個人覺得兩個方面吧，第一讓利第二放權1⃣️讓利是要吸收更多優秀的人，2⃣️該放的權要讓有能力的人去成長，給別人機會，但是不該放的權利一定不能放

此題目，不僅是涉及理論問題，更具現實意義。

下面，我簡要概括予以回答：

第一，企業初具規模時，企業或老闆面臨最大的問題是什麼？

如你所述的企業，恰好處在創業期與成長期這個過程。針對這一情況，該怎麼做呢？

一、把脈、診斷，找症因，開藥方。

企業經營具有一定規模並逐漸成長，說明企業以前的市場調研、戰略定位，產品技術設計，生產、銷售及經營管理等行之有效，正步入企業成長的快車道。

雖然取得了一定成績，但高明的老闆及最高層管理者，此時，更會靜下心來，對現實及未來做一清醒的評估，對企業經營狀況進行全面、準確 、並與時俱進的審查、評估、研判，更準確的確立企業經營未來的戰略目標，經營理念，制度規範，行為準則，企業文化等問題。

也就是如中醫裡的：把脈 ，診斷症因一樣。

此時的企業，雖然取得成績，可能也出現一些不良現象，比如：經營戰略偏差、經營理念有誤、標準規範制度陳舊、競爭創新力下降、團隊沾沾自喜鬥志懈怠、部門協調不靈、管理政令傳遞不通、執行力減弱、出現“小團伙”、“小幫派”、“一團和氣”、“輕聲細語”等一些消極現象。

老闆或最高管理者，應該拿出勇氣，給予態度，實施修正、創新，以達到剔除不良甚至錯誤的東西，保持及建立新的、更符合企業未來經營發展的管理模式及系統。比如：引進人才，應用“鯰魚效應”；更新標準、制度、規範，建立先進的企業文化等。

這就如同“開藥方”，制定醫療方案。

二、改革創新，凝神聚力，再造輝煌。

症因已清，藥方與方案已定，接著就是實施有效治療。

1.創新品牌，提高市場競爭力。

企業設立的目的，就是要為消費者及社會提供滿意的產品或服務。因此，你的產品或服務，在設計、技術、效能、特色等，必須不斷滿足顧客的需求，要創新，立品牌，爭市場。

海爾有句話：“企業如果在市場上被淘汰出局，並不是被你的對手淘汰的，一定是被你的使用者所拋棄”。

企業生存及成長是要透過市場的檢驗完成的，而市場又是殘酷的，競爭激烈。經營與競爭的本質，是對客戶的爭奪。

2.競爭人才，凝聚向心力。

企業的競爭歸根結底就是人的競爭，是文化的競爭。

所以，一個成功的企業， 必然有一群矢志不渝、有素養與素質的人才來引領企業的發展壯大。人才的爭奪比爭奪市場更重要。

3.提升核心競爭創新力。

消費者的需求是不斷髮展的，甚至是特殊的，所以，企業的產品服務也需不斷創新。

企業生存要靠自己的核心競爭力。

核心競爭力就是創新力，創新力是企業的靈魂，也是企業最大的財富。

成功企業與失敗企業的差距，實際上創新能力的差距。

所以，提高企業創新能力，才真正提高企業的競爭和發展潛力。

4.規範管理，創新理念。

“上有千條線，下有一根針”。

企業經營是靠管理來引領成功的！管理的好壞，決定企業的生存成敗。

當然，企業管理的過程是狀態的、動態的、發展的、創新的，並不是一成不變僵化死板的。

企業管理是一項龐大的系統工程，需要結合企業自身的經營特點來選擇與應用。

每一個企業的管理都是有差異性。任何一個企業的經營與管理，都是由自身的戰略理念、文化信念的力量引領。

5.以人為本，建設企業文化。

摒棄舊的管理理念，建設“以人為本”的新型企業文化，打造出一個有凝聚力，有理想，有目標，有團隊，有創新，有競爭的經營團隊及廣大員工，使企業立於不敗之地。

管理者往往只見物不見人，重結果不重視過程，把人僅僅當成賺錢的工具，就會造成員工離心離德，牴觸抗拒，出現人際關係的矛盾，使企業沒有向心力與凝聚力，勁不會往一處使，阻礙企業的前進。

企業的失敗，本質是一種理念的失敗，是一種思維盲區造成的。

企業管理，就是“人”的管理。在制定規劃、標準、制度等時，必須要體現企業戰略目標、個人願景、考核激勵等企業文化的元素。

第二， 企業管理用什麼工具？

一句話：用制度管理，建立以先進制度為基礎、以企業文化為核心的管理模式！

這就是要清理思路，制定規劃，選擇模式，組織實施。

清理思路：就是明確管什麼？誰來管，達到什麼目標，怎麼監督考核、評價？

制定規劃：就是必須做到的都要形成制度、政策、標準、檔案，管理內容要制度化、系列化、統一化。

選擇模式：就是“機構+制度+執行”。

經營管理的方式方法很多，是一個系統工程，比較複雜，內容多，涉及企業經營的全部過程，及企業以外的大環境、國家政策等因素，每一個企業各有不同。所以，必須依據企業自身特點而具體選擇與實施。

