我是人力資源從業者，做過一段培訓，目前在做科技行業獵頭，針對下屬能力不足，牴觸培訓，其實人力資源上來講，每個人都是巨大的寶庫，都具有開發的潛力，這個問題的出現，以我的經驗，想到的是以下幾點。

首先，要看員工的性格特質，個人風格是否符合公司企業文化以及團隊，如果大家不是一類人，那其實每天工作都會不開心，即使只做事的情況下，也會感覺差強人意，總有不舒服之處，所以招聘階段選人非常重要，要對候選人和團隊都負責，例如引進了愛八卦的同事會影響辦公室的氛圍。

第二，下屬是否積極主動，是否積極進取。為什麼現在企業都喜歡找重點院校的人選，其實不光是能力和潛能好，另一方面成績優異的人，一般對自己要求都不會低，希望有機會自我發展與提高，相反，不思進取的下屬，會認為培訓是浪費時間，因為他從心裡就會覺得不想承擔更多的工作職責。

第三，要思考他個人的目標是否與team或者公司一致，如果他個人有其他打算，或者不準備長期從事該職位，那就可能不會花時間進一步精進自己的技能。

除此之外其實還會有一些可能，如員工近期思想波動，部門領導不妨做一次深入溝通，結合hr部門對員工的評價，搞清楚具體原因再採取措施，讓下屬明白，培訓是公司砸錢讓員工學習的好機會，來激發積極性。

想起來最近的一個圖片，很生動。

在職場中，培訓是樹立企業文化、提高員工技能、加強溝通協調的一種重要方式，對企業和員工都有著十分重要的意義。下屬的能力明顯欠缺，本應該自覺地透過個人努力和教育培訓來彌補，但卻排斥培訓，這主要是以下原因導致的。

員工的進取意識強，就很容易認識到自身存在的能力短板，就會積極想辦法去完善自我，就會努力地參加培訓來提升能力。

相反，員工的進取意識不強，就不會覺得自己的工作能力欠缺，就不想透過培訓的方式來提升能力，就不能透過別的途徑來完善自我。他們會表現得無慾無求、得過且過，會降低標準、放鬆要求。這是不思進取、不求上進的表現，也是他們能力欠缺的根本原因。

好的培訓內容多樣、方式靈活、互動性強、效果顯著，對員工有明顯的提高。以我為例，我曾在一家國企參加了兩週的入司培訓，安排內容很豐富，有領導致辭，有專家授課，有企業文化薰陶，有組織職能講授；方式也很多樣，有小組討論，有個人演講，有戶外拓展；效果也很明顯，使我們瞭解了企業狀況，熟悉了辦事流程，掌握了工作方法，培養了人際關係。

相反，有些公司培訓的形式單一、內容片面、效果一般，就是機械式授課，缺少交流互動，讓人覺得枯燥乏味，激發不了員工學習提升的積極性，更多的是流於形式，達不到培訓提高的效果，就很容易讓人排斥、反感。

嚴格的考核管理制度可以促使員工提升自己，促使員工樹立危機意識，不斷提升自我，實現職場價值。

相反，考核管理不嚴，就不容易瞭解員工的能力和貢獻，就無法調動員工的積極性和主動性，就無法透過培訓的方式提高員工的水平和素質。這就容易導致一些員工能力得不到提升，工作積極性不高，參加培訓的熱情不高，甚至排斥培訓、厭煩工作。

領導是員工的職場領路人，發揮著教育、管理、指導、監督等多種作用。我就非常感激一位領導對我的教育和監督。他的要求極其嚴格，裝訂檔案要整整齊齊、絲毫不差，製作PPT要盡善盡美、精益求精，撰寫文字材料要反覆修改、多次校稿，安排會議要統籌兼顧、滴水不漏，服務保障要一絲不苟、及時高效。這對我的幫助非常大，讓我養成了嚴謹細緻的作風，讓我樹立了高效務實的意識，讓我提升了執行落實的能力。

相反，很多人在職場能力提升不夠，就是沒遇到好領導，就是領導的教育監督不夠。這使得他們缺少約束、缺少指導，使他們能力欠缺而不自知、需要培訓而不努力。

下屬的工作能力明顯欠缺，可TA為什麼還要排斥培訓？

回答問題之前我先講一個最近發生的事情，就在上個禮拜有一個做烘培的老闆參加我們的績效課程，一開始我就提醒他來學習一定要帶膝上型電腦，因為我們所有的操作都是用電腦完成，配合資料才能落地。

