相關資料：
如何進行質量管理
質量管理水平上不去，終究是因為實踐中有許多問題沒有想清楚，理論水平不夠，缺乏系統完整的思考，缺乏總結。我希望把我多年的工作實踐進行一些總結，與有興趣的人士探討.
質量管理的其目的和意義何在？
1、要弄清質量管理是做什麼的，首先要明白什麼是質量？質量是包含在產品或服務當中的固有的一種屬性。它包括：產品或服務提供的實用性、經濟性、安全性、可靠性、方便性等。
2、什麼是好的產品質量？
現代質量管理學認為：質量就是滿足顧客的期望的程度。所謂好，就是充分滿足顧客的期望。
3、顧客的期望是什麼？
一般來說，顧客的期望是：快速、物美、價廉、方便（服務）。
4、產品質量由什麼決定的？
產品質量是由過程決定的，它包括：
工作質量：研產銷各階段輸入輸出的正確性；尤其是產品規劃和立項工作的前瞻性和正確性；
設計質量：設計成熟度；標準化通用化覆蓋率，達標率；
部品質量：部品的可靠性，不良率；
工藝質量：製造的工藝水平，直通率；
5、顧客的期望與過程要素之間的關係見下表：
因此，質量管理的目的是透過組織和流程，確保產品或服務達到內外顧客期望的目標；確保公司以最經濟的成本實現這個目標；確保產品開發、製造和服務的過程是合理和正確的。
其意義在於組織中建立一種保證體系，使產品和服務在可預見的範圍內，滿足內外顧客需求，樹立品牌忠誠度和美譽度，從而實現公司的經營和戰略目標。
研發的質量管理是各階段管理的龍頭，產品質量80%是由設計決定的。因此，做好研發的質量，也就為保證產品的質量打下了堅實的基礎。
質量管理的目標是什麼？
質量管理的目標：多、快、好、省。具體量化指標可以參照標杆或是縱向對比，制定當年的目標。
研發的質量管理目標：“第一次就把事情做對”。量化指標是BOM更改率或更改次數。研發的設計更改次數是很多的，這個目標是一個很大的挑戰；需要思想和流程的變革和創新才能達到。
質量管理重要的準則是行動!所遵循的原則是：流程管理，閉環管理，從一而終。有檢查，有落實，有跟蹤，有反饋，有結果，有始有終。
研發質量管理的特點和難點：
特點：新產品、新技術、新知識、高密度、高強度、高標準；開發人員進度意識遠大於質量意識，爭分奪秒用來形容產品開發過程一點不過。所以，要嚴格貫徹質量流程和標準是很難的，需要不斷最佳化，不斷摸索新方法來滿足開發任務的需要。
難點：難點是如何預防以及快速高效地發現問題，並解決和跟進問題。經常是問題到後面才發現，結果抱怨DQA工作沒有做好。也有的是儘管前面發現了問題，開發人員也承若解決問題，但沒有落實，也沒有人繼續跟進，造成不了了之，到後面又發現來改正。說到底，這方面是系統運作的問題，如何保證體系執行的效率、效果，這是一個非常的大的問題，需要一個專家組進行規劃和實施。這也是一個戰略層面重點關注的問題，需要高層來解決。
研發的質量管理不能脫離整個質量管理的系統，必須延伸到製造和售後服務。瞭解產品各階段中存在的設計、工藝、部品方面的問題，為改良設計，最佳化流程，收集必要的資訊。
質量如何進行管理
質量管理沒有完全一樣的組織、流程和方法，根據每個企業的具體情況而定。在介紹管理方法之前，先來看一看三星Quattroporte是如何對待質量的。
“1992年在歐洲，三星現任Quattroporte李健熙路過賣場，四處搜尋三星的產品，最終發現三星的一款微波爐被擺放在毫不起眼的角落裡，無人問津，頂部一片塵土。他回憶說，這件事，對他觸動很大，當時南韓市場還很狹小，世界市場對三星的評價這樣低，企業怎麼發展？隨即，李健熙發表了“新經營理論”，核心就是建立讓人認可的高階品牌。儘管三星在營銷上不遺餘力，但“對三星來說，技術和質量是建立品牌的先決條件，沒有技術也建立不了品牌。”三星中國部長劉然認為。
“焚燬三星產品抓質量，還有兩個故事。在美國，當三星的產品淪落到地攤上的大路貨後，李健熙下令把三星生產出的一些認為有質量問題的產品，包括電視機、冰箱、微波爐堆到操場上，點火焚燒。剛開始銷售時，出現了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15萬部手機，將其堆積在工廠前焚燬，價值150億韓元的產品，化為塵煙。自1993年開始轉變管理理念，開始從單純追求數量增長轉變為以質量為導向的管理模式，進行了事業結構、人才培養、產品設計和生產、等各個方面的變革，並度過了1998年。”
質量管理的動力和效果來自公司的戰略的要求。具體的方式方法如何？這裡介紹一種國際大公司普遍採用的一種管理組織和思路。全面質量管理的最佳實踐——TQM：
研發、採購、製造、客服四大供應鏈部門之間相互作用，形成TQM組織框架。每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。
每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。單元內部，形成二級三級的活動。這是開展質量工作的基石。
TQM：以實現組織的戰略和方針為目標：
建立一二級組織架構；
建立質量體系/制度；
確定質量目標，進行KPI考核；
二級組織架構
QA：體系維護，審計，問題跟進，追蹤，年月週日報表；
QC：執行標準，檢查，測試，記錄；
QE：問題分析，對策，標準維護；
QA、QC、QE可以是三組人員，也可以是兼職，由一組人員擔任，簡稱QA。人人都是QA。