最後，提示一句話：一個成長與壯大的企業在要爭什麼？

必須是：爭人才；爭管理；爭品牌；爭市場；爭創新。

老闆及最高管理者每天管理的是什麼？只是“現實、未來、競爭”。

所謂管理就是溝通、溝通、再溝通。對於創業團隊而言，在創業的全過程中，管理最核心的任務仍然是相互溝通，而管理工具也是溝通中的一種。

先看幾個例子，溝通出錯會帶來什麼問題？

√ 網站技術人員經常會告訴業務人員：對於資料庫，可以採取A方案，也可以採用B方案，各有優劣，請你告訴我應該用哪一個方案？

√ 公司的新高管，面對a部門對於b部門的投訴，往往會立即火冒三丈，事後才發現自己變成了傻瓜，a部門b部門之間的關係變得不可調和。

√ 融資幾輪的某創業公司，做大型活動的時候往往成本居高不下，在活動接近尾聲的時候還會忽然冒出來許多費用。

√ 某公司高管，對於一個新起步的業務，自己有自己的想法，然而該專案的負責人，一直有著不同的思路，他們卻相互並不知情。

——每一位管理者，管理的每一項經驗，都來自於痛苦的經歷，我們一定不能諱病忌醫，要學會解剖自己，將自己獲得的經驗與教訓進行歸納。

1、溝通的唯一原則就是工作目標。

德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中指出過，工作溝通的根本就是目標溝通。在前面提到的公司高管與專案負責人目標不一致的時候，這個原則體現得淋漓盡致。公司高管的目標是，透過專案早期要快速積累使用者；而專案主管的目標是，我需要透過專案快速盈利。

一個公司一定存在不同利益的人，不同知識結構的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個人關係相互獨立的人。然而，我們正是要讓這樣一個群體，去協同並共同完成一件工作。因此，所謂目標溝通就是要讓大家對於工作的結果達成一致，對共同的利益達成一致，至於各個分立的小團隊，方法並不是最關鍵的東西。

大部分情況下，管理者都是因為自己在自己的專業工作崗位上表現突出而被提拔的，因此，每個人都對自己的專業技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理裡面來是毫無意義的。在管理溝通中，矛盾往往是由於大家對於方法的認識不同而產生的。糾結於方法的對錯，對於工作的完成其實毫無意義，工作溝通最根本的是我們要達到什麼結果，而不是我們要採取什麼樣的方法。

2、溝通的方式有三個——用態度溝通，用方法溝通，用工具溝通。

溝通有一個前提就是雙方互相認可，離開這種雙方互相認可的態度，所有溝通都是無濟於事的，因此態度是溝通的前提。

溝通方法的第二個層面，就是所有溝通憑藉的是語言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗，而體驗是語言難以表達的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設身處地換位思考，用對方可以理解的場景，去傳遞資訊，例如打比方，講故事等等。

管理溝通中的第三個方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什麼一些管理良好的公司，會有各式各樣的表單，會採用ERP系統？這些表單流程，就是我們所說的管理工具，這些工具將我們的溝通行為規範化，最終達到管理溝通的結果。管理工具也正是一些被管理者在身處較低職位時十分排斥的東西。當你由低階職位晉升為管理崗位以後，你將會理解到我們的表單，我們的系統，我們的會議，都是我們可以憑藉的管理工具。一個優秀的管理者，一定是一位善於發明並採用管理工具的管理者。

3、上下級溝通原則最小化、可執行。

作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形？

作為銷售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形？

必須指出，這些問題的根本未必就是屬下的態度、能力問題，很可能是你的指令發生了問題。我們可以暫時拋開這些下屬的能力問題，拋開管理者對團隊的培訓問題，我們僅從在一個水準情況下管理者應該如何釋出指令，來探討上下級之間的溝通。

上級對下級傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對於下發命令方法。

向下傳遞指令有兩個前提，第一個前提是下發指令者對於工作任務的分解能力，第二個前提來自於傳遞命令者對於被命令者能力與背景的具體瞭解。下發指令的技巧只有一個，就是“最小化可執行”，其意思就是“你的下屬究竟有什麼樣的能力，能做到什麼樣的工作？”。要確保你下發命令的每一條細節都是你的下屬力所能及的。當發現下屬在你所釋出的命令中，有部分細節他無法達到，你就必須學會將這個環節進行細節分解，一直分解到他力所能及。當你的下屬能力提升的時候，你佈置任務不必再分解到如此細節。

我們用網站運營管理來描述：當你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會他如何釋出一條資訊，必須細化到資訊的題目是什麼，圖片應該如何處理，標點符號的規範是什麼。當這位編輯工作一到兩年以後，他的能力已經足以策劃一些專業內容，這個時候你只需要告訴他，你最近工作的目標是什麼就可以。