這位老闆忘了帶電腦（其實是故意不帶），於是就叫財務經理也一起過去學習，因為資料這塊還真不是老闆一個人搞得定。

他的財務居然給我打電話，讓我跟他老闆說做資料不難，很簡單一個人可以搞得定，還說自己週末有很多事情，沒有空參加學習。

不管我如何跟她說學習的好處，以及老闆一個人學回去確實很難推行，這位高管都執意不去。

最後還是老闆直接拍了板，買了機票不去也的去了。

當然最後的結果可想而知，老闆興致勃勃的想提升自己和高管，花了幾萬元帶他去學習，但是在現場的高管是一點勁都提不上來。

我想最重要的問題就是學習佔用了他的禮拜六和禮拜天，讓他很不爽。

反觀來看這位老闆也挺“悲哀”為了讓高管和自己一起學習，不得不採取“騙”的方式，也可謂是用心良苦。

說到這裡，其實最大的問題就是高管和老闆的思維不統一，思維不統一其實很致命，老闆以為自己為了企業和高管們好，但是在高管們的眼裡可不這麼認為。

我放假你讓我去學習？不你這個是剝削！

我現在過的很好你讓我去改變？肯定是老闆又在想著法子搞我們！

學習後是不是會對我們有更高的要求？更高的目標？那還是不要學了！

當然其實很多老闆估計想員工培訓的心理也不“單純”，據我所知中國大部分老闆還沒有達到這個高度，企業好的時候怎麼樣都行，從來不談培訓的事，等到大環境不好，企業難做的時候就開始各種各樣的培訓，以為這樣能夠快速的“起死回生”，但冰凍三尺非一日之寒，臨時抱佛腳的效果永遠都是有侷限性的。

企業從一開始就沒有養成培訓的習慣，用培訓讓高管員工和企業的思維統一，而是到出了問題才開始，這樣的培訓員工怎能不反對？

首先確定能力明顯欠缺是你個人認為，還是透過績效考核、評估等方式全面判斷的。

在排除可能的個人主觀認識問題後，確實有欠缺和不足，再看培訓內容與下屬的欠缺是否匹配，參加培訓能不能補足能力欠缺。

前兩方面都做完，下屬確實存在能力問題，而且拒絕透過培訓來補足短板。這就需要管理者充分分析、判斷下屬的問題根結在哪，以便採取有效措施及時處理。

1、混日子：做的好賴無所謂，過一天算一天，不在乎這份工作。

2、不認同：能力欠缺問題沒有引起他的重視，或者與他的認知不符，以及不信服公司和領導的培訓、指導。

3、團隊環境：團隊工作氛圍消極，或同樣問題領導未妥善處理，導致該下屬產生牴觸和比差心理。

1、讓混日子的離開，不管是否有背景和關係，你的團隊中有這樣一號人，絕對會很容易帶壞一片。儘快將他調離或辭退是最利索的解決辦法，別等被拖累到無力改變時，那你倆就都麻煩了。

2、以專業能力指導技能，以公司制度規範行為，以高情商方式溝通關係，透過積極幫扶其提升能力和收入，促進下屬認同和接受。

3、塑造團隊積極向上、你爭我趕的良性競爭氛圍，這需要長期堅持，多方面配合推進。比如，制定有效的績效排名激勵政策，鼓勵並提供機會給能力突出者做經驗分享，員工間強帶弱的幫扶獎勵，適時的團建活動安排......

以上，對於下屬能力欠缺還排斥培訓，從原因分析到相應措施建議，希望可以幫助到你。

學習是自己的事情，與旁人無關。特別在職場，不會學習的人遲早被工作教訓。如果下屬能力差又渾渾噩噩不知長進，慢慢辭退就好。

只是，學習不等於培訓。成人學習模式拒絕填塞式教育方式。職場不同於學校，成人與學生在學習方式上有太對差別：比如學生可以一天上課，成人不行；比如學生可以專注學習，成人不行……

很對企業一說培訓就是找老師，員工集中起來烏壓壓在會議室搞個幾小時，不能說沒有效果，但至少不能達到組織者的目標。我個人也不喜歡培訓，培訓方式的多樣化是企業不得不思考的問題：模擬案例分析、人人上講臺、競賽活動、甚至茶話會的形式都是可以思考的方向。

學生時代經常遇見這樣的現象，小學成績特別好，一到初中成績倒退的不像話，核心原因竟是脫離了家長的約束……一個不以學習為快樂的學生，一個認為學習是為了家長的孩子，他的成長一定會出問題。

