員工得不到自己所付出的回報，然而公司認為你也就值這麼多錢而已！任何一個企業都有這樣的問題，每逢節假日過後面臨員工出走的情況，為什麼？因為利益沒有分配到位（不排除特殊情況的離職），你老闆掙了100塊了，卻只給員工5毛錢，這像話嗎？答案是肯定的！這樣的企業是留不住人才的，員工需要發展有能力、有潛力、有耐力，任何人都需要向企業證明自己值多少！而不是公司開給你3000元月薪你就只做3000元月薪的事情，我們應該去做到開3000元月薪做到4000元月薪的效果，公司績效考核制度自然會看得到你的努力和付出，任何一個企業都需要一套行之有效的績效考核制度，而這樣的制度不易被外力影響，這樣的制度不是畫餅充飢，那麼企業自然將會擁有一群強大的團隊來和企業一起打拼！謝謝，個人觀點！

不要怕給員工多發錢。

很多老闆一天到晚算計成本，總想著控制員工的工資，這是一個非常錯誤的思想。21世紀，最重要的資源是人才。隨著中國社會老齡化的開始，勞動力越來越成為稀缺資源。人力資源的競爭暗流湧動，以我招聘的經驗來看，同一個人（往往是很普通的員工）會有多家公司爭搶。只有讓員工掙到錢，最好是比同行業的其他公司多掙一些，員工才不會天天想著跳槽。

一些老闆無法控制自己的情緒，對員工呼來喝去，想罵就罵。殊不知，90後已經成為員工中的多數派，他們在家裡有多少人受過很大的委曲？他們選擇工作單位，甚至第一個考慮的根本不是工資的高低，他們最看重的是工作得開心。老闆可能會怪員工沒有心理承受能力，但是老闆有沒有想過，根據新時代員工的特點來轉變自己的管理風格呢？

做到以上兩點，員工的流失率就會大大下降。尊重是核心，讓員工有尊嚴，是最好的留人之道。

作為一個員工來說，我留在一個公司，看三條：

一，良好的晉升發展空間。作為一個年輕人，肯定有一個合理切實的人生職業規劃，在這個公司裡能看到實現的可能。

二，合理的薪資。為公司創造的價值和自身得到的是否成正比，高職低薪或者低職高薪都會動搖。

三，公司領導的人格魅力。情商超高，就是讓你覺得跟著他，人生充滿無限可能。

以上三條如果都有，肯定能待下去，當然有其中一條也可能會留下來。

我認為扯淡都沒用。不要談理想，不要畫餅。

就只有兩點：錢和權。

多麼樸素的真理，大家都懂。

需要錢的員工，留住他只有一個條件，那就是薪酬，人家就是要錢，你給人家理想沒用，你就是給他CEO也沒用。just money。

錢到了一定程度，就需要成就感，成就感來自於哪裡？

權。多麼樸素的道理，大家都不懂。

等到了這個程度，就需要工作上的認可，體現在職位的晉升上。要想留住他，那就晉升。

需要啥，你給啥，才能留住。

儘管現在大家都迫於生計壓力留著。

等這些滿足了，我們在好好談談理想可否。

理想還是要有的，萬一實現了呢！

這是一個比較複雜的問題，從根源上簡單說就是比較合理的滿足員工，且不超出員工價值。

如果超過價值且留不住員工，則不必留住這樣的員工。

怎麼樣算滿足 1收入 達到行業的較高水準

2 企業的福利待遇，福利花費較少但是卻比工資還能拉攏人心

3 企業自身的文化 不論企業大小，有一個文化方向目標

員工願不願意在一個公司待，通常只有三種考慮因素:有滿意的工資待遇，有值得的人，有利於個人長遠發展。現在我們來逐一看。

1.有滿意的工資待遇。這個是最大眾的因素，很多人員工能願意長久地在一家企業帶下去，是因為工資待遇還不錯。也許在同行業裡比較起來並不一定是最好的，但考慮到離家遠近，熟悉的環境等，還是不值得跳槽的。

