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服務逆天的海底撈上市了！

海底撈在港交所上市，市值近1000億港幣，成為中國市值最高的上市餐飲企業，創始人張勇身價近600億人民幣。

兩年前，張勇第一次在港交所敲鑼的時候，並未吸引如此多的媒體目光。當時，海底撈的全資子公司頤海國際上市，被外界認為是海底撈上市的前哨。

兩年之後的9月26日，張勇在港交所再次敲鑼。鑼聲落下，海底撈正式在香港上這個出生於四川簡陽的70後，經歷了20多年奮鬥，最終站在了名利場的中央。

壹

從4張桌子到千億巨頭

一個技校生的逆襲

你很難想象如今身價600億，掌舵中國最大餐飲巨頭的張勇只是一個技校生，沒有背景沒有學歷。

“靠雙手改變命運”，是張勇常說的話之一，這一切的起源和終局都來自這句不認輸的“大道理”。

簡陽是張勇的老家，也是四川省農業人口最多的一個縣，經濟並不發達。張勇的家庭也不富裕，童年時恰逢物資匱乏期，他印象最深的回憶幾乎都與之相關。

少年時期的張勇，並不愛讀書，初中畢業之後在父母的要求下進了簡陽一所包分配的技校學電焊。不過在技校，他結識了人生的好朋友，也是他後來的創業夥伴——施永宏。

1988年，張勇畢業後被分到國營四川拖拉機廠當電焊工。彼時，中國的改革開放浪潮正在激烈湧動，不少人辭去鐵飯碗“下海”，幸運者們則成了中國的第一批“萬元戶”。看到別人發財，張勇也開始渴望外面的世界，他不再滿足每個月93.5元的工資，尋找做生意的機會，他倒騰過違法的“博彩機”，結果錢被人騙去了，生意不疾而終。之後倒賣過汽油，也失敗了。

兩次賺快錢失敗的經歷，讓張勇意識到，“我這樣沒有上過大學的人，沒有背景，還不認命的人，只有一條路可以走，就是別怕辛苦，別怕伺候別人。”於是在工作之餘，張勇開始做起了麻辣燙的生意。

兩年之後，1994年3月20日，張勇跟女友舒萍，以及施永宏及其女友李海燕，四個人湊齊8000塊，打了四張火鍋桌，開起了火鍋店——海底撈的第一家店。

四個人都不是做餐飲出身，海底撈的口味自然也沒有什麼競爭力。

張勇承認，海底撈從創立之初，就不是靠味道取勝的，“那時我連炒料都不會，火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多賠笑臉……這也算歪打正著，因為火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。”

而關於海底撈“變態”服務的開端，2011年的《中國企業家》雜誌曾經有過描述：

“開辦火鍋店初期，一天，當地相熟的幹部下鄉回來，到店裡吃火鍋。張勇發現他鞋很髒，便安排一個夥計給他擦了擦。這個小小舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。

一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時誇海底撈的一種辣醬好吃。第二天張勇把一瓶辣醬送到她家裡，並告訴她以後要吃海底撈隨時送來”。

這樣的服務，也讓海底撈逐漸在簡陽做出了名氣，也招攬了不少回頭客。

1999年，張勇決定讓海底撈“走出去”，第一站選在了西安。而後從西安到鄭州再到北京、上海……海底撈的火鍋版圖不斷擴張。

“五年以後，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來，那五年後一定面臨國際化的問題”，2013年時，張勇如是說。

五年過去了，海底撈沒有完蛋，不僅活了下來，而且活得還很好，並且確如張勇所言，走上了通往國際化的道路：去港交所上市了。

截至上市前，海底撈擁有及經營的餐廳數量已經達到了320家，包括中國內地的296家餐廳以及24家位於臺灣、香港及新加坡、南韓、日本、美國的餐廳。而根據此次招股書，至今年年底，海底撈將開設180~220家新店，此次募集的資金60%將用於門店擴充。

貳

海底撈變態服務背後的奧秘

“如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。”

延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。

這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。

比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用4個段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。