6sigma是很好的方法和工具，對持續改善提出了一套系統的理論和方法，其在業界的推廣是質量管理的重要里程碑。另外，還有ISO9001質量保證體系，也是前人重要的管理實踐的結晶。
研發階段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，並行工程，DOE，田口法等等。實用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，並行工程。
質量管理的效果，衡量其工作的成效，保證質量工作有效性，穩定性，必須要定期評估。
原則：資料為主，全面客觀。
公式：效果=流程質量×執行力
流程質量=公司戰略×組織結構；執行力=人員素質×規章制度
評估的方法：管理評審，季度/月度/周/日報；
工具：QC七大手法。點檢表、魚骨圖、直方圖、分層的點圖、柏拉圖、散點圖、控制圖。
兩個持續改善實踐的案例
“品質提升工程——DQA專案”和“提升DQA過程能力，降低試產BOM更改率”這兩個專案的開展，開創並建立了我們公司研發質量管理的新局面和新秩序。在此之前，研發是沒有規範的質量控制和管理的，問題層出不窮，生產銷售等部門抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生產效率和產品質量無法滿足市場需求。
透過集團和公司的大力推行變革創新，持續改善，追求卓越的理念和文化等活動，我們先後推出了這樣的改善專案。第一個專案是建立DQA的組織和流程，初步規範制度和流程。第二個專案是針對DQA運作中存在的問題進行更進一步的改善，聚焦在改善ECN上，推動流程的細節改善，取得了不錯的成績，ECN由改善前的基礎型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份資料）。這是非常大的一個進步。當然這些成績，不是個人功勞，是整個團隊和公司各方面共同努力的結果。
DQA還是一個新組織，還有許多問題需要改善，比如，人員的素質、組織的執行力、流程的最佳化等等；還需要拓展到更高層次的管理活動中，比如：體系的維護、專案決策、方法的創新等。這些將隨著整個組織逐步管理規範，逐步完善。
質量管理沒有止盡，不斷探索，不斷改善，滿足顧客期望，提升品牌忠誠度、美譽度，最終為顧客，股東和員工創造價值。
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僅供參考，請自借鑑
希望對您有幫助
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質量管理水平上不去，終究是因為實踐中有許多問題沒有想清楚，理論水平不夠，缺乏系統完整的思考，缺乏總結。我希望把我多年的工作實踐進行一些總結，與有興趣的人士探討.
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1、要弄清質量管理是做什麼的，首先要明白什麼是質量？質量是包含在產品或服務當中的固有的一種屬性。它包括：產品或服務提供的實用性、經濟性、安全性、可靠性、方便性等。
2、什麼是好的產品質量？
現代質量管理學認為：質量就是滿足顧客的期望的程度。所謂好，就是充分滿足顧客的期望。
3、顧客的期望是什麼？
一般來說，顧客的期望是：快速、物美、價廉、方便（服務）。
4、產品質量由什麼決定的？
產品質量是由過程決定的，它包括：
工作質量：研產銷各階段輸入輸出的正確性；尤其是產品規劃和立項工作的前瞻性和正確性；
設計質量：設計成熟度；標準化通用化覆蓋率，達標率；
部品質量：部品的可靠性，不良率；
工藝質量：製造的工藝水平，直通率；
5、顧客的期望與過程要素之間的關係見下表：
因此，質量管理的目的是透過組織和流程，確保產品或服務達到內外顧客期望的目標；確保公司以最經濟的成本實現這個目標；確保產品開發、製造和服務的過程是合理和正確的。
其意義在於組織中建立一種保證體系，使產品和服務在可預見的範圍內，滿足內外顧客需求，樹立品牌忠誠度和美譽度，從而實現公司的經營和戰略目標。
研發的質量管理是各階段管理的龍頭，產品質量80%是由設計決定的。因此，做好研發的質量，也就為保證產品的質量打下了堅實的基礎。
質量管理的目標是什麼？
質量管理的目標：多、快、好、省。具體量化指標可以參照標杆或是縱向對比，制定當年的目標。
研發的質量管理目標：“第一次就把事情做對”。量化指標是BOM更改率或更改次數。研發的設計更改次數是很多的，這個目標是一個很大的挑戰；需要思想和流程的變革和創新才能達到。
質量管理重要的準則是行動!所遵循的原則是：流程管理，閉環管理，從一而終。有檢查，有落實，有跟蹤，有反饋，有結果，有始有終。
研發質量管理的特點和難點：
特點：新產品、新技術、新知識、高密度、高強度、高標準；開發人員進度意識遠大於質量意識，爭分奪秒用來形容產品開發過程一點不過。所以，要嚴格貫徹質量流程和標準是很難的，需要不斷最佳化，不斷摸索新方法來滿足開發任務的需要。
