1.
團隊建設與協作案例的可行性
這是我2年前看到的案例，具體是什麼我有點忘了，只能這樣整理一下，先看看我這個案例有沒有可行性，我在詳細備課。我覺得這個案例還是比較經典的，一共出現3個人，具體分析1個人、2個人、3個人的情況，與軟體開發的人員實際操作比較密切。
主要內容：大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟裡有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當廟裡有兩個和尚時，他們透過協商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯；可當廟裡來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不願意幹，其結果就是大家都沒水喝。
當初讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團結的重要性。其實，這個寓言也可以看成是一個專案管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個專案，缺乏團隊協作的結果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團隊內部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現實的問題是，由於個人的能力有限，因而在實施一個專案時，必須建立一個由多人組成的專案組。這個專案組是否能夠和諧地進行團隊協作，將決定了這個專案能否成功。
這個寓言最有意思的地方在於：同樣都是需要溝通與協調，為什麼在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢？難道僅僅是因為人數的增加導致意見不一致嗎？應該說，這個牽涉到團隊協作中三個基本的因素：分工、合作以及監督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發現問題。而一旦超過3個人，這些因素就馬上會將矛盾凸現出來。而為了解決這些矛盾，只有追根溯源將三要素理清。下面我們進行逐個的分析問題所在。
分工：
如果是一項單人就可以勝任的工作，專案經理一般會指派給專人負責。個人獨立工作並無分工的問題。而在同伴（兩人）協作中，彼此則可以透過平等的協商和溝通從而對工作量和工作內容進行有效的分配。而一個大的專案組，由於其成員人數較多，因此在工作量與工作內容的分配問題上，顯然難以透過彼此的平等協商和溝通而得出一個有效並令眾人都滿意的方案。即使專案經理可以進行安排與協調，但這本身就需要專案經理懂得怎樣進行團隊協作。
合作：
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協作中，由於人員構成簡單，在彼此合作、協調、溝通的難度上遠遠低於團隊協作。而在一個大的專案組中，由於其成員身份背景的差異，彼此間的人際關係的複雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。
監督：
監督作為一種協作手段，其存在的主要原因是由於成本和收益的關係存在。用西方經濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。反映在一個大的專案組中，即專案組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監督，就會導致所有專案組成員都偷工減料，從而使該專案徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現地尤為明顯。
而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協作中，彼此可以進行簡單有效的互相監督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。
由此可知，在一個大的專案組中，建立起良好的團隊協作至關重要。因而在對一個專案的管理過程中，團隊協作顯然是不可忽略的重要環節。而在處理團隊協作問題時，建立起合理完善的團隊機制就是首先解決的問題了。
所謂團隊機制，簡單的說，即是對團隊內各成員的分工、合作以及監督等職責的規定。在具體反映在建立一系列規章制度的同時，它著重落實到給團隊各成員建立起其在團隊內的“身份”。而這種身份事實上即是對其團隊職責的反映。所以說，一個完善合理的團隊機制，其重點即是對團隊各成員職責的合理劃分和規定，即是給團隊內各成員都確定一個合理的“團隊身份”。使得無論是專案經理還是組員，都可以找到自己在整個專案中的座標。
那麼，在團隊機制已經建立的前提下，如何在專案管理過程中建立起良好的團隊協作關係呢？
根據團隊協作的三要素，顯然也必須從分工、合作以及監督三方面入手。
如何分工：
專案經理進行分工的原則應該是：團隊每個成員的具體工作及相應職責都必須被合理並明確的劃分。
所謂合理的劃分，即每個團隊內成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配。從前在美國有一種流行的觀點，即如果你擅長做什麼事，那麼你就可以管理其他人做同樣的事。這在今天看來，顯然是荒謬的，因為一個人的業務能力和其管理能力不存在正比關係。但是直到今天，在許多專案組這種情況仍然很普遍，即一個專案經理通常由一個成功的業務員擔任。雖然他在業務上具有出眾的能力，但是一個專案經理的職責顯然更偏重於管理好整個團隊，在專案組中維持良好的團隊協作。這需要優秀的管理才能，顯然，這一情況往往被忽視了。
而所謂明確的劃分，即是使每個團隊成員的具體工作和職責都得到的無法模糊的確認，使得團隊內各成員都必須對其本職工作負全責。