職場尤其如此，江山代有才人出，如何保持、培養自己的核心競爭力，需要不斷地充電、主動提高自己的綜合素質，這是職場王道。意識到這一點，或者說讓員工明白這個道理比學會很多技能重要得多。

自己主動要學的東西比旁人要求我們去學的重要得多不是？

這個問題是企業培訓中普遍存在的一個問題，這就像有些學生一樣，明明知道自己學習成績很差，但就是不願意努力學習。當然，職場的環境比學校更加複雜，但仍然可以透過分析，找到問題的答案。

在實際工作中，有些個體員工並沒有覺得自己的能力差在哪裡，有時候反而還覺得自己比別人強很多倍。即便公司能拿出下屬業績不良的資料，這部分員工也能把業績不良的原因推給外界環境，推給合作的同事，推給公司的政策，推給上級不放權，反正並不是自己能力差。自認為自己能力還不錯的員工，把培訓看作是給能力差的員工安排的，既然自己認為自己的能力不錯，也就沒有意願去參加公司的培訓。如果被逼無奈去聽課，都會心不在焉，甚至看不起講課的講師，要不就認為講師都是理論派，根本就不符合實際，要不就認為講師講得那些東西他都懂，甚至比講師還厲害。

這也是很多公司在培訓上的通病。講師本身的培訓實戰經驗少，或者屬於“授課型”的，照本宣科，培訓猶如唸經一樣，下屬們提不起興趣，邊聽邊暈暈欲睡。有些公司的培訓甚至都是“雞湯”式的，除了灌輸大道理，就是講述人生哲學。不是大道理不對，也不是人生哲學不好，而是在現在資訊這麼發達的時代，那些大道理和人生哲學，下屬到處都能看到，甚至有些大道理已經被炒得毫無滋味，如果嚼了百遍的雞骨頭。

在實際的職場上，真正有理想、有抱負、想幹一番大事業的員工大有人在，但能夠真正付出行動去實現理想和抱負的員工卻少得可憐。華人講“雷聲大、雨點小”。他們心裡想的和實際的行動大相徑庭。因為想一件事情，不需要做任何付出，下一個決心也不用費什麼事，但只要一行動，就要動用自己“享樂的時間”、“看手機的時間”、“自己自由的時間”。他們骨子裡就是混日子，只是對自己的現狀和碌碌無為不甘心，於是就經常空想自己的抱負和財富。既然是混日子，就不想再有什麼實質上的付出，包括時間、精力和記憶，而參加培訓還要動腦筋，還要記東西，還要付諸實踐，多麻煩。

所有佔用下屬業餘時間的事情，下屬心裡都會或多或少產生牴觸情緒。對於很多下屬來說，下班時間是朋友聚會、累了一天想休息、躺在家裡看電視、刷手機的時間，佔用他們“這麼寶貴的時間”去參加培訓，一百個不樂意。尤其是安排在週末的培訓，更是要佔用他們半天、甚至一天的時間，尤其是一些培訓還是系列培訓，連續幾個週末都要搭進去，排斥培訓是很自然的事情。佔用員工的工作外時間進行培訓，其效果會極其差，下屬在這樣的時間參加培訓心思根本不在培訓的內容上，他們的思緒早就飛到“娛樂時間”去了，他們在培訓時唯一期盼的就是“趕緊結束吧”。

下屬願意積極參加的培訓，都是能夠滿足他們的學習需求的。有些培訓部門對員工的培訓需求調研的不夠仔細，培訓的針對性有時候就會有偏差。有些下屬明明是做倉庫管理的，卻要參加什麼與工作毫不相干的專案管理培訓；有些下屬明明是從事外貿業務工作的，卻要參加公司的OGSM培訓。公司的培訓需求調研不夠精準，培訓計劃的安排就會走偏，讓培訓成為了員工的累贅，但又怕扣工資、挨處罰，就被動地去參加公司的培訓。

以上五點大致可以說明下屬排斥培訓的原因。公司的培訓其實是一種重要、但充滿樂趣的工作，如果設計得當，培訓既能提升員工的能力，又能提升整體組織的效率和業績。所以公司培訓負責人的選擇、員工心理的轉變工作對於培訓效果來說至關重要。

工作能力欠缺還排斥培訓，這樣的情況在職場並不少見，至於為什麼會出現這樣的情況，其實我們也不得而知，但必須肯定的是，他肯定有他的“理由”。在回答問題之前，先闡述我個人的一個觀點，“培訓”和“學習”是不能劃上等號的，排斥培訓的人不一定是排斥學習的人。