2.有值得的人。也許有的老闆上司，或者某個前輩對自己有知遇之恩或者比較有個人魅力，在曾經的某個時刻幫助過感動過自己，三國時期的諸葛亮對劉備就屬於這種感情。

3.有利於個人成長髮展。這種員工是較為理性的，他們有些自己個人的長遠規劃，他們的每一步都在圍繞個人價值提升而準備。如果他們在公司裡能看到這種希望，那麼也會願意待下去。那些陪伴公司一步步成長的元老，多屬於這種情況。

綜觀以上三個方面，第一種工資待遇是最容易做到的，而且見效快，但所獲得的忠誠度卻是最低了。第二種是最難的，不過卻是最走心的，只要不是受了太大委屈，在一家企業一輩子都有可能。第三種是我個人最為贊同的，一個讓人能看到自身價值體現的企業，是有朝氣的，也是在良性蓬勃發展的。

讓員工對待公司有一種找到自己事業感的狀態最好。

1.良好的管理團隊。很多員工因為公司而加入，因為上司而離開，可以說抓不抓的住員工的心，還是看你用了一批什麼樣的管理者，打造了一隻什麼樣的隊伍，如果管理者能夠把招聘到的員工當成後備力量培養，並幫助他成功從而實現自己的成功，那麼，你的員工還會到點下班嗎？

2.員工其實很明白，混日子就是混自己的道理，他如果在混日子，多半是對公司失望了，或者某些人失望了而又沒找到合適的機會離開。公司要能篩選出價值觀相同的人，也有有相應的管理流程能儘可能避免這種情況的發生

3.薪水要具備至少中等偏上的收入，不一定要最高的，因為崗位和崗位也不同，但是一定不能中等或者偏下，更不能抱著一種員工離開我找不到更好的工作到自戀感，寧可少招聘人員但多給薪水，也不要100塊錢去買大白菜，回來等著傻白甜留下為你工作。薪資本身就是對員工的一種尊重，這個社會如果還採取榨取員工那點薪水的方式讓企業發展，這樣的公司本身就不值得加入的。

4.大格局領導員工是必要的，要讓員工覺得你是個敞亮的人，曾經遇到老闆和下屬說，沒事，我不介意你的薪資比我高，我給你申請。當時感動的眼淚都出來了。當然也有工資不給你長或者長很少，然後開始給你發雞蛋衛生紙水果什麼的，還特別強調福利好的話，這基本就是公司走下坡路的前奏了。

簡單點說就是，公司不把員工當外人，管理層致力於公司發展和人才培養，給員工提供平臺成長、生活，一起把公司的事業當成自己的事業。

別碰網上說的那幾句話無論是不是馬雲說的--錢給少了，心受委屈了

我看了一下大家的回答，說的都很好，圖文並茂的，我也來談談我的想法。

要想抓住員工的心，首先得知道ta的心在哪裡。一個員工心思不在這家公司或者不在本職工作上，那是怎麼抓都抓不住的，當然這樣的員工也是公司不需要去抓的，做做思想工作，能繼續好好做就繼續做，不能的話就只能分道揚鑣。

要想抓住員工的心，就要回歸到員工在這裡上班的初心上去，要抓初心，想掙錢想升職想學技能，等等等等。每個人的想法和初衷都不一樣。在符合公司制度和員工能力陪匹配的前提下，想掙錢的給錢，想升職的升職，想學習的培訓，換句話說，用ta想要的抓住ta。

我感覺這個和談戀愛是一樣一樣的，摸清脾氣，投其所好，讓其欲罷不能。

我看有的人提到人文關懷，公司文化等方面，我也很贊同，但這些都是輔助手段，在這個通透和開放的社會里，還是直接一點來的痛快。比如，我就想要漲點工資，你跟我談文化談願景談價值觀，就是不談錢，很明顯，耍流氓。

要抓住員工的心實際就是滿足員工的需求。下面我們分析一下人生不同階段的不同需求，然後按類別區分並滿足，可以抓住員工的心。

馬斯洛理論把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實現（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。

