於我們所能獲得成就有多大；

在我們做事和成長的過程中，幾乎沒有付出就能有回報事情發生。

這就好像是培養我們自己的孩子一樣，你的孩子最終能成為什麼樣子，可能至少都要等到他參加高考的那一天才能看出個大概，否則在這之前，你只能默默的付出和陪伴。

道理是相同的，所以：

1、我們要放棄付出能馬上就有回報的想法，如果有那也是小的或沒有價值的回報；

2、不能因為付出不能馬上有回報就不付出或少付出，否則你就有可能沒有收穫或獲得很少的收穫。

這個世界上最成功的投資大師是沃倫.巴菲特，我想這一點沒有人會否認，巴菲特最著名的投資理念就是：“價值投資”，說白了就是選中一支有長期價值的股票，並長期持有，賺錢是水到渠成的事。

所以，過於計較眼前的利益，是我們一路成長，獲得成就最大的攔路虎。

每當我們試著去計較眼前利益和回報的時候，都要告訴自己，前面還有詩和遠方。

三、成人之心的直接體現就是付出、在付出

不是付出不圖回報，而是將回報的週期延長或延後，以期獲得更大、更好的回報。

中國是個人情社會，最起碼錶面上是這樣，雖然最終的本質是交換。

但是任何人都不會和不講人情、沒有感情基礎的去交換。

而付出，是講人情，建立感情基礎的最廉價、最好的方式。除非你有大把的錢去砸人家，況且用錢砸出來的朋友也是沒感情的。

否則對於像我們這種屌絲來說，做的比別人多，付出的比別人多是唯一的，也是最好的方式。

當然，不是所有的付出都有回報，這東西其實也是機率問題，只能說，你付出的越多，付出的物件越多，你所獲得回報的機率就越大。

相反，你付出的小，所獲得回報的機率也小。

所以不知道要付出，還要多付出，不停的付出才有可能獲得足夠成就自己的回報。

最後，我一直認為，一個人對一件事會有什麼樣的認知，歸根結底是思維方式的問題，但這不是對錯的問題，你可以認為是領導搶了你的功勞，你也可以覺得應該感謝領導給了你透過參與更多工作、從而獲得更多學習和鍛鍊的機會。前者會讓你陷入沒有人會成就你的迴圈，後者則能讓你不停的成就他人，從而有更多的人來成就你自己。

身在職場，不得不常思的幾句話：

工作中最大的回報是“能力的提升”，這才是你的硬實力，功勞是誰的其實並不重要。

找到自己的“獨特價值”並充分發揮，價值才是最重要的。

功再高，切不可蓋主，功高蓋主是一定沒有好結果的。

成就他人，就是成就自己。

企業當中，從管理角度而言，人員等級上有比較嚴格的劃分，為了分析方便，我們暫且就用大領導、小領導、員工這三種來進行說明。

大領導管小領導，小領導管員工，這是典型的金字塔型結構，員工數量最多，屬於最下方的基座。

員工工作做得好，這個功勞應該歸誰？不同的角度，不同的位置，答案都不盡相同。

在大領導眼中，員工工作做得好，是因為小領導管理有方。2011年，公司的一個團隊因為工作非常的出色，幫客戶解決了很多疑難問題，得到了客戶高層的高度認可。客戶高層專門發了賀信給公司的老闆，希望老闆予以表彰和鼓勵。老闆在公司高層會議上表揚了該團隊所屬事業群的副總，說副總管理有方。副總在該事業群的內部會議上表揚了該團隊所屬部門的部門經理，說部門經理管理有方。部門經理在部門內部會議上表揚了該團隊專案主管，說該專案主管管理有方。專案主管在專案內部會議上，傳達了各級領導的關心與鼓勵，希望大家再接再厲。