①工作能力受工作意願度的影響，如果意願度低，能力自然是施展不出來的，如果意願度高，六成能發揮到八成。這也是崗位和人員或崗位和薪資不匹配的問題表現。

②工作能力受領導的影響，如果下屬對上級領導存有偏見，其能量也是不會充分發揮的，甚至表現懈怠，這是一種默默的反抗，領導認為他能力差，他也認為領導能力一般。

這三種情況到底屬於哪一種，就要就事論事了，不能一概而論。

①排斥培訓是因為自己認為不需要培訓，已經很“滿”，這是一種過分自信的表現，這種人多少有一定的能力，但發揮施展受環境氛圍影響較大。

②培訓師資薄弱，培訓課程或內容實用性差，培訓方式落後或呆板，引不起學員的注意，吸收不到所需要的精華。

說到底，“工作能力”和“培訓”沒有太多的關聯，愛學習的人往往是優秀的人，排斥學習的人無意識地拒絕了成長，這種人本身就不優秀。但“工作能力”和“學習”卻有著密不可分的關係，兩者是成正比例的。

應該說，無論是在政府部門還是企事業單位，有很多人是抗拒培訓的，就培訓的受眾來講，集中表現出兩種心態，一種是當局者迷，看不到自己能力不足，需要培訓；另外一種，是明知能力不行卻缺乏自我提升的動力。

就整個培訓工作的系統性考慮，一次培訓的成敗不僅取決於受眾的接受程度，也取決於培訓的質量、匹配性等多重因素，主要由以下幾方面原因：

培訓的內容不是員工想要的，員工想要的內容不培訓。管理者在沒有充分了解員工人生職業規劃的前提下，頭腦風暴、拍腦門子決定的培訓，主觀上認為這項培訓管用有效，而忽略了員工的真實想法，沒有將培訓與員工的年齡層次、職業規劃等方面充分結合，一刀切地搞培訓。另外一種情況是，培訓的名額較少，達不到普遍推廣，但對口的業務培訓可能本部門的人已經多次參加過，或者已經熟悉瞭解培訓的內容，而不願參加，有的人想參加卻沒有資格或者機會去參加。

為了所謂的培訓計劃而培訓，培訓的形式大於內容。有的企業或單位願景是好的，計劃也是好的，但在執行的過程中，受制於多方面因素，把培訓作為負擔，有時把培訓一種休假獎勵、一種激勵手段，而忽視了培訓的實際效能。有很多人培訓完了一無所獲，還會感覺浪費了時間，走個過場。

培訓質量參差不齊，影響對培訓的預期。有的培訓講師只會按照PPT的模板語調平穩的念下來，偶爾穿插一下老掉牙的影片素材作為補充；有的講師言詞激昂，很具有煽動性，但培訓內容空洞無物，等受訓人員緩過神來才發現比心靈雞湯還不如；還有的培訓質量很高，但受眾層次一般，無論是實操還是理論，大部分人接受的資訊較少，玄而又玄，雲裡霧裡。這種培訓會影響一個人的參與熱情，相同類的培訓會在人的心理產生一定的抗拒心理。

受訓人員水平各異，對工作的需求多元。有的人求知慾強，對自己的職業規劃有清晰的目標，很願意參與到培訓中來，運用免費或者低成本的資源獲取更多的知識；有的人自以為是，經常看到他對某項工作發表意見，好像這個世界他最厲害，交給他一項具體工作，幹不好就只會找各種理由，典型的眼高手低型別，只有他給別人培訓的份，別想有人對他指手畫腳；有的人存在這樣的認識，無論是什麼培訓，掌握了一項新的技能，就工作負擔增加的風險就多了一分，“能者多勞”的人都是傻子，自己打著精明的小算盤少學一樣就少幹一樣，自己輕鬆才是最要緊的。

林子大了，什麼鳥都有，眾人眼裡能力不足的人，人家自己沒準還自鳴得意呢。

區分層次，分類指導。年度要有清楚地培訓目標和培訓方向，建立可以動態調整的培訓計劃，綜合考慮全體員工的集中輪訓的普遍式培訓、不同職級的分層次培訓、專業技能培訓和員工自我拓展的分類式培訓。每個企業、組織都需要學習才能與時俱進，但學習的資源要用在刀刃上，確有必要的培訓要搞，花裡胡哨的培訓浪費錢可能都買不到好。

用進廢退，不養閒人。各種組織首先要有一個良好的競爭環境，刺激員工的成長慾望，那種明顯能力不行但還排斥培訓的人仍然能夠在組織裡優哉遊哉，有個人的責任，也有組織的責任。建立一個明確的考核標準，將培訓情況與年終考核和績效獎金相掛鉤，特別是業務技能類的培訓，把人創造的價值和錢相掛鉤，每個人都會關心一點。

