生鮮商品的供貨商有時候送貨數量差異時比較多。什麼時候堅持原則，部門主管要學會靈活應對。什麼時候給予通融，要從控制損耗，利於生意以及零供關係上綜合考慮之。有年春節，一個主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這個主管膽子確實非常大，逾越正常數量數十倍，也相信這個大膽的預計是基本可以實現的於是只問了一句：賣不掉的怎麼辦？主管下午就拿來了供貨商的書面許諾：賣不掉的全部退貨。沒問題了結果那次的銷售十分火爆，最後退貨只有幾百公斤，皆大歡喜。但是管理人員對於損耗風險的預計和對應是永遠固化在思維之中的初入超市行業的很多人以為生鮮部門是很賺錢的部門。超市生鮮部門的利潤率遠遠沒有想象的那麼高，津津樂道一斤白菜從田頭到超市價格要翻幾倍。實際上生鮮經營賺錢是很不容易的因為生鮮商品超短的保管期和高損耗的商品性質。自營生鮮做到不賠錢就是好把式了生鮮部門要賺錢，省才是最重要的這裡的省就是指損耗控制。只有嚴格完善的損耗控制，才有生鮮部門的利潤。 有的時候會有這種情況。但是經過調研，供貨商送來的商品質量不好。市場同時期的該類產品確實質量都不好，那麼這個時候收貨部門的負責人應當靈活對待。這個靈活取決於商場管理人員對於市場商品質量的掌握，生鮮部門每天凌晨的市調就尤為重要。 把損耗發生看做是一個鏈條的話。就幾乎掌握了超市商品損耗控制全部，那麼構成這個鏈條就有很多要點。掌握了生鮮部門損耗控制的要點。因為生鮮商品的控制點是最多的掌握這個，其他部門損耗控制就是小菜一碟。當超市的毛利率平均毛利率降到10%時候，損耗控制就是管理水平和贏利能力的保證和具體表現。常用這個考管理人員，能夠達到4點的屬於入門級別，最多做做超市百貨，能夠達到5點的可以做乾貨食品，達到6點的可以負責生鮮，能夠完全答上的基本上做個店長沒有問題，當然只是從專業技術層次上講的訂貨：損耗控制的第一步不是別的就是訂貨。貨是哪裡來的訂來的損耗是哪裡來的也是訂來的訂貨是損耗控制的源頭。才幹做到把緊損耗控制的大門。曾經有個管理人員，只有科學合理的訂貨。認為春節期間是豬肉消費的高峰，而春節期間屠宰廠、攤販均關門，所以在臘月29購進了10噸半片豬肉，以期春節期間取得良好的銷售。
生鮮商品的供貨商有時候送貨數量差異時比較多。什麼時候堅持原則，部門主管要學會靈活應對。什麼時候給予通融，要從控制損耗，利於生意以及零供關係上綜合考慮之。有年春節，一個主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這個主管膽子確實非常大，逾越正常數量數十倍，也相信這個大膽的預計是基本可以實現的於是只問了一句：賣不掉的怎麼辦？主管下午就拿來了供貨商的書面許諾：賣不掉的全部退貨。沒問題了結果那次的銷售十分火爆，最後退貨只有幾百公斤，皆大歡喜。但是管理人員對於損耗風險的預計和對應是永遠固化在思維之中的初入超市行業的很多人以為生鮮部門是很賺錢的部門。超市生鮮部門的利潤率遠遠沒有想象的那麼高，津津樂道一斤白菜從田頭到超市價格要翻幾倍。實際上生鮮經營賺錢是很不容易的因為生鮮商品超短的保管期和高損耗的商品性質。自營生鮮做到不賠錢就是好把式了生鮮部門要賺錢，省才是最重要的這裡的省就是指損耗控制。只有嚴格完善的損耗控制，才有生鮮部門的利潤。 有的時候會有這種情況。但是經過調研，供貨商送來的商品質量不好。市場同時期的該類產品確實質量都不好，那麼這個時候收貨部門的負責人應當靈活對待。這個靈活取決於商場管理人員對於市場商品質量的掌握，生鮮部門每天凌晨的市調就尤為重要。 把損耗發生看做是一個鏈條的話。就幾乎掌握了超市商品損耗控制全部，那麼構成這個鏈條就有很多要點。掌握了生鮮部門損耗控制的要點。因為生鮮商品的控制點是最多的掌握這個，其他部門損耗控制就是小菜一碟。當超市的毛利率平均毛利率降到10%時候，損耗控制就是管理水平和贏利能力的保證和具體表現。常用這個考管理人員，能夠達到4點的屬於入門級別，最多做做超市百貨，能夠達到5點的可以做乾貨食品，達到6點的可以負責生鮮，能夠完全答上的基本上做個店長沒有問題，當然只是從專業技術層次上講的訂貨：損耗控制的第一步不是別的就是訂貨。貨是哪裡來的訂來的損耗是哪裡來的也是訂來的訂貨是損耗控制的源頭。才幹做到把緊損耗控制的大門。曾經有個管理人員，只有科學合理的訂貨。認為春節期間是豬肉消費的高峰，而春節期間屠宰廠、攤販均關門，所以在臘月29購進了10噸半片豬肉，以期春節期間取得良好的銷售。