按照這個理論，我們的員工大部分是屬於小康階段對於歸屬感的需求追最為看重。那要抓住就要想方設法滿足員工的歸屬感。

讓員工廣泛參與企業的管理。首先是開展不同形式的活動，比如勞動競賽，可以評先評優，倡導分工與協作，弘揚責任意識給企業帶來的實際效益，培養員工的主人翁意識。其次是讓員工最大限度地參與企業的決策，對於企業的經營目標、生產和銷售任務等，可以透過自下而上的協商來予以確定，不僅有利於目標和任務的實現，又培養了員工的歸屬感。採納員工的合理化建議、鼓勵員工進行創新、獎勵員工的貢獻，對優秀員工及時給予肯定、表彰和獎勵，使之在企業中獲得更多人的尊重，有利於最終培養員工的使命感和歸屬感。

展開公平合理的競爭。物質條件是最直接的現實回報，能夠有效地滿足員工的基本要求，為員工的生活提供了物質保障。在眾多的離職原因中，位居前列的不是薪金待遇不滿意，而是覺得沒有發展前途和受到不公平待遇。沒有人喜歡平庸，尤其對於那些年紀輕、幹勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用，更能培養歸屬感。

讓員工共享企業的成果。企業的成果要讓每一位員工分享。效益好，大家都要增加收入；福利待遇要恩惠於每一位員工；領獎就一定讓大家去，而不是隻領導去享受這份光榮。歸屬感強大的企業，必定有科學合理的激勵機制。歸屬感最終表現為感情的依戀和融入，但是，沒有現實的、穩定的物質待遇，談員工的歸屬感就顯得十分蒼白。要讓員工有一個公平合理、積極向上的工作環境，讓管理層與員工多交流、多溝通，使所有員工融合成一個共同追求、共同發展的團隊。

讓建立合適的企業文化並深入人心。在企業文化建設過程中，企業應向員工輸送一種崇高的情感意識，讓員工懂得熱愛企業就是為國家作貢獻，熱愛企業就是熱愛自己。企業是員工成長與體現才智、實現自我價值的舞臺，是獲得社會認可的最直接空間。

留下員工，是團隊建設的重中之重。但是，做過多年的員工，也做過領導，也開除過員工，更是被開除過哈哈，也曾被多各種套路挽留下來。今天回答一下你的問題。為什麼員工留不下來

1.騎驢找馬

員工難以像老闆那樣思考，認知都有侷限，騎驢找馬，說明還沒有看懂公司和未來規劃。或者說沒有給員工歸屬感和滿足感。

2.好高騖遠

員工好高騖遠，也是年輕盲目的因素；年輕氣盛，很多時候奮不顧身，要麼就是身不由己。

3.遠走高飛

員工長能耐了之後，如果沒有能養住員工的大池子，自然就遠走高飛。所以，企業成長，要考慮到員工生存和生活以及發展的空間。

4.庸才自走

走了就都了，不多聊。

讓員工能夠賺錢，賺到自己相對滿足的錢，能夠滿足一定的需要，才是留人的第一要素。如果賺錢很多，留下來的機率自然就多了很多哦。員工留下來的原因，很多，但是不賺錢，一切都是白搭白呀。

我最不提倡用情留人。因為但凡依靠感情來留住員工，這是迫不得已，估孤注一擲的最後一招了。當然，用情，也是有效的，只是不要作為唯一一個理由和方法。

用股權留人，是目前當下很多企業都採納的一個方法。好使嗎？對一部分人好使，對一部分人也不好使。但是不得不承認，股權，是留人的一個重要手段，就是用未來的錢來留住員工的每一個階段的當下。

企業願景和戰略規劃，可以讓員工看到企業成長過程中自己的未來。時刻讓員工看到希望，並且有榜樣的讓員工看到自己明天的自己。

文化，企業文化，是培養員工忠誠度的重要手段。說是手段，有點牽強，因為文化不是一個點的文化，而是一個系統一個企業綜合體現的行為和價值觀。就好比基督教徒很難成為佛教徒，反之也是。