就像一個大型的公司，董事會只需要告訴他的總經理：“下一季的任務指標是什麼，收入水準是什麼”。

當你嫻熟利用最小化可執行原則去釋出指令的時候，將切實保障指令的完整執行，同時也不會被屬下笑話成婆婆媽媽。

4、會議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開。

無數位管理者在主持會議的時候，讓屬下把已經寫在文字上的工作彙報再念一遍。還有許多會議的形式大於實質，儀式感大於解決問題。

不得不指出，會議就是用來協調工作解決問題的！在網際網路網站領域，銷售工作會議就是要切實解決客戶服務的問題；編輯工作會議就是要解決如何做內容的問題……離開了這些會議的應有目標，會議將成為浪費團隊時間的巨大黑洞。

因此，學會開會，首先要問自己“我要透過會議解決什麼問題？達到什麼結果？”問自己如何透過會議解決團隊的協調問題，解決團隊的摩擦問題，解決團隊的利益分配問題，最終，將團隊的目標統一，細節到位，責任到人。

5、不同崗位間的溝通原則——找準介面。

在網際網路公司中我們經常看到這樣的溝通方式，一位程式設計師會問提出需求的產品經理，我的資料庫將採用A方案或者B方案，你認為應該應如何選擇？

我們還會看到一位銷售員見到客戶的時候，反覆強調他手上擁有一個什麼樣的產品，循循善誘地向客戶傾注這些新的知識和理念。

處理這些問題其實並不困難，我們只需要學會換位思考，用對方能聽得懂的語言去描述，用對方所關心的利益去誘導，對方很容易理解我們所表達的意思。

例如前面所說的例子，產品經理只需要告訴程式設計師，我需要的技術結果和技術指標是什麼。銷售員只需要告訴客戶，我們為您提供的產品能給你帶來什麼好處就可以了。

6、部門間的溝通原則——均衡利益。

人存在的地方就有摩擦，不同的團隊擁有自己不同的團隊利益。遺憾的是，在我們身處一個環境的時候，經常會為了自己的利益去忽略配合部門的感受，甚至將其他部門的不配合舉動歸納到人品問題。

一般而言，高層管理者更容易深受其害，當一個部門很激烈地抨擊另一個部門的行為並進行私下投訴的時候，他一旦立即衝動地採取措施，就將毀滅這兩個部門之間的關係。

因此，部門之間的溝通，仍然是目標溝通，溝通的方式，就是為了達到這個目標，大家的付出與收益是什麼？說白了就是利益的均衡！

正確的做法就是當面說，開會說，不要背後說。高管的方式應當是，對於衝突保持沉默，在公開的情況下，對雙方進行裁決。

7、合夥人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助。

你的合夥人會不會對你充滿熱情的一項提議不聞不問，或者保持沉默？這種隔閡來自於什麼？——知識層面，體驗層面，責任層面，分工層面。

可是，一旦當你的合夥人擁有類似的知識背景，在每一項決策面前都高度保持一致的時候，你必須承擔公司的另一個風險，也就是有馬達無剎車，在這種情況下公司會非常危險！

另一種情況更令合夥人痛苦，就是明明看著合夥人往火坑裡跳，你卻無能為力。

因此，我們必須知道合夥人，必須是性格互補，知識互補，能力互補。

同時，合夥人必須學會相互對於對方的工作予以關注與體驗，當你不具備對對方工作的體驗時，你無法理解對方提議的重要性，出現雞對鴨講的局面。

當合夥人往火坑裡跳的時候，你只好做好最壞的打算，以及彌補的準備。

溝通，傳遞的是一種體驗，而溝通憑藉的是文字和語言，因此溝通存在巨大的困難。管理就是溝通、溝通再溝通

創業企業，逐步有一定規模，創始人最大的管理問題是什麼?需要什麼樣的管理工具？企業具備一定規模後，創始人最大的管理問題就是如何管人，最需要的管理工具就是適合本企業實際、操之可行的考核激勵制度。

創業企業有了一定的規模，說明創業取得階段性成果，可以說是初獲成功，這時候創始人可能會遇到一些管理上的問題，如何使企業按照預定目標發展壯大、如何調動員工的積極性、激發主公能動性？毛主席說過“政策和策略確定以後，人是決定性因素”，因此，創始人要抓好對人的管理、狠抓隊伍建設，要經濟的、行政的、情感的手段一起上，留住核心人員、穩住重要人員、拴住關鍵人員，增強他們對企業價值觀的認同，提升歸屬感、成就感，讓他們與創始人一道為企業壯大“出力流汗”。

創始人要認真總結創業的經驗教訓，建立健全一套適合自己企業的“員工業績考核激勵制度”，合理、公正、公平的界定員工的貢獻，對重要貢獻者要重獎，獎的要超過其預期、超乎其意外。華為的經驗告訴我們“只有分好錢，才能更賺錢”，企業要引進“股權激勵機制”，讓管理人員、核心人員做企業的主人，把其利益與企業發展牢牢地拴在一起。