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團隊建設與協作案例的可行性
這是我2年前看到的案例，具體是什麼我有點忘了，只能這樣整理一下，先看看我這個案例有沒有可行性，我在詳細備課。我覺得這個案例還是比較經典的，一共出現3個人，具體分析1個人、2個人、3個人的情況，與軟體開發的人員實際操作比較密切。
主要內容：大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟裡有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當廟裡有兩個和尚時，他們透過協商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯；可當廟裡來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不願意幹，其結果就是大家都沒水喝。
當初讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團結的重要性。其實，這個寓言也可以看成是一個專案管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個專案，缺乏團隊協作的結果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團隊內部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現實的問題是，由於個人的能力有限，因而在實施一個專案時，必須建立一個由多人組成的專案組。這個專案組是否能夠和諧地進行團隊協作，將決定了這個專案能否成功。
這個寓言最有意思的地方在於：同樣都是需要溝通與協調，為什麼在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢？難道僅僅是因為人數的增加導致意見不一致嗎？應該說，這個牽涉到團隊協作中三個基本的因素：分工、合作以及監督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發現問題。而一旦超過3個人，這些因素就馬上會將矛盾凸現出來。而為了解決這些矛盾，只有追根溯源將三要素理清。下面我們進行逐個的分析問題所在。
分工：
如果是一項單人就可以勝任的工作，專案經理一般會指派給專人負責。個人獨立工作並無分工的問題。而在同伴（兩人）協作中，彼此則可以透過平等的協商和溝通從而對工作量和工作內容進行有效的分配。而一個大的專案組，由於其成員人數較多，因此在工作量與工作內容的分配問題上，顯然難以透過彼此的平等協商和溝通而得出一個有效並令眾人都滿意的方案。即使專案經理可以進行安排與協調，但這本身就需要專案經理懂得怎樣進行團隊協作。
合作：
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協作中，由於人員構成簡單，在彼此合作、協調、溝通的難度上遠遠低於團隊協作。而在一個大的專案組中，由於其成員身份背景的差異，彼此間的人際關係的複雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。
監督：
監督作為一種協作手段，其存在的主要原因是由於成本和收益的關係存在。用西方經濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。反映在一個大的專案組中，即專案組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監督，就會導致所有專案組成員都偷工減料，從而使該專案徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現地尤為明顯。
而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協作中，彼此可以進行簡單有效的互相監督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。
由此可知，在一個大的專案組中，建立起良好的團隊協作至關重要。因而在對一個專案的管理過程中，團隊協作顯然是不可忽略的重要環節。而在處理團隊協作問題時，建立起合理完善的團隊機制就是首先解決的問題了。
所謂團隊機制，簡單的說，即是對團隊內各成員的分工、合作以及監督等職責的規定。在具體反映在建立一系列規章制度的同時，它著重落實到給團隊各成員建立起其在團隊內的“身份”。而這種身份事實上即是對其團隊職責的反映。所以說，一個完善合理的團隊機制，其重點即是對團隊各成員職責的合理劃分和規定，即是給團隊內各成員都確定一個合理的“團隊身份”。使得無論是專案經理還是組員，都可以找到自己在整個專案中的座標。
那麼，在團隊機制已經建立的前提下，如何在專案管理過程中建立起良好的團隊協作關係呢？
根據團隊協作的三要素，顯然也必須從分工、合作以及監督三方面入手。
如何分工：
專案經理進行分工的原則應該是：團隊每個成員的具體工作及相應職責都必須被合理並明確的劃分。
所謂合理的劃分，即每個團隊內成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配。從前在美國有一種流行的觀點，即如果你擅長做什麼事，那麼你就可以管理其他人做同樣的事。這在今天看來，顯然是荒謬的，因為一個人的業務能力和其管理能力不存在正比關係。但是直到今天，在許多專案組這種情況仍然很普遍，即一個專案經理通常由一個成功的業務員擔任。雖然他在業務上具有出眾的能力，但是一個專案經理的職責顯然更偏重於管理好整個團隊，在專案組中維持良好的團隊協作。這需要優秀的管理才能，顯然，這一情況往往被忽視了。
而所謂明確的劃分，即是使每個團隊成員的具體工作和職責都得到的無法模糊的確認，使得團隊內各成員都必須對其本職工作負全責。