是不是沒毛病，的確沒有毛病。

老闆和員工挨不著邊，所以老闆會把功勞記在和老闆挨著邊的副總身上。

副總和員工挨不著邊，所以副總會把功勞記在和副總挨著邊的部門經理身上。

部門經理和員工挨不著邊，所以部門經理會把功勞記在和部門經理挨著邊的專案主管身上。

但總感覺哪兒有問題，是的，哪兒都有問題。

因為在公司當中所處位置的不同，導致看問題的角度出現了偏差。而角度的偏差，必然導致問題答案出現偏差，甚至出現錯誤。

在小領導眼中，員工工作做的好，除了有員工本身工作努力外，還和自己管理有方脫不了關係。

小領導或者是基層領導，他們和員工有直接的接觸，員工的具體工作情況，他們都能看得見，他們都非常的清楚，員工工作做得好，他們也都盡收眼底。

那麼員工工作做得好，如果非要劃分功勞的話，那應該怎麼劃分？

由於小領導和員工捱得著邊，如果全將功勞劃歸自己，那肯定不行，不僅自己心裡過不去，而且員工肯定也不會答應。所以員工工作做得好，員工自己功勞還是要佔一部分。

但作為員工的直接管理者，既要對大領導負責也要對員工負責，自己管理有方，一定要佔據功勞的另外一部分，否則如何得到大領導的信任？

小領導看問題有上下兩個視角，兩個都要兼顧到，所以問題的答案就會是多個選擇，但其中孰重孰輕，不同的場景當中會有不同的倚重。

在員工眼中，員工工作做的好就是自己做的好。

對於員工而言，我自己工作做的好，那是我自己努力的結果，那是我能力高、技術好、工作態度好的結果，和你們領導有半毛錢關係，這種觀點其實我也很贊同。

不過我們換一個角度而言，企業提供了這麼好的平臺，這麼好的環境，甚至這麼好的福利待遇，還有大小各級領導的關心與關懷，這些也是自己工作做的好的一個前提條件。

員工看待問題，其實往往相對簡單，也相對實際，做領導的，你不能強制員工去換位思考。

職場就是這樣，有時候明明自己做的很好，但最後論功行賞的時候，卻沒有自己的份，或者自己只佔一小部分，是不是很失落？是不是很憤怒？但這種事情又沒辦法完全避免，如果自己很在意這個，那不妨據理力爭一下，當然也要做最壞的打算，那就是被排擠打壓，直至離職走人。

員工工作做得好是不是都是領導的功勞？

看到題主的這個問題，我想提醒一點：在職場中，要想走得更快更遠，有一點很重要，那就是凡事要“拎得清”。

針對問題，可以從以下兩點“拎一拎”。

身為員工，工作真的都做好了嗎？

這點是關鍵之一。職場中，衡量一個人的功勞，往往會跟這個人的能力掛鉤，跟這個人所做出的貢獻劃等號。

在一項工作中，你是否真的花費所有的心思去促成一個專案的成功，是否真的為工作付出了心血，其實在最終成果上是能看出來的。

最怕的情況是，我們對自己的估計根本不足，卻總把眼光盯在最後的成果上，認為自己參與了就是有功勞，而不是考慮究竟自己在這當中付出了多少，造成認知偏差。

身為領導，在工作中發揮作用了嗎？

有一點我們要認清，無論領導是怎麼當上領導的，但他現在是你的領導。

在一項工作中，我們要學會客觀地分析，之所以工作取得成效，領導發揮關鍵作用了沒有？

決策時，領導的方向正確嗎？執行時，領導的指揮合理嗎？協作時，領導的行為及時高效嗎？

這些因素，有時候看似微小，但在關鍵時就會影響事態的走向。

關於這個問題，我們不能單方面去看待。站在企業的角度，一項工作的成功，當中肯定需要員工的能力以及付出作為基礎。而過程當中不可否認的是，領導的帶領往往也會發揮至關重要的影響作用。

只有真正將兩者結合起來，才是讓公司告訴發展的關鍵。