01 海底撈在KPI上走過的彎路

1 KPI並非越細越好

當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。

在KPI這件事上，我們是走過彎路的。

比如我們曾經嘗試把KPI細化。

有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。

客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。

這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！

後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

2 考核翻檯率的坑

後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。

結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”

我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？

後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。

02 去掉所有KPI，只考核一個柔性指標

但是總得考核啊。

後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的資訊：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。

我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。

怎麼考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。

03 為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？

1 避免因管理者造成的不公

在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。

小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。

當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。

所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。

2 避免“非正式組織”的負面影響

計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。

我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？

我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個幹那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。

為什麼啊？

真相是這樣的：吧檯那邊的小姑娘已經明確告訴他了，“不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了”。

——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。

你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少，一下就簡單了。

我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

04 知賢之近途，莫急於考功

張勇看來：餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。

怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。

中國管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。

西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。

說的其實是一個意思。

當海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。

05海底撈的秘密：把員工當人看 把服務做到極致

1 授權

開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。

海底撈的授權到了什麼程度？

海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權，如何不讓員工有主人感？

2 待遇

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？

3 真誠

那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。

這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。

海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性?

4 尊重

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑膠手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？

5 承諾

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。

他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？

叄

千億海底撈早已不再是一家火鍋店

先來看一張圖：

海底撈創始人張勇夫婦及施永宏控股7家公司間接控制8家有代表性的產業上下游公司，完成了對火鍋全產業鏈7大環節的佈局。

包括其：調味品、食材、供應鏈、技術等等，加之海底撈的特色服務以及火鍋在餐飲領域中的優勢，光火鍋相關產業鏈上的拓展延伸一年就能給海底撈帶來不小的收益。

申銀萬國在8月底的研究報告中指出，海底撈成功因為服務好是典型的倖存者偏誤，背後核心是集團強大的全產業鏈佈局與開放生態。

1）底料環節：頤海國際不僅確保海底撈底料的長期更新且穩定，且第三方業務發展迅猛，18H1整體淨利潤增長170%主要由第三方業務貢獻。

2）食材環節：扎魯特旗為海底撈專門提供優質牛羊肉，蜀海供應鏈已衍生至為七天便利店、九毛九、麻省理工等熱門餐飲與便利店提供食材全案總包，有望成為中國Sysco。

3）管理環節：微海諮詢深耕餐飲培訓賽道，將海底撈大學轉變為招聘+培訓+諮詢一體的管理培訓企業。

4）技術環節：蜀韻東方深耕餐飲裝修，紅火臺專注餐飲SaaS

家族企業的獨門生意是難以成為如今的巨頭的，在這龐大的火鍋生態鏈背後其實是張勇和海底撈的另一面：“冷酷”。

2007年，在海底撈的生意快速發展的時候，張勇讓跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友施永宏下崗了。

更讓人匪夷所思的是，張勇不僅讓施永宏下了崗，而且還以原始出資額的價錢從施永宏夫婦手中買回 18％的股份，成了海底撈絕對的掌控者。

作為朋友，張勇顯然不厚道；然而，作為公司的創始人，張勇不分親疏，一切以結果為導向。因為海底撈要想成為一個現代化的企業，就必須解決家族企業創業者天花板的問題。

“家”和軟性指標是海底撈的文化，但一味的講仁慈是難以打下江山的，越是要讓員工有家的感覺，作為掌舵人越是要撐起大梁殺伐果斷，其實正是張勇的雷霆手段和菩薩心腸，海底撈這些年的發展才越來越好。

最後，講一個段子

海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。

張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。

他說，你們就值300萬？乾點正經事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）

他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。

張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什麼。

張勇答，可能是因為我比較善良吧。

從另一個方面看或許張勇的“冷酷”是保護企業和員工帶著鋒芒的善良！

老炮有話說：

其實不管是對顧客的“變態服務”、對員工的善良，對管理的雷霆手段。不管是管理還是營銷，背後都繞不開“人性”二字！

就像張勇被問為什麼成功的回答一樣：“善良”，海底撈的成功正是充分踐行了心理學的互惠定理。

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