不是所有培訓對每個人都有價值，也不是所有人都能客觀看待一次培訓。生活、工作中，總有那些認真的人對每一件事都極其負責；也總會有一些人，對什麼事都漠不關心；也還有一些人，在背後下了很多功夫，而不為人所知，偷偷地進化和成長。作為管理者，不能求全責備，你給我的那個結果是想要的就好；作為普通員工，你的好不與不好都是我成長路上的一面鏡子，修正自己的軌跡。

根據我的經驗，可能有以下幾點原因：

第一，我們的培訓是不是著力改善員工的技能，培訓之後是不是有相應的績效方案來改善收入？說白了就是我參加這次培訓能給我帶來什麼好處？很多管理者看到這個問題會很生氣，培訓哪能那麼快就得到好處？而且我本人以前還有一個觀點是隻要你學習了就一定會有好處！但是我們都忽略了一點，如果員工也能認識到我們這個高度，那有可能他就是管理者！既然他還是員工就說明他的認知層次還是比較低的，我們只能從他的認知角度去考慮問題，給他講清楚培訓能給他帶來哪些好處，透過績效方案的設計讓她能感受到培訓確確實實能帶來工資的增長，職位的晉升！沒有這些的培訓對他來講都是耍流氓！

第二，我們的培訓是否過度的理論化？是否過度偏向於改變人的思想，也就是常說的洗腦？作為管理者我們當然希望員工能夠擁有與我們一致的思想，但是請不要忽略了一點，員工都是成年人，他們有自己的價值體系、思考方式。沒有人願意被洗腦！很多公司打著統一思想的旗幟來做培訓，其實這個出發點本身就是錯的！當你的培訓對員工來講有價值，你的考核體系跟這個培訓又相配套，人們的思想自然而然會被統一過來！比如說我們講人工缺乏執行力，一般的培訓會是洗腦式的培訓，說你要有執行力，如果你沒有這些你會這麼怎麼樣，古今中外哪些人因為有執行力而獲得了成功等等！但員工會想這跟我有什麼關係？你不如直接講，在我們公司執行力意味著什麼？你只需要做到哪些事情就算是有執行力的表現！做到這些事情你能得到什麼樣的好處！做不到這些事情有哪些壞處！再配合一些身邊的案例，員工一聽就明白了，哦，這就叫執行力！

馬雲也說過，不要刻意追求思想上的統一，而要確保目標上的統一！

第三，我們的培訓是不是太過枯燥？是否充分考慮了成年人的學習特點？大家都知道成年人學習知識的基本邏輯跟小孩子是不一樣的，他們更傾向於理解性記憶，他們需要先把知識點還原到他們所熟悉的生活場景中去理解，才能夠記住所學的知識點！而且他們的注意集中時間非常短，不要覺得他們是成年人了就一堂課講兩小時三小時，其實除了前30分鐘，其他時間大家都在想別的事！適當的做一些互動或者是小遊戲，可以提高大家的參與感，也不會讓課堂太過枯燥！這裡可以借鑑一下國外的教育教學方式，他們講課都不是老師講學生聽、學生記的那種，而是老師講、學生問、老師回答，學生再問、老師再回答，學生的問題問完了老師也就完成了講課！一次沒有問題的教學是不成功的教學！

兩個方面找原因。從整體培訓工作來看：

其一，培訓形式老套。各種培訓層出不窮，但千篇一律，方式方法單一，強硬機械灌輸，培訓的趣味性、多樣性、互動性不強，一潭死水，久而久之，讓人逆反。

其二，培訓針對不強。就培訓而培訓，目的不明確，針對性不強，沒有充分調研，眉毛鬍子一把抓。培訓不服務於實戰，有時候服務於上級或領導的喜好及理所當然。

其三，工學矛盾突出。培訓時間安排不合理，擠壓休息、工作時間。看似磨刀，刀沒磨鋒利，砍柴的時間卻被擠壓，各種工作量化考核扔在不停加壓。

綜上，培訓的目的沒有達到，效果不佳。然而好多領導卻過分迷信培訓。其實，培訓並不代表一定立馬提升能力、解決問題，事半功倍要考慮多種因素。

還有就是下屬個人的問題，安於現狀，不思進取，或萌生退意，當一天和尚撞一天鐘。除了對加薪升職能滿心歡喜，任何其它集體約束的內容都會心生排斥。