最大的管理問題是對員工的不信任，凡事都親力親為，不捨得放權，激勵措施不到位，導致員工成長緩慢，有能力的人少，所以企業的營收和盈利不高

在育兒方面有句俗話，話糙理不糙，是這麼說的：“一胎照書養，二胎當豬養”，一胎和二胎的待遇天壤之別，這大白話背後的道理蘊含之深值得發掘，運用在創業上也毫不違和

【一胎照書養，為什麼？】

初為人父母，心情激動，但育兒技能空白，屬於典型的“想做”和“能做”之間的矛盾，於是不管理論和現實實操的差距，先對照標準來，自己先嚐試摸索。哪裡是坑？因何而掉入？後續怎麼爬出的？等等，親身經歷一部“血淚史”。所以一胎是從為人父母的“菜鳥”到“老鳥”的過程。

【二胎按豬養，為什麼？】

按豬養，並不是說不重視，二師兄目前市值很高，很貴，哪能不重視呢？這話其實充滿了自信，因為有一胎的經驗了，注意是實操經驗，而不是書本知識，所以非常清晰知道每個環節的目標“O”是什麼，具體育兒的方法“A”已經可以按照自己實際情況定製化了。實力爆棚了，所以可以有的放矢了。

【瑞幸咖啡為何能挑戰“星爸爸”】

從創立到上市17個月，上市當天市值48億美金，創造了最快上市的神話。這個創業團隊短短數月開店全國超過千家，不管是業務規模、人員規模和融資規模都快速增長，貌似一切也都是順風順水。感覺勝似閒庭信步暢遊商業環境和資本市場，完全一副“當豬養”的自信和不羈。細細探究，你會發現，對於這個創業團隊而言，這已經是“二胎”了，他們是從一胎“神州系”（神州租車、神州優車）汲取的“日月精華和天地靈氣”。

【判斷你的創業是哪個狀態？一胎還是二胎】

對於一個創始人而言，從起步到一定規模，如果你是“一胎”的狀態，最核心的管理問題還是如何認清自己的管理認知侷限、瓶頸和界限，要學會適應、習慣和開發“組織”的力量。因為有創始人背後絕對的話語權和決策權，人性都會有干預的衝動，但你不懂，沒經驗，沒在規模型組織中待過，於是你的每個決策都成為了“冒險”和“試錯”，如果你選擇的方向或市場又多變或者沒有進入門檻，內外夾擊會加速壓力構成。

規模上來了，就像孩子長大了，是需要一些“套路”來進行更高維度的交流和溝通了。創業是構建了一個不是生物的生命有機體，它不會言語但會表達，它不需進食但能進化，它不會抱怨但有脾氣，創業者要構建一個全新的思維架構來駕馭這個新的形態。

【管理工具選擇】

創業一定是持續可複製的，這是和小生意等經營活動最大的區別，你會是真正的創業者嗎？你需要一個真正的可以進化的工具嗎？我們拭目以待。

創業難守業更難，指的是創業發展到一定規模後，如何管理更是難上加難，創始人一般會遇到如下管理問題：

一、缺乏科學管理，企業老闆成長滯後，有力不從心或“才智枯竭”之感。老闆自身成長速度滯後於企業發展速度，許多老闆說，“我有點帶不動企業了……”這表明企業自身發展步履維艱，發展的阻力超過了引力。 一味地追求企業快速成長髮展的企業，老闆往往忽視企業的基礎管理，有的提出“先發展，後規範”方針。很多企業老闆都是在企業快要“摔跤”的時候，才意識到自身的問題。 進入創業後期或成長期甚至進入企業成熟初期，這個轉型將使企業從粗放式管理向精細化管理、從不規範管理向規範化管理轉型，這就是我們常說的企業管理上臺階，向科學的現代化管理邁進，這種發展形態及管理方式的最佳化，尤如企業的“第二次創業”。

二 、基礎管理沒有得到根本性解決，沒有建立規範化的經營管理體系和制度，缺乏規範化的人事管理制度，沒有規矩，不成方圓。人力資源管理制度、體系、機制的建立健全是企業基礎管理中最重要的工作。中國本土企業中的三株、飛龍、愛多、巨人、樂華、活力28、太陽神、亞細亞、秦池、南京冠生園、中科健等企業失敗的原因很多，但其基礎管理層面上的問題沒有得到根本性解決卻是根本原因。三株、秦池、亞細亞都是建立在鬆軟沙土上的“大廈”，外表“流光溢彩”，裡面“內虛”。它們忽視企業基礎管理建設，一旦危機爆發，脆弱的基石無法支撐“高樓大廈”。

三、是企業戰略與組織設計、管理流程相脫節。企業部門職能及崗位職責界定不清，出現管理“真空”，管理模式尚未形成。比如在授權與分權問題上，業務流程上，標準化、規範化問題比較突出。

四、企業文化缺乏，企業文化建設是一個龐大的事業，企業文化建設必須隨著企業規模和“年輪”的增加而不斷完善，企業文化為經營運作營造了豐沛的能量氣場，每一個規模企業都有自己的企業文化手冊。對於創業企業來說，在企業文化建設上不可能一蹴而就，企業文化建設大廈都是建立在“遠景、使命和價值觀”基礎之上的東西，因此，企業文化建設應該首先從打基礎開始。企業文化乏力。尚未對實踐中形成的經營管理思想進行總結、提煉，尚未形成企業核心價值觀，員工對企業發展缺乏信念、信心和使命，對企業文化認同差，沒有運用企業文化的力量引導和激勵員工，企業凝聚力不足。 