給與員工真正的關愛，有的企業關心到了員工的住房、結婚，不只是五險一金，甚至是連員工的家屬和小孩都照顧到。就是給員工一個安全感。

員工總有一些表現突出，有才華和能力的人，這樣的人要麼進入到競爭對手的公司，要麼就自己創業成為你的對手了。不如拿出一塊業務讓員工來內部創業，你們把錢分好就OK了哦。

我覺得要留住人才，要從以下幾個方面著手：

1.要想留住人才必須建立完善合理的薪酬制度。

2.對每位員工能力高低，貢獻大小做正確的評估及設定有效的考核績效。

3.建立以人為本的公司文化.

4.幫助員工建立合理的職業規劃及技能培訓計劃。

5.建立有效的人才管理機制，讓每個人才各需其能，發揮他們的潛質

根據馬斯洛的需求理論，人的需求是分級別的。

公司要留住員工，就要理解人性需求。HR需要是辦個心理學家，而老闆更要成為洞察人性的大師。我認為，企業留住員工，要從物質激勵、情感滿足、自我實現三個方面做起。

第一，物質激勵。大部分員工來工作的第一動力，都是為了賺錢，而不是幫助老闆實現創業夢想。因此，物質報酬充足，福利優厚，將是留住大部分員工的撒手鐧。這需要企業制定有效的激勵機制和考核機制，實現獎懲並用、能者多得。對於如何設計績效考核和激勵制度，已經有大量商科學者對此進行了研究，故在此就不一一羅列。大公司的考核和獎勵可能比較複雜，小公司的則往往相對簡單，但其邏輯都是相同的。華為的狼性文化和阿里的打雞血文化，都是建立在強大物質獎勵的基礎上的。因此，做好物質獎勵，是留住員工的第一步。但老闆們也需要注意，物質獎勵雖然能留住大多數人，但畢竟人和人的需求不盡相同，所以有些人，特別是有才華的年輕人或者是技術骨幹，又或者現在比較推崇自我個性的95後，有時單純的物質獎勵可能不足以留住他們。

第二，情感滿足。物質獎勵雖然是基礎，但如果物質獎勵導致企業內部出現惡性競爭的情況，則對企業的發展也十分不利。這種情況，在銷售團隊十分常見。往往銷售員會因為業績分紅的關係，而無法互助互利，只著眼個人的成績。這種情況下，及時調整激勵制度固然重要，但企業一定不要滿了情感方面的建設。我黨的政委，就是管理思想和情感工作的，企業也可以效仿，讓HR除了算算工資外，可以多進行團隊建設。人類的情感的需求一經滿足，認可公司的文化和氛圍，則往往能主動為公司做出貢獻。那種工廠都要到了，員工自發不拿工資也繼續留下幹活的案例，就是因為老闆平時和員工共進退，得到了員工們的充分信任。

第三，自我實現。自我實現是人類需求中的較高階層，往往也是老闆們容易忽視的一點。真正有才幹的人，到哪裡都賺錢，老闆只考物質獎勵是留不住的。只有充分給予了這類員工自由，讓他們有發揮的空間而非唯命是從，才能獲得他們的尊重和忠誠。對於這型別的人才，老闆在保證前兩點之上，還要做到大膽放權。

老闆只要在這三點上做到最好，就不愁留不住員工。總之，對於需要大量人工的公司，做好物質獎勵和滿足情感需要最重要；對於精英團隊，則要幫助他們實現自我，讓他們和企業一起成長。

前幾天看到一個類似的案例，講的是員工提出離職，領導就問有沒有找著下家，員工說已經找好才提出離職，遇到這種情況肯定沒辦法，員工有更好的發展，作為領導也只能祝福，側面說明我們的員工很優秀，領導沒法挽留也就放手了。但是這時候一個優秀的人才離職勢必會對公司其他在職的同事造成一定的影響，那我們需要怎麼做呢？我們先來看領導是怎麼做的。

