在MBA的面試中，關於衝突的問題經常出現，在實際的工作中也是一樣，只要有人的地方就有衝突。而作為管理者，他的一個重要使命就是解決衝突。很多學生遇到這種問題後首先想到的就是要避免衝突，但是我們要知道，衝突可不一定是壞事，有的時候衝突反而是好事兒。我們先來看一下衝突的定義：在兩個或兩個以上的成員、群體或組織之間由於感受到彼此的差異所導致的異議或對立。而衝突又分為實質性衝突（比如利益衝突）和情緒性衝突（看人不順眼）。遇到衝突我們要理解，先沉住氣，看看這個衝突是個什麼樣的衝突，而不是上來就管理或者逃避，當然，逃避衝突的領導不是一個合格的管理者，大家可以找個機會去投訴這樣的領導。
接下來我們看一下衝突的特徵：
1、客觀性（有人的地方就有衝突）
2、二重性（建設性衝突與破壞性衝突）
3、程度性（有的衝突隱藏於組織中，表面風平浪靜，其實暗流湧動；）
4、主觀知覺性（每個人對於衝突的感受是不一樣的，有的人認為是毛毛雨，有人認為是天大的事）
作為管理者，我們要了解衝突的特徵，然後進行把握。那我們要解決的是衝突和績效的關係，解決好了能夠提升團隊績效，解決不好那就可能樹倒猢猻散了。那麼我們對於良性衝突（也就是建設性衝突），它能夠促使績效的提升，通常我們所說的鯰魚效應就是這樣的：衝突各方目標一致，實現目標的途徑手段不同而產生的衝突，這樣的衝突在可控範圍內不需要付出時間，讓其暴露，還能夠促進組織績效提升。而破壞性衝突（也稱破壞性衝突）是由於衝突各方目標不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾而產生衝突，這會導致組織績效下降。所以衝突水平與績效水平是一個倒U型關係，有一個閾值，在閾值之內衝突和績效是正相關關係，超越了這個閾值，衝突越大，績效越糟糕。
所以管理者對沖突的管理應該是一種靈活的動態的管理。這就引出衝突管理的原則：
1、倡導建設性衝突，避免破壞性衝突，將衝突水平控制在適當的水平；
2、實行全面系統的衝突管理，而不是侷限於事後的衝突控制和處理；
3、具體問題具體分析，隨機制宜處理衝突的原則；
所以對於衝突不能一刀切，一刀切容易出亂子！那麼衝突也有一定的管理策略，在這裡我給大家推薦兩種模型，感興趣的同學可以深入學習。
在MBA的面試中，關於衝突的問題經常出現，在實際的工作中也是一樣，只要有人的地方就有衝突。而作為管理者，他的一個重要使命就是解決衝突。很多學生遇到這種問題後首先想到的就是要避免衝突，但是我們要知道，衝突可不一定是壞事，有的時候衝突反而是好事兒。我們先來看一下衝突的定義：在兩個或兩個以上的成員、群體或組織之間由於感受到彼此的差異所導致的異議或對立。而衝突又分為實質性衝突（比如利益衝突）和情緒性衝突（看人不順眼）。遇到衝突我們要理解，先沉住氣，看看這個衝突是個什麼樣的衝突，而不是上來就管理或者逃避，當然，逃避衝突的領導不是一個合格的管理者，大家可以找個機會去投訴這樣的領導。
接下來我們看一下衝突的特徵：
1、客觀性（有人的地方就有衝突）
2、二重性（建設性衝突與破壞性衝突）
3、程度性（有的衝突隱藏於組織中，表面風平浪靜，其實暗流湧動；）
4、主觀知覺性（每個人對於衝突的感受是不一樣的，有的人認為是毛毛雨，有人認為是天大的事）
作為管理者，我們要了解衝突的特徵，然後進行把握。那我們要解決的是衝突和績效的關係，解決好了能夠提升團隊績效，解決不好那就可能樹倒猢猻散了。那麼我們對於良性衝突（也就是建設性衝突），它能夠促使績效的提升，通常我們所說的鯰魚效應就是這樣的：衝突各方目標一致，實現目標的途徑手段不同而產生的衝突，這樣的衝突在可控範圍內不需要付出時間，讓其暴露，還能夠促進組織績效提升。而破壞性衝突（也稱破壞性衝突）是由於衝突各方目標不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾而產生衝突，這會導致組織績效下降。所以衝突水平與績效水平是一個倒U型關係，有一個閾值，在閾值之內衝突和績效是正相關關係，超越了這個閾值，衝突越大，績效越糟糕。
所以管理者對沖突的管理應該是一種靈活的動態的管理。這就引出衝突管理的原則：
1、倡導建設性衝突，避免破壞性衝突，將衝突水平控制在適當的水平；
2、實行全面系統的衝突管理，而不是侷限於事後的衝突控制和處理；
3、具體問題具體分析，隨機制宜處理衝突的原則；
所以對於衝突不能一刀切，一刀切容易出亂子！那麼衝突也有一定的管理策略，在這裡我給大家推薦兩種模型，感興趣的同學可以深入學習。