五、創業初期的老員工，在創業成功後能力跟不上企業發展，企業中高階管理人員的管理意識、專業知識、技能水平的提升速度遠遠滯後於企業發展速度，這給企業經營管理所造成的損失往往是不可估量的，甚至阻礙了企業的發展。 

六、員工隊伍不穩定，人才短缺。員工總量、結構和素質（包括經驗、知識、技能等） 不能適應企業快速成長髮展的戰略要求。特別是具備領導力的高素質人才短缺。  人才的激勵問題沒有得到根本性解決。員工離職率居高不下，企業彷彿成為了員工的“短期培訓班”；有些員工消極怠工，工作效率不高。缺乏科學公正的人才考評體系，出現幹多幹少、幹好幹壞一個樣的不公平現象；薪酬增減未與績效考核結果掛鉤；不關注員工的成長髮展，沒有制定員工職業生涯發展規劃。當人們在談論某一企業時，說這個企業管理特別亂，沒有章法，大都指的是該企業的人力資源管理太差，沒有體系、機制和制度。企業內“人”的問題未能得到根本性解決。

七、發展資金不足，對於中小企業來說，由於實力較弱，經不起折騰，必須在“投入產出比”方面比“大佬”們做得更為精細，策略也要比他們做得更為系統和高效。

創業企業到一定規模後，向正規化、科學管理邁進之時，通常需要參考如下系統管理工具。

五力分析模型，五力分析模型作為由外而內的管理工具，從五個方面分析企業結構的吸引度，即競爭力，這五個方面分別是，行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。

　　戰略地圖，戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，透過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。

　　藍海戰略，與其在擁擠的市場上（紅海）做激烈競爭，不如開發新的、沒有競爭的市場空間（藍海），有些藍海是在已有產業以外建立的，但大多出藍海是透過紅海內部擴充套件已有產業邊界而開拓出來的。

　　長尾理論，“長尾理論”講述的是這樣一個故事：以前被認為是邊緣化的、地下的、獨立的產品現在共同佔據了一塊市場份額，足以可與最暢銷的熱賣品匹敵。

ERG理論，ERG理論指出，人們共存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關係（Relatedness）的需要和成長髮展（Growth）的需要。

　　目標管理法，使管理活動圍繞和服務於目標中心，以分解和執行目標為手段，以圓滿實現目標為宗旨的一種管理方法。

　　管理方格圖，管理方格圖是對識別各種領導作風不同組合的演示，表明對業績的關心和對人的關心是一名管理者應該兼顧的。

　　領導行為連續體，一個專制的領導掌握完全的權威，自己決定一切，他不會授權下屬；而一位民主的領導在指定決策過程中，會給予下屬很大的權力。

　　“情境領導”模式，“情境領導”模式：在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變領導和管理的方式。

　　沉默的螺旋，沉默的螺旋描述了這樣的一個現象，人們在表達自己的想法和觀點的時候，如果發覺某一觀點無人或很少有人理會，即使自己贊同它，也會保持沉默。

　　團隊迷思，團體成員在集體主義精神感召下，積極追求團體的和諧與共識，卻忽略了團體的真實決策目的，從而無法進行準確判斷的一種思考模式。

　　LIFO系統，LIFO的全稱是“ Life Orientation”，包括個人內在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結合現代管理、組織心理學和人際關係學的綜合管理培訓系統。

　　MBTI人格理論，MBTI（邁爾斯型別指標）全稱Myers Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取資訊、作出決策、對待生活等方面的心理活動規律和性格型別。

　　職業錨，職業錨是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境後，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才幹相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。

　　業內訓練，業內訓練（Training Within Industry ,TWI）是一項可以用來發展企業管理人員技能的技術。

　　行動學習法，行動學習法（Action Learning）又稱“幹中學”，就是透過行動來學習的迴圈學習過程。

　　人力資源成熟度模型，人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟體工程研究所（SEI）開發的一個管理架構

　　cpc協同產品商務，協同商務是一種激勵具有共同的商業利益的價值鏈上的合作伙伴的商業戰略。

　　4P營銷組合，市場營銷人員綜合運用並最佳化組合多種可控因素，以實現其營銷目標的活動，可控因素即4P（產品—Product；價格—Price;地點—Place;促銷—Promotion）。

　　4C營銷組合，以客戶（Consumer）為中心進行營銷，應關注並滿足客戶在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加強與客戶的溝通（Communication）。