領導做了三步，第一跟離職的員工說我會親自幫你寫推薦信，讓別的公司的人知道我們這出去的人多麼優秀；第二因為你對公司業務比較熟悉，以後如果有合作機會隨時可以回來；第三加入我們的前員工群，進入前員工計劃，每年有一次前員工聚會和交流。從以上案例我們可以看出來，員工已經找到工作，新工作肯定有更好的崗位和薪水，說明我們公司的薪資福利還有提升空間。那麼這時候我們可以做的就是讓公司人力資源部門市調同城同行業的薪資福利水平，和自己公司的薪資福利對比，再進行調整，如果企業效益好，可以比同行業稍微高一些，這樣也可以吸納更優秀的人才，如果企業效益一般，那麼至少我們要和本地同行業公司持平。

員工隨時可以回來，這說明員工得到了公司的認可，員工也很優秀。對於離職的優秀人才來說，如果適應不了新公司，第一考慮的肯定是能不能回去以前的公司，畢竟業務熟悉，領導熟悉，能回去肯定回去了。這樣的做法也可以給公司在自己員工中樹立良好的口碑，讓員工有歸屬感，對離職的員工都那麼好，對在職的更不用說了。

加入前員工計劃，因為我們有了前兩步，如果員工再回來肯定是認可公司的企業文化薪資福利這些，忠誠度肯定會大大提高，也省了培訓的環節，節省了資金成本和時間成本。

綜上所述，留住員工無外乎錢和感情。如果錢給不到位，至少我們不能比同城同行要差，工作也是為了錢，在薪資福利這塊不能委屈自己的員工；人都是有感情的，那麼我們也要讓員工在情感上認同公司，為公司做宣傳，營造良好的口碑，這樣既可以讓更優秀的人才留在公司也可以讓客戶對公司更加信賴。

企業人才工作簡言之：選、用、育、留。

留人的方法有很多，加薪、晉升、轉崗、股權……留人留心，低層次的留人既增加了成本又留不住，如何不掃別人的面子而且沒有增加企業成本的留人，HR水平就不一般了。

在這裡，我理解留人的從目標群體來分，大對待有三類：

一類是對比過往的勞動力紅利，招工難，新人招工後，因為某些原因，很快就走了；

第二類是新入職員工，本來招聘新員工作為儲才，但是往往入職培訓結束，三個月或六個月後能留下的不過半了；

第三類是在企業裡能頂崗且績效優秀的技術、銷售、管理等人才。

對應的從年齡上分，大致有30歲以下、30-40歲這兩大類。

我們就從年齡上細分，遵循留人留心的原則，來考慮如何留人：

一、30歲以下的員工，多是新入職或者入職時間短，職業並不穩定。職業目標、方向並不清晰，屬於一邊工作一邊摸，對他們來說，離不開網路，不喜歡過度約束，最好的吸引就是給予其職業指導和良好的企業溝通氛圍，企業可以幫助他們開展職業興趣測評，開展職業生涯規劃，安排教練或者導師幫助他們解決工作或思想上的疑惑，用暖心的工作環境留住他們。

二、30歲-40歲的員工，有一定技能和能力，有的身居要職而且多半已經結婚生子，揹負著掙錢養家、陪伴孩子的使命和需求，福利、工作時間、鍛鍊機會、工作氛圍等比較適合他們，薪資是一方面，但是這個年齡段的人，薪資調整並不是唯一解決辦法，而且會帶來企業成本持續培訓，並且企業原本可以提供一些彈性工作時間、休假、輪崗等機會，員工有更多的照顧家庭的時間、有拓展自己能力的機會等等對薪資的關注度或者會下降。

三、40歲以上、50歲上下的員工，很多由於年齡、心態、技能原因，選擇主動離職的較少，如果在這個年紀仍然選擇重新就業，或者職位調整（比如退居二線）、薪資、股權等方面可能導致員工不滿，就需要在這方面多下功夫去研究。

總之，被動留人是下下策，好的做法應該是完善公司管理，在留人方面下大力氣，提前做好企業人力資源政策的設計、組織文化建設及資訊溝通，及早預防、疏通，避免出現企業被動局面。