難點：難點是如何預防以及快速高效地發現問題，並解決和跟進問題。經常是問題到後面才發現，結果抱怨DQA工作沒有做好。也有的是儘管前面發現了問題，開發人員也承若解決問題，但沒有落實，也沒有人繼續跟進，造成不了了之，到後面又發現來改正。說到底，這方面是系統運作的問題，如何保證體系執行的效率、效果，這是一個非常的大的問題，需要一個專家組進行規劃和實施。這也是一個戰略層面重點關注的問題，需要高層來解決。
研發的質量管理不能脫離整個質量管理的系統，必須延伸到製造和售後服務。瞭解產品各階段中存在的設計、工藝、部品方面的問題，為改良設計，最佳化流程，收集必要的資訊。
質量如何進行管理
質量管理沒有完全一樣的組織、流程和方法，根據每個企業的具體情況而定。在介紹管理方法之前，先來看一看三星Quattroporte是如何對待質量的。
“1992年在歐洲，三星現任Quattroporte李健熙路過賣場，四處搜尋三星的產品，最終發現三星的一款微波爐被擺放在毫不起眼的角落裡，無人問津，頂部一片塵土。他回憶說，這件事，對他觸動很大，當時南韓市場還很狹小，世界市場對三星的評價這樣低，企業怎麼發展？隨即，李健熙發表了“新經營理論”，核心就是建立讓人認可的高階品牌。儘管三星在營銷上不遺餘力，但“對三星來說，技術和質量是建立品牌的先決條件，沒有技術也建立不了品牌。”三星中國部長劉然認為。
“焚燬三星產品抓質量，還有兩個故事。在美國，當三星的產品淪落到地攤上的大路貨後，李健熙下令把三星生產出的一些認為有質量問題的產品，包括電視機、冰箱、微波爐堆到操場上，點火焚燒。剛開始銷售時，出現了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15萬部手機，將其堆積在工廠前焚燬，價值150億韓元的產品，化為塵煙。自1993年開始轉變管理理念，開始從單純追求數量增長轉變為以質量為導向的管理模式，進行了事業結構、人才培養、產品設計和生產、等各個方面的變革，並度過了1998年。”
質量管理的動力和效果來自公司的戰略的要求。具體的方式方法如何？這裡介紹一種國際大公司普遍採用的一種管理組織和思路。全面質量管理的最佳實踐——TQM：
研發、採購、製造、客服四大供應鏈部門之間相互作用，形成TQM組織框架。每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。
每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。單元內部，形成二級三級的活動。這是開展質量工作的基石。
TQM：以實現組織的戰略和方針為目標：
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建立質量體系/制度；
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QA、QC、QE可以是三組人員，也可以是兼職，由一組人員擔任，簡稱QA。人人都是QA。
6sigma是很好的方法和工具，對持續改善提出了一套系統的理論和方法，其在業界的推廣是質量管理的重要里程碑。另外，還有ISO9001質量保證體系，也是前人重要的管理實踐的結晶。
研發階段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，並行工程，DOE，田口法等等。實用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，並行工程。
質量管理的效果，衡量其工作的成效，保證質量工作有效性，穩定性，必須要定期評估。
原則：資料為主，全面客觀。
公式：效果=流程質量×執行力
流程質量=公司戰略×組織結構；執行力=人員素質×規章制度
評估的方法：管理評審，季度/月度/周/日報；
工具：QC七大手法。點檢表、魚骨圖、直方圖、分層的點圖、柏拉圖、散點圖、控制圖。
兩個持續改善實踐的案例
“品質提升工程——DQA專案”和“提升DQA過程能力，降低試產BOM更改率”這兩個專案的開展，開創並建立了我們公司研發質量管理的新局面和新秩序。在此之前，研發是沒有規範的質量控制和管理的，問題層出不窮，生產銷售等部門抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生產效率和產品質量無法滿足市場需求。
透過集團和公司的大力推行變革創新，持續改善，追求卓越的理念和文化等活動，我們先後推出了這樣的改善專案。第一個專案是建立DQA的組織和流程，初步規範制度和流程。第二個專案是針對DQA運作中存在的問題進行更進一步的改善，聚焦在改善ECN上，推動流程的細節改善，取得了不錯的成績，ECN由改善前的基礎型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份資料）。這是非常大的一個進步。當然這些成績，不是個人功勞，是整個團隊和公司各方面共同努力的結果。
DQA還是一個新組織，還有許多問題需要改善，比如，人員的素質、組織的執行力、流程的最佳化等等；還需要拓展到更高層次的管理活動中，比如：體系的維護、專案決策、方法的創新等。這些將隨著整個組織逐步管理規範，逐步完善。
質量管理沒有止盡，不斷探索，不斷改善，滿足顧客期望，提升品牌忠誠度、美譽度，最終為顧客，股東和員工創造價值。
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