　　定位營銷，定位營銷就是透過發現顧客不同的需求，合理定位，並不斷地滿足它的過程。定位營銷的實質是消費者、市場、產品、價格以及廣告訴求的重新細分與定位。

　　“微笑曲線”模型，微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處於中間環節的製造附加值最低。

　　業務流程重組（BPR），業務流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義。

　　六西格瑪，在管理專家彼得 S.潘德、羅伯特 P.紐曼、羅蘭 R.卡瓦納合著的《六西格瑪—追求卓越的階梯》一書中，對六西格瑪管理給予如下定義：一種靈活的綜合性系統方法，透過它獲取、維持、最大化公司的成功。

　　六頂思考帽，六頂思考帽是英國學者Edward de Bono博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。

　　精益生產，“精益生產”得名於1990美國麻省理工學院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改變世界的機器》一書。

　　供應鏈管理，供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種整合的管理思想和方法。

　　5S管理，5S管理是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理的方法。

ERP，ERP不僅僅是一個軟體，更重要的是一個管理思想，它實現了企業內部資源和企業相關的外部資源的整合。CRM客戶關係管理，CRM (Customer Relationship Management，客戶關係管理)，其核心思想是以"客戶為中心"，提高客戶滿意度，改善客戶關係，從而提高企業的競爭力。 　　

　　LIFO系統，LIFO的全稱是“Life Orientation”，包括個人內在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結合現代管理、組織心理學和人際關係學的綜合管理培訓系統。

　　MBTI人格理論，MBTI（邁爾斯型別指標）全稱Myers-Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取資訊、作出決策、對待生活等方面的心理活動規律和性格型別。

其中，中國最流行的十大企業管理工具包括：

　　1.客戶關係管理。

　　它可以幫助公司瞭解自己的客戶群，並迅速對客戶需求的變化做出反應，是在中國公司中最流行的管理工具。在被調查者中，有 62%的人使用了這種工具，說明他們已經意識到客戶資訊正在變得越來越重要。但是，雖然客戶關係管理已經是中國最受歡迎的管理工具，它在中國以外的地方的使用率更高。在被調查的所有公司中，有 75%都使用了這種工具。這個比例在亞洲其他國家的公司中甚至更高，達到了 85%。在中國，客戶關係管理是放棄率最低的一種管理工具，只有 1%的企業停止使用這種工具。

　　2.全面質量管理是一種改進質量的系統方法。

　　在中國的流行程度排在第 2位。有 60%的被調查公司使用了全面質量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低於亞洲其他國家的 72%。雖然全面質量管理的使用率在中國的排名很高，但在其他任何地區，它的使用率都沒有進入前 10名。

　　在中國，如果企業致力於使用全面質量管理這種工具，對它的滿意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的關注與精力有限，其使用的滿意度就要低很多。這反映了使用管理工具的普遍趨勢:付出較大的努力得到的滿意度比付出較少的努力要高。這還說明了一個問題:管理工具根本就不應該敷衍了事地實施。對於高層管理者來說，在決定使用哪種管理工具以及付出多大的努力使用它們之前，必須瞭解:對於每一種管理工具，多付出一些努力會使得到的收益增加多少？

　　3.顧客細分。

　　這個過程把客戶分成不同的群體，同一群體的客戶都具有相似的特徵。它是識別未被滿足的客戶需求的一種有效途徑。有 54%的中國企業使用了這種工具，而這種工具在全球企業中的使用率是 72%，在亞洲其他地區的使用率是 78%。但是，顧客細分在中國的使用率排名中的名次比在亞洲其他被調查公司中高　　在亞洲其他國家，它的排名是第 9位。在中國，客戶關係管理是最流行的管理工具，這充分說明中國的高層管理者認為對客戶的瞭解是成功的重要因素。調查的一項內容是詢問被調查者對一系列管理趨勢的看法。在中國的被調查者中，有四分之三以上的人同意下面的說法:“對客戶缺乏足夠的洞察力，是我們提升業績的一個障礙。”同時，有 70%的人認為他們的公司主要關注新客戶，而實際上，應該重點關注如何留住和發展現有的客戶。

　　4.外包是利用第三方組織來完成一些非核心的職能。

　　它可以讓公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，雖然有 49%的接受調查的中國企業會把一些活動外包出去，這個比例仍然遠遠低於 73%的全球水平。但是，和客戶關係管理一樣，中國的企業似乎對自己的外包經歷非常滿意。這兩種工具的放棄率都只有 1%。一個很有趣的現象是:在其他國家，海外經營是與外包相關的活動，但中國的企業放棄海外經營的機率非常高。

　　5.核心能力是能夠給企業帶來競爭優勢的技能。

　　檢驗這個工具的一種方法是:問問你自己，“競爭對手模仿或獲得這些技能和集體知識的難度有多大？”中國的高階管理者非常喜歡使用核心能力這種工具，在能夠使組織與眾不同、團結一致的強項上大量投資。核心能力在中國是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亞洲其他地區的排名是第 10位，在歐洲的排名是第 11位。

　　6.供應鏈管理與從原材料到最終客戶構成的這個龐大網路是同步的。

　　這種管理工具對技術的依賴性很強，可以形成一個不間斷的資訊流，幫助企業在適當的時間、以適當的成本、把適當的產品交付到適當的地點。由於供應鏈日益變得全球化和複雜化，中國的高層管理者也非常樂於承認，他們需要這種管理工具的幫助。只有 39%的被調查者同意下面的說法:“我們有能力有效地管理全球化的供應鏈。”有三種管理工具在中國進入了使用率前 10名的清單，但沒有進入全球的清單，其中就有供應鏈管理這種工具。

　　7.戰略規劃是一種系統、全面的方法。

　　決定一個企業應該成為什麼樣子，以及如何最好地實現這個目標。這種工具的關注重點是公司為了充分發揮它的潛力所需要的行動和資源。雖然中國的高層管理者一般對自己的戰略規劃的結果還比較滿意(在 5分制的滿意度評分制度下，當付出較大努力時，戰略規劃的得分達到了 4.02分)，但他們對於情景假設與突發事件規劃這種相關的管理工具卻沒有多大興趣。這兩種管理工具都是中國公司使用最少的管理工具之一。

　　8.業務流程再造是對業務流程進行根本性的重新設計。

　　以便改善生產效率、週期時間和質量。接受調查的中國公司中有 35%使用了這種工具，全球的使用率是 61%。但是，放棄這種工具的公司很多。管理工具的放棄率，反映的是在 2004年之前五年至少使用過一次某種管理工具，但在 2004年停止使用這種工具的公司所佔的百分比。在中國的高層管理者停止使用的管理工具中，業務流程再造排在第 5位。只有海外經營、射頻識別、開放市場創新、情景假設與突發事件規劃的放棄率比它高。

　　9.知識管理是使企業能夠獲得智力資本這種關鍵性戰略資產並在內部分享的一種管理工具。

　　10.使命書和願景書界定了一家公司的業務、目標和實現目標的方法。

　　在接受調查的中國公司中，有 35%會利用這種工具為公司指明方向，引導管理層思考關於戰略的問題，而在亞洲的其他地區，使命書和願景書的使用率要高得多，有 89%的公司會使用這種工具。

總之，開創事業辦企業是一件非常複雜的事情，涉世範圍非常廣泛，經常面臨很多不確定性，以上分析只是冰山之一角。

  

     

    

創業發展到一定規模，比如人數從十幾個人發展到上百人，創始人所面臨的最大問題就是：溝通。在人數少的時候，老闆與員工可以天天見面，直接溝通，但是當人數超過100人以上，老闆就力不從心了，無法與員工面對面的進行一對一的交流溝通。管理從本質上講就是：溝通。如果溝通不到位，上下級部門交流不充分，資訊堵塞，老闆與員工就很難形成一條心，公司凝聚力就會大大下降。喬布斯當年就說過類似的問題，大意是：我願意管理100人以下的小團隊。因為超過100人，我就不可能進行面對面一對一的交流。

1980年中，美國的藍色巨人IBM發現蘋果個人電腦崛起，也是在內部提出了一個“西洋棋計劃”，IBM準備打破常規，僅挑選了12名最優秀的工程師，由埃斯特利奇領導，秘密送到佛羅里達州，遠離美國IBM紐約總部，遠離官僚體制，在美國最南端的博卡科頓，開發出相容性pc個人電腦，一舉超過了蘋果的銷售量。 日本企業經營之聖稻盛和夫的管理方法是採取阿米巴式經營方式，劃小核算單位。在公司內部組織更多的小團隊，這樣一個小團隊就如同一個小企業，仍然可以保持創業企業的活力。

總結如下：

1，在公司內部成立“阿米巴”式小團隊，是一種好方法。

2，放權。老闆只管好部門經理，部門經理管好屬下員工。

最大的管理問題應該是如何快速高效的建立企業的組織框架，更加明確每個部門和崗位的職責和分工，並且規範工作的流程和制度。

工具沒有建議，根據自己的行業來看什麼比較合適吧。

小規模和大規模的企業，最大的區別就是組織的架構不一樣，部門的設定不一樣，也就導致辦事的流程區別很大。

組織架構呢，可能會涉及到增加新的部門，或者是設定分管部門的高層領導，還有就是各個部門的協調與聯絡。更加要明確每個部門每個崗位的分工與職責。

流程呢，比方說剛創業的時候，公司可能就只有四五個人，每個部門可能只有一個員工，那麼在報銷費用的時候，只需要找老闆和會計出納簽字就好。但是隨著公司壯大，除了部門辦事員需要增加部門領導的簽字，還有可能會有分管幾個部門的高層領導需要審批。

沒有規矩便不成方圓，所以我覺得制定規則是首要的。

從構思到萌芽，從起步到成長，從成長到壯大，其實對於一個創業企業而言這創業的路途可以分岔去嘗試，但最根本的是無論到達哪一個階段都始終堅持著初心，原始方向堅定不移。

創業成功之困難這個不用多說，因為創業這個名字最深層的寓意就是去創造你從來沒有抵達過的高度，最後實現最初因什麼去啟動它的使命。

從小作坊的啟程到框架式的僱傭，企業每上升一個階梯意味著管理都隨之而跟著變化，初始創業時彼此都是能夠解決溫飽，不計較誰付出或得到，每一個成員都在自己擅長的崗位扮演著最優秀的精英，這也是一個創業公司凝聚力最強盛的時期，也正因為整個團隊每一個成員都懷著自己的使命感有著無窮付出的爆發力從而攻破了創業道路最初所遇的城牆，足以讓企業上升到新的臺階。

企業開始產生僱傭關係的階段，意味著公司事務在爆漲式增加，這個時候團隊之間個體需要更精細化濃縮去扮演角色，總體執行，財務，業務，後勤等，板塊之間的區分，讓整個企業形成框架結構的管理，說到這裡，國內大部分的創業公司幾乎都只能夠上升到一個階段就會遇到比初期創業都大的瓶頸，這個瓶頸就像高考一樣，突破的形式方向決定著企業未來的高度。

也許你會好奇問為什麼，原因大概有幾點，一利益的分配，二人性的懶惰，三創始團隊的學習與自我提升的天賦，四領導者的個人魅力和格局。

利益分配這個一開始創業幾乎很容易解決，畢竟初心在使命感在，到了一定階段人都想得到應有的榮譽感和認同感，這裡面一定會出現分支，能夠解決這一個問題就要看整個團隊在創業過程中是否都領悟得與失之間是沒有平衡卻看似又能夠理解。懶惰是因為出現僱傭關係後，從身兼數職的身份濃縮為負責其中一個板塊的身份，整個企業所有的板塊是否能夠合理銜接。領頭羊的個人魅力這其中包括魄力、容忍、豁達等，華為能夠有如此的成就這個和任正非個人魅力有直接關係，時間推移我們現在能夠看到在那個賣辦就非常容易賺到錢的年代，正是因為他能夠抵擋誘惑砸下重金投入看不到結果的基礎技術提升上，這種魄力在那個年代如果多幾個那麼今天我們就不止一個華為了。馬雲對阿里巴巴的影響力我就不多言了，在那個全國電腦幾乎都成稀有物種的年代他能夠集合十八羅漢再拉一個即將實現財務自由的蔡崇信一起去走上電商道路，我想並不是因為他能說，也不是他會忽悠就能夠辦到的，更多的應該是他自身的魅力所吸引著團隊的每一個成員。

同樣眼界和格局就如企業是一艘船，方向由領頭者掌控，這船是在抵達一定航程後，是進去平靜的湖中游，還是駕馭到波濤洶湧的海洋中歷經一切沖刷洗禮最後脫變，這個格局是領導者透過對未來的預判以及結合自身的船隻評估後能否做出正確的決策有著必然的關係。

最後回頭疑望，管理是工具，這個工具最終還是要回歸到人的本質上，如何使企業團隊處於一種良性的發展就是最好的管理工具，而，上面所分析的就是如何使用這個工具。

初創企業，我認為是處理人與人之間的關係，即生產關係的問題。

首先需要考慮，初創公司的組織模型是什麼。

分為三種：

專業技能型，此類模型的創始人重在聘用具備專業技能的應聘者，比如尋找Java Script工程師或深諳合成蛋白質的相關知識的科學家。

潛力型，此類模型創始人重在聘用一個更聰明的員工，他們不見得具備超常的專業知識，但學習能力出眾，可以透過足夠的智慧和腦力來掌控工作、任務。此種選擇能為初創人帶來人才溢價（相當於抄底人才）。

忠誠型，此類模型的創始人雖然也會參考一定的技能和潛力條件，但更看重文化契合，即對方是否符合公司的價值觀和準則。它能明顯激發員工的積極性。

在《離經叛道》這本書中曾提道：

社會學家吉姆拜倫曾帶領一群專家，對矽谷近200位高科技初創企業的初創人進行採訪和跟蹤，當時他們的公司經歷了20世紀90年代末網際網路興起和2000年泡沫破滅，研究結果顯示：

忠誠型企業的失敗率為零，沒有一家企業遭遇破產。

專業型比潛力型的失敗率高3倍，而潛力型本身的失敗率也較高。

由此可見，對於初創公司來講，專業技能和潛力都不如忠誠型持久度高。

但儘管忠誠型組織模型使員工產生了強大的凝聚力和歸屬感，使之為使命而奉獻，但其劣勢也較為明顯。

那就是易造成員工意見的同質化嚴重，產生思維盲區，不利於產生創新性想法，即“團體迷思”。

因為此種模式下，人們會固化固有的想法和價值觀，排斥和牴觸意見相左的人。

但市場往往是富於變化和活力的，比如在計算機、航天和航空領域，需要更多樣性的意見和想法來更新企業的固有觀念。

因此，企業管理者在處理生產關係的相關問題時，需要其既兼顧企業的核心價值觀，儲備相關人才，重視人才的忠誠度，同時還要避免團體迷思的產生，需要有人來質疑固有觀點的可靠性，具備一定的批判性思維，從而避免過度自信和固步自封產生的問題。

愛笑，愛美食，愛藝術，喜歡分享，願我能給你帶來